​过度与供应商纠缠态度而舍本求末

作者 ▏王为人

控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO9000 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。

【案例】

泰杜公司注重供应商管理，对于供应商的要求是质量、成本、交期及配合。之所以泰杜公司强调“配合”，是因为其客户订单变化无常，时有加订单或者订单删除的情况发生，或者更有甚者下了加急订单然后又不要了，就这样剧烈波动的客户要求还高，要求泰杜公司必须很好地“配合”。兵法说：“兵马未动粮草先行”，泰杜公司面临的是不知道“兵马”什么时候动，还要求“粮草”随风而动。泰杜公司必须将客户的要求转移到上游供应商。

但并不是所有供应商都做到这四条都能称心如意。无论如何，绝大多数供应商在态度上还都是积极配合，无论做到做不到，还都按照泰杜公司的要求去做。不是很配合只是少数几家，正因为少，所以才显得扎眼。

供应商质量管理工程师SQE也会发生与供应商的争执。而且就是这几家不是很配合的供应商。有一次加急订单送来的产品不合格率偏高，SQE通知这家供应商的质量部，对方的回复：“是因为时间来不及只做了抽检就放行，但抽检是按照国标GB2828进行的。泰杜公司常常下加急订单，不在自己身上找原因，而是将责任推到供应商身上，说不过去了”。SQE非常生气，要求供应商到公司来说明问题，供应商倒也干脆，说来就来，有什么大不了的，供应商带来了合同，这几年的供货情况、质量状况，泰杜公司加急订单的次数等资料，供应商拿着合同说，合同并没有给你们为所欲为的权利，也没有要求我们必须逆来顺受。双方为此各自据理力争，争吵起来，而且都有发脾气，SQE还拍了桌子。随后SQE给供应商下来一个通知书，要求供应商做出深刻检查，并对当事质量工程师做出严肃处理，并将处理结果上报泰杜公司审核批准，同时将这批产品判为整批不合格产品，退回返工重做。进一步在供应商今年的绩效考核中将供应商“配合”这一指标拉为不及格。供应商不服，上告到泰杜公司的最高管理层。总经理当然不会理会供应商的投诉，驳回上告，把这事打回到采购部，要求采购部摆平这家供应商。采购部知道供应商敢叫板是因为它的产品还是有实力的，采购不敢、也不想贸然就换掉这家供应商。采购找到供应商老板“和稀泥”，结果是供应商老板带着质量工程师来泰杜公司向总经理及SQE赔礼道歉，并带来检查书，表示扣掉这位质量工程师全年奖金，以后会积极配合泰杜公司工作。这事才算完结。

可泰杜公司的计划和生产却对此不满，加急订单就是因为紧急，现在货被扣住，让生产线急的上蹿下跳。天天催着采购和SQE，采购还是和稀泥，但SQE却要坚持原则。销售则直接找总经理赶紧放货，在上上下下协调后，供应商质量部到现场在生产线上将不合格品挑出来。才算平息了销售、计划和生产的风波，完成SQE的诉求，勉强完成了客户的交付。

【讨论】

1. 合同如果没有具体规定，是谁违约？

2. 合同及绩效考核中应该如何要求供应商的“配合”？

3. 合同应该如何规定紧急订单及订单的删除条款？

4. 供应商按照GB2828抽检，但在采购端发现不合格，如何处理？

5. 在交期和质量发生冲突时，优先考虑谁？

【点评】

一切都源自客户的需求。因为客户订单波动，只能转嫁给供应商，是否就是天经地义的，有没有别的选项？从供应链管理的角度，我们不仅要向后看，要求供应商积极配合，还要向前看，向内看。

向前看，是指与客户配合尽早了解客户的生产、库存、订单状况，及时准备，与客户的计划部门紧密沟通，了解客户的动向，为自己的决策输入可靠的信息。如果能引入供应链的计划系统，如协同规划、预测和连续补货(CPFR)，通过信息共享实现无缝连联动的推动计划管理决策，或CR连续补货计划、QR快速反应、ECR有效客户响应、VMI等各种手段，采购商和供应商及客户可以更好地理解、预测市场未来的需求。

向内看是指给自己定位，面对这样的客户，我们的战略是什么？顺应客户要求，满足客户的大波动需求，还是给客户规定一些原则，我们能做到什么，哪些是我们做不到的。这是对自己负责，也是对客户负责，什么都答应有可能最终的结果是不知道能做出什么样，客户自然会抱怨和投诉。

向内看，还要努力挖潜，形成敏捷制造系统，快速响应，在公司内部的供应链流程中寻求改善机会，特别是在订单处理，审批过程，生产工艺，排程等方面，压缩周期，再有通过推行并行工程、瓶颈管理等手段和项目管理工具，进一步优化交付周期。

一般来说，采购方更关注供应商是否遵守合同，而自己的变更则随意的多。删除订单、加急要货都是常常发生的。有些采购在进行变更时，几乎没有关心过合同是否有规定。大部分情况下，供应商处于下风，所以也不敢抗辩，而是采用积极配合的方式，能做到的尽量满足客户的需求。但并不表示完全没有风险，如果供应商较真起来，违约方显然是采购。

为了给与自己最大的利益，许多采购（当然在具有强势的基础上）要求供应商必须积极配合，满足采购方加急订单、延迟交付及删除订单的要求。但还是要将条款具体化，例如，加急、延迟订单的比例，加急、延迟的时间段，删除订单的条件等。这样对供应商也是一个约束。要求供应商哪些必须做到，做到什么程度，也使得绩效考核有依据。

《GB2828计数抽样检验程序》是一个抽检方案的国家标准，给出了科学的检验方法，量化了买卖双方的风险值，为双方制定接受/拒收的标准。如何应用、采用哪一个档次，需要双方协商，做出规定，最好落实于合同上。在GB2828中，一定存在着采购方风险（接受不合格）与销售方风险（合格被拒收）。

交期与质量冲突是普遍存在的现象，孰重孰轻，要从客户的角度进行分析，而不是主观臆想。所以采购应该与客户沟通，了解情况，并主动将要求传递给供应商。

最后，还是用一个现代寓言《新农夫与蛇》来结束点评：一位农夫被毒蛇咬了一口，正常地做法是：赶紧想办法处理伤口将蛇毒排出来，或者扎住伤口，不让蛇毒从血液流入全身。如果这位被毒蛇咬的农夫，非常生气，他不是想办法处理伤口，而是去追赶蛇毒、报上一箭之仇，不但被认为这位农夫是疯了，更糟糕的是不及时处理伤口，会更危险，甚至可能丧命！

但日常生活中这种事情却屡见不鲜，街上两辆车撞上了，不是解决问题，而是吵个天翻地覆去评理谁对谁错。就如同本案例中的SQE，放着问题不处理，去纠缠对方的态度。这就是《新农夫与蛇》的版本。在处理问题时，应该寻求可行解决方案，而不是发脾气动肝火，摆态度。

 近期热文推荐▼ 

（扫一扫，加关注！）

如果你觉得文章不错，欢迎点赞分享转发