供应链计划的概念、流程和人

此前，笔者给几个朋友所在的企业培训、诊断时，无一例外都被问到一些基础的计划相关话题，比如该不该销售给预测？给错了怎么负责？计划人员该谁管？计划人员应该做什么？等等。

这说明虽然“计划”这个词大家都很熟悉，在生活中、工作中、学习中，都会用到；但是真要说出供应链中有哪些计划、关系如何、该由谁做、怎么做，大部分供应链人可能会说出个一二，但是说出个七八或者有效指导自己的供应链工作却不多见。

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供应链计划的作用

虽然“计划”在字面上就代表了“预则立，不预则废”，但是我们还是先回顾下供应链计划职能的重要作用。

在SCOR中，计划是凌驾于所有供应链模块之上的，如下图，一方面我们可以认为计划是驱动所有后续供应链模块的第一环节；另一方面我们也可以认为除了除了“计划”本身以外，每一个模块都有自己的计划，比如采购计划、生产计划、配送计划等等。

外在笔者的《采购降本也要讲套路》中也提到，现在很多企业已经在加强计划职能的作用，有着单独的计划供应链部门，俨然与传统的采购供应链、运管生产供应链、物流供应链并驾齐驱。

实实在在的行业案例就是，比如工业企业美国的霍尼韦尔公司架构里有着单独的S&OP（sales& operation planning）副总裁及职能，知名饮料包装商瑞典的利乐公司架构里也有单独的Demanding& supply Chain职能，不熟悉利乐公司的可以去超市里买瓶纸盒牛奶，然后看看两侧是不是有如下logo。

如果SCOR和企业职能设计方面还不能完全感受‘计划’的作用，那么笔者在《怎样让库存管理变简单》中对系统化管理库存中第二个步骤需求计划的重视，则体现了具体某一种计划的实际作用，如下图。

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供应链计划的各种类别

首先来看看教科书式的解释和示意：预测需求计划、生产计划、物料计划、采购计划、配送要求计划。

1. 需求计划Forecastplanning/Demand Planning：基于历史订单、现有订单、市场情况、企业战略情况预测未来有多少需求；至少要做到产品族的何时需求多少数量。
2. MPS主生产计划：是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡；至少要做到每一种产品/SKU在何时应该准备/生产多少。
3. MRP物料需求计划：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表BOM和库存状况，通过计算机计算所需最低层级原材料毛坯或采购件的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术；至少要做到每一种最低层级物料在何时需求多少。
4. 采购计划：根据MRP的结果，进行材料和部件的采购计划。
5. 配送要求计划DRP：物流中心或者每种商品总的送货计划和总的订货进货计划。

进一步简单理解下各种计划前后逻辑如下图。

• 若是生产型企业，MPS主生产计划是不可缺少的角色，而且一般也比较成熟，毕竟没有供应链概念之前，就有了生产职能；如果是纯粹的贸易公司，MPS的职能不过是转移给了自己的成品供应商而已。
• 可以说，对于MPS主生产计划、MRP物料需求计划和引申的采购计划、甚至是DRP配送需求计划，无论是各种ERP软件的支持，还是职能的成熟度，目前都不是困扰企业的最大的难题。
• 还有就是DRP如果只有一个成品仓，也不太存在这个计划的角色，所以一般在分销、零售行业中比较常见。

在市场竞争、客户波动、主动服务客户意识的不断变大或者增强的大背景下，目前来说，最困扰企业的是第一环节的需求计划。

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供应链计划的流程

这里，我们只讲困扰各种企业的需求计划。需求计划如果能准确，供应链运作中的绝大部分问题都能够解决，除了运作上的收益之外，数字上收益体现如下。

1. 在古老的时代里或者计划经济时代，企业是不管市场需求的，也没有所谓的需求计划，就是能生产的多少就生产多少，因为不愁卖；
2. 后来很多企业开始让销售/市场人员来提供预测需求，直接将销售的预测录入ERP或者excel计划系统，然后计划自己的生产、采购等等，之后的乱象我们就不多描述了；
3. 而发现销售预测一塌糊涂的时候，企业可能会通过内部的计划人员根据历史数字来预测需求，但是结果也好不到哪里去；
4. 于是在供应链链条里强势的企业开始尝试将预测职能外包或者推卸到前端，这就是所谓的VMI(供应商管理库存)或者Consignment（寄售），但是结果是自己都做不好的计划，让供应商去做，不过是风险转移了而已；
5. 于是各种企业开始尝试建立对内跨职能的预测需求的流程，这就是S&OP（Sales& Operation Planning_销售运营计划/产销协同计划）；对外客户、自己、供应商协同的需求流程，这就是CFPR（协同预测计划和补货）。

本质上来说，S&OP就像是民主会议，充分考虑内部各方诉求和实际情况，一致达成一个需求计划，至于计划完美与否，不见得，但是形式上可以照顾到每一方。

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供应链计划的角色和人

继续谈需求计划，无论是通过哪一种方式，如果供应链计划想做好，供应链职能里的计划人员应该是主导，要对流程、计划相关指标、结果总负责。

让销售负责、供应商负责、客户负责都不是解决问题的根本办法，即使通过总经理将指标强行赋予他们，结果还是需求计划不可能得到改善，甚至变得更坏。

如果销售能做好需求计划、做准确需求计划、持续主动有能力的改善需求计划，供应链人除了供应商选择和管理上还需要点技术含量，其他方面除了执行就是执行了。供应链的艺术和魅力不就在于平衡/满足需求和供应吗？缺了任何一环，还凭什么去要求高工资高待遇呢？

当然需求计划里，供应链计划人员为了负责结果，比如库存指标，需要通过建立流程、发挥领导力影响企业内部关键人员比如销售提供销售预测、营销提供营销计划&市场趋势、采购提供供应商产能等来最终协调出或者拟合出相对最优的需求数字，这也是S&OP的核心。

相应的来说，需求计划人员需要有对数字敏感和处理的能力、相关产品市场熟悉的能力、充分获取企业营销动态的能力、以及超强的领导力，这里的领导力是指影响别人尤其是跨职能人员来达成具体结果的能力，而不是简单的上下级领导别人，因为上下级的所谓“领导能力”是最低级的领导能力。

总结来说，组织也罢、个人也好，需求计划能力的提升、数字的不断进一步精确是供应链计划人员的责任；初始数字提供、信息的提供则是其他职能的义务，当然这个义务是需要供应链计划人去通过流程、领导力去影响相关职能产生的。

注

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