战略规划常用的工具

Original 刘大大a 产品刘 2022-10-16

上次分享了如何进行产品战略规划，那篇文章着重阐述产品战略规划是什么，但是用什么工具来推导战略呢？今天就给大家分享产品战略规划常用的工具。

1、战略地图

战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。

三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。

描述战略我们将使用战略地图。

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

上图是通用型战略地图，自上而下分别是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。

财务层面：为了股东满意我们需要达到什么样的财务目标。

顾客层面：为了达到财务目标，必须给客户提供有价值的服务，根据价值守恒定律，给客户提供的价值越大，获得的收益越多。

内部流程层面：为了达到目标公司内部的流程是什么，如何进行运营管理、客户管理、产品管理、政策法规等。

学习成长层面：为了达到目标，我们该如何组织学习与创新。

战略地图主要分为三层：公司级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。

绘制战略地图主要有以下六个步骤：

1、确定股东价值差距（财务层面）

比如股东期望收入是6亿元，实际公司只完成了1亿元，这5亿元的差距就是企业的总体目标。

2、如何弥补差距（顾客层面）

要弥补这5亿的差距，可以提高经销商的满意度、提高最终顾客的满意度、建立良好的企业和品牌形象，从而提供对客户群的占有率。

3、确定价值提升时间表

为了达成5亿的财务提升目标，第一年该做什么，第二年该做什么，第三年该做什么。

4、确定战略主题（内部流程层面）

找到关键流程，确定企业短期、中期、长期要做的事情。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、社会流程。

5、提升战略准备度（学习与成长层面）

确定企业现有的无形资产（企业的无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本）是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法，对相关因素进行提升，比如招揽人才、提升员工能力、信息系统的流程改善等。

6、形成行动方案

根据前面的战略地图以及相对应的不同目标，制定行动计划，配备资源，形成预算。

图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。它让复杂的企业战略以一种简单直观的方式展现在所有员工面前，并使得组织内部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话，互相不能理解。

SWOT分析：

SWOT分析法，即态势分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

swot是企业内部分析方法，根据自身的内在条件进行分析，找到企业的优势、弱点以及核心竞争力所在。

优势（S）和弱势（W）是内部因素，机会（O）和威胁（T）是外部因素。

优势：核心技术、充足资金、高的市场份额、高的产品质量、合理的内部流程、较低的成本、强大的研发能力、优秀的管理团队、优秀的人才、良好的政府关系、丰富的渠道、杰出的战略等。

弱势：内部斗争、较低的核心竞争力、陈旧的信息系统、缺乏资金、缺乏人才、低水平的营销队伍、低的产品质量、政策不支持、较少的渠道、技术研发能力不强等。

机会：市场需求巨大、用户数量庞大、技术红利、丰富产品线、增加客户满意度、满足新的消费群体等。

威胁：竞争对手多、政策波动、经济衰退、替代品出现、盈利模式不清晰、版权问题等。

两两组合，可组成四种不同的战略：

优势-机会（SO）：增长型战略组合

弱点-机会（WO）：扭转型战略组合

优势-威胁（ST）：多种经营战略组合

弱势-威胁（WT）：防御型战略组合

战略的本质是取舍，选择做什么是由优势决定的，选择不做什么是因为有弱点；如果外部的机会能弥补我的弱点，这个时候还是可以尝试去做的。

下面以网易云音乐为例给大家说明：

PEST分析：

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

进行PEST分析需要掌握大量的、充分的相关研究资料，并且对所分析的企业有着深刻的认识，否则，此种分析很难进行下去。

经济方面：经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。

政治方面：政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。

社会方面：人口、价值观念、道德水平等。

技术方面：高新技术、关键技术和基础研究的突破性进展。

互联网的PEST分析为：

战略地图，本质是战略的可视化工具；PEST分析指宏观环境的分析；SWOT分析被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。其实战略管理工具还有差距分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析、基本竞争战略，在后面的文章中一一向大家介绍。喜欢的小伙伴可关注我们的微信公众号：chanpinliu880。

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第二期产品经理培训告一段落，很多小伙伴找到了工作，成功转行产品经理。

很多小伙伴可能会有疑问，为什么我的产品分为1.0、2.0、3.0，其实我一直在一线互联网公司做产品经理，不是专职做培训的，随着我自己的不断成长，我会有很多新的感悟分享给大家，而且以前1.0、2.0的老学员上3.0课程都是不涨价的，也就是说早报名早划算。

而且我知道很多找我的主要是一些0-2岁的产品经理，他们现在最大的需求是找到一份产品经理的工作，并且能够安全度过试用期的干下去，所以我的课程不是给你上过一些理论就让你自己去找工作，我会利用自己的行业人脉资源，以及我自身的能力帮你包装简历，并成功找到一份工作，找到工作后可能开始阶段你还无法适应新的工作，没关系，我会陪你一起度过这个阶段，很多人都说转行产品经理，但怎样才算转行成功，那就是你找到一份产品经理的相关工作。

之前我的想法是直接带领大家做一款产品得了，这样大家就知道产品经理是做啥的，但是我发现没有基础的人如果上来就做产品的话，没有扎实的理论知识，没有和各相关业务部门的相处技巧，做出来的东西完全就是漂浮在空中，做产品经理包含写原型、画文档，但绝不仅仅包含写原型、画文档。

那是不是就不实践，当然不是，理论和实际相结合才是最好的教学方式，很幸运的是我现在也接了一些从0到1的项目，等保密期过后，我会拿出来和大家分享，包含前后端的原型以及文档。

我对产品的知识做了一个梳理，这样你对产品需要学习的技能就有个大概的了解，你学习到的所有碎片化知识都可以往里面丢，这也是我们的课表，如下图（看不清可以点击放大查看，相比2.0做了更新，区块链现在比较火，而且我们公司有区块链研究院，我也参加了，我会把学习到的知识分享给大家）：

报名的童鞋在工作中有啥问题可随时咨询！

如果担心讲的质量，可以加我微信（yw5201a1）索要试听课程。

担心没时间听的小伙伴放心，我们会有录屏供你反复学习。

提供的特色服务：

1、我会带领大家以实战的形式进行竞品分析、原型设计、PRD的制作等.

2、大家都知道大公司分工比较细，就像古代御膳房的厨子一样，可能这个厨子就是个切菜的，你让他出来教你做厨师不是扯淡么！所以在我的课程中我会邀请不同行业的产品经理教大家不同的知识，比如我会邀请专门做后台的产品经理教大家一些后台做产品的方式方法，这些产品经理有来自腾讯、央行、链家等。

3、我们不仅是培训，更是一个分享的社群，不会上完课给你发个没有卵用的毕业证书，只要我还在互联网行业混，就会不断的把我的经验分享出来给大家。

4、之前也有一些同学专门花钱咨询我产品经理面试的问题，两个小时300元，现在这些服务都免费赠送给私密学员，不论你是转行的，还是刚毕业，亦或是想进阶，只要是找工作遇到问题，都可咨询。

5、我会把我做的一些项目给大家说，同时大家在做产品过程中的一些问题可以随时咨询。