【石油】卖油还是卖站？民营加油站老板开始陷入两难！

加油站运营管理华气能源猎头 2022-04-22

文：加油站运营管理

现这样的情况，一方面是由于大环境的变化，感觉“好时候”要过去了

当前，加油站业务已经基本形成竞争性的市场结构，市场参与主体和竞争主体已经呈现出多样化态势，除了加油站的规划、布局和建设受到较为严格的政府审批之外，成品油终端销售业务已经基本具备自由竞争型市场结构的条件。

虽然成品油价格还没有完全实行市场化定价，但现在国家价格主管部门公布的是零售最高限价，在市场竞争较为充分的情况下，许多加油站已经实行经常性降价，国家实施的成品油政府指导价并没有影响加油站业务构建竞争性的市场格局。

加油站业务完全对外资开放后，其既可以选择与合适的中国企业以参股或控股方式开展业务，更可以独立地设立公司和投资加油站开展业务。这将使中国的成品油终端销售业务面临更加激烈的竞争。加油站将不再简单地在最高限价内比拼价格，而转向以树立品牌形象、比拼服务和实施差异化价格等为主的综合性竞争。高毛利时代即将远去，原因都心里有数。

1、资源过剩，都影响到国际油价了。
2、需求下降，特别是柴油，黑加油车都快卖不动了。
3、税收政策收紧，变票或不要票的价差没了。
4、环保治理，调和油要少了，国三车要没了。
5、新能源汽车，来得一定会比预想的要快，如果不是这两年油价便宜，满大街早就有了。如果特朗普能朝伊朗放一炮一次小石油危机让油价冲到十块钱一升，估计会更快！
6、成本上升。2013年以后买来或租来的站，加上这几年的油气回收和双层罐改造，赔钱的会越来越多。

另一方面，有的民营老板心里有两大难言之隐

一个是这些年为了抓住时机拿下更多油站，老板的主要精力集中在政府和业主身上，成就感来自又多了一个油站或者为了多一个油站又办成了一件重要的事情。其间，偶尔关注一下油站经营情况，也只是获取一些数据信，加油站的员工基本上不认识老板是谁。

另一个是这些年由于无暇顾及内部经营，没有随着经营规模的扩大形成自己的经营理念，当然也就无法按照自己的理念发现和培养经营人才。主要岗位人员走马换将，各路高人慕名而来，含恨而去。

与此同时，由于老板见多识广，目标远大，所以对眼前留下没走的成员即便看起来成效显著其实内心并不满意，总觉得一定会有高人能把自己的这些油站经营得比两桶油经营得要好。

造成这些难言之隐的根本原因在不在老板自己身上

2013年以来，加油站作为一种特殊的商业地产，超强的盈利能力吸引了非传统行业资本大举进入，造成油站这一成品油销售的渠道资源迅速升值，老板们关注的角度是如何得到这一资源而不是如何经营。因为“玩”加油站比卖油赚钱。

在资产快速的聚集与流动中，零售市场的竞争格局随着政策调整、资源供应和下游开放等经营环境的变化而调整到相对稳定的状态，早期参与跑马圈地的民营老板逐渐被清晰地分成两大阵营：“倒腾”加油站和经营加油站的。哪一方是赢家，不是我们关注的重点，因为各有各的优势，也各有各的难处。

其实，一些老板之所以把耕耘多年的成果一次性出手，并不是眼下不赚钱，也不是担心以后的市场不好，而是“没人”：没有能代替自己把这些油站经营得更好的职业经理人。

真的没有人吗？

当然不是。老板心里苦，但是老板从来不说。

看看国内做的不错的几个民营品牌。这些老板们有一个共同特点，就是自始至终，心无旁骛，全在经营。他们对客户，对员工，对市场，对政策一直保持最高度的关注和最鲜活的认知，并以此为基础审视和影响着周边每个人，日积月累，用自己的“基因”塑造了一只专业团队，每一个团队成员的来龙去脉，职业潜力，个人需求也都了如指掌。

这些老板，身边有能按自己的思路“干活儿”的人。

不仅如此。这些年，在团队的培育和人才的培养过程中，这些老板不但投入了自己的精力，与每个人建立了深厚的感情。同时也投入了必要的资源，建立了适合每个层次的利益分配机制，形成了个人和公司共同发展的利益共同体。

这些老板，身边有能够互相信任，同舟共济，值得托付的人。

有站，又有人，这样的老板不多。“鱼（人）与熊掌（油站）兼得”，才是民营加油站实现资产增值和油站经营利益最大化的基础。

其实老板们也都是这么想的，关键是如何不断地找到一个合适的起点。

招聘，挖人，从央企的加油站请优秀站经理，找一个有经验的职业经理人协助自己管理公司。这是很多老板的想法。

但是，这时候才感觉到，找一个“好”经理，比开发十座加油站要难得多。以至于优秀站经理成了眼下更加稀缺的资源，一些机构甚至开始做这方面的生意。

问题出在哪？

先看看央企的优秀站经理。普遍认为，他们之所以跳槽，无怪乎两个原因：委屈了，嫌钱少。事实上，这两个问题的确都存在。但是跳出来的人都混到啥境界？用了这些站经理的民营老板都得到了啥结果呢？

谁跳谁知道，谁用谁知道！

有幸和一些这样的站经理做过一些交流。他们离开之前，所遭受的委屈主要还是工作压力，有3个方面：

一是指标的压力。从“油卡非”到神秘顾客访问，指标越来越高，排名越来越糟。要知道，他们之所以现在很优秀，原本是因为从一开始就很在乎排名。当这样的排名变得很不合理又无处辩解、无法扭转的时候，就被“整走”了；
二是竞争的压力。当曾经多年的一个“烂”手下靠关系摇身一变成了自己的领导，当年底评先进自我感觉还可以但结果和你没关系的时候，都会“呛走”一些不服的；
三是上级的压力。除了“指标和竞争”这样的结果性压力，如果遇到一个超级奇葩的直接“领导”，让你整天心神不定，无所适从，你会像你的几个前任一样被蹂躏到无奈地离去。

对于这些被“压”走的站经理，去了民营加油站的真实感受如何呢？以下是一些与他们之间的交流成果：

1、老板和领导的期望值大不一样。领导要提升销量，老板要增加利润；领导要求总结经验给自己长脸，老板需要创新方法多多赚钱。所以，他们招聘的是会经营的经理人，而不是会卖油的站经理！
2、因为老板“不懂”，尽管你感觉已经尽力，他也不一定满意。但是，有问题，他一定会发现得很及时。
3、和周围的其他人相比，毕竟我是“外来”的，一开始都还都客客气气，没过几天，一行一动都会被各种质疑。慢慢地你的各种决定，从上到下都会变得寸步难行。这种压力远大于原来的环境。
4、到了这里，直接的感受就是从城里来到了乡下。如果是开山开矿哪怕是养殖种地自己当老板创业挣钱还算值，像这样来打工感觉是一大悲剧。
5、曾经断送自己的那些压力都没有了，但是对于这些年“靠压力驱动、靠精神激励”成长起来的“国企新青年”，没有了压力，也就没有了压力之下创造的成绩，新环境必然会慢慢地把自己还原回去。
6、人生就像一首歌，如果没有了伴奏，再出名的歌星唱出来也不一定好听。在央企，这些年之所以感觉良好，赢得无数掌声，自己的好嗓子只是一个条件。现在想想，在油站之外的那么多同事和领导，他们的存在价值都是给竞争一线的战士们创造一个成环境，每一个站经理是他们精心推出的“产品”。从这一点看，民营站是没有条件和他们竞争的。
7、央企，领导毛病大了有可能会走人，而老板，毛病再多也是老板。

一些嫌钱少而离开的站经理，在有过一段民营站经理的工作经历之后，他们一方面理解了民营站生存的艰辛，也看懂了民营站老板发财的“秘密”。除非所跟随的民营老板在利益上给了很大方很长远的保障，否则很少有干下去的。

选择独立创业，是他们大部分人最后的归宿。眼下，因为经营加油站和开发加油站都赚钱，从各种层面研究加油站、服务加油站的机构越来越多。“拥有多年央企和民营加油站工作经历”，成了他们推广自己的重要招牌，曾经打工的民营加油站成了他们的重要客户资源。

进还是退？

这对于老板来说都是战略，会做出自己的选择。其实每一个行业，每天都有人退出，也都有新人进来。退出的并不意味着就是失败者，新来的也不一定能成功。不过有一点是肯定的，加油站会在越来越激烈的竞争中经营得越来越好，否则活不了。

毫无疑问，靠开加油站卖油为生的民营老板，不管门下有多少家油站，自己必须重新定位自己的身份。你究竟是员工、经理还是老板？需要从头审视。对于以站经理为核心的运营管理团队，你是用自己的办法培养还是重金挖人？还是请高人培训？那就要看在你这个行当有多大的潜力，你每天都是做什么事，能剩下多少精力！

在过去的10年里，如果你靠买卖加油站赚了大钱，你一定是一个八面玲珑的战略投资者；在未来的10年里，如果你能把自己的油站经营成本区域知名品牌，你一定是一位知人善用的零售管理者；如果谁能成功地跨越这二十年，在中国成品油零售市场上创造出民营品牌第一印象，他将被载入史册！

相关：价格洼地打造品牌高地山东销售加油站3.0模式初探

文：中国石油新闻中心

成品油市场竞争之激烈，山东颇具代表性，平均每1.5平方公里就拥有1座加油（气）站。山东销售公司稳扎稳打，闯出一片新天地，以10%的网络份额占领25%的市场份额。截至6月底，山东销售记名活跃卡达196万张，在中国石油排名第三。在今年中国石油神秘顾客访问调查中，山东销售摘得第一。

　　6月，记者走进这个竞争白热化的市场，深入调研山东销售在资源严重过剩、低价地炼油品强势冲击的成品油市场里，如何守住市场份额？如何让中国石油的品牌牢牢树立在这片阵地上？

　　营销精准化

　　“种”满忠实V会员

　　山东成品油市场，除中国石油、中国石化等经营的加油站外，还有很多社会加油站。记者走访调研发现，不仅外资加油站不断巩固自身优势，而且社会加油站也在大步追赶。在济南市燕子山路口，与中国石油济南100站一街之隔的社会加油站——中惠泽加油站，统一着装、标准化服务、整洁的场地，都与国有加油站相差无几，加油车辆也络绎不绝。“地炼一直为外界诟病的油品质量现在也升级换代了。”济南100站经理韩康说。

　　数据显示，目前约20家山东地炼具备生产国ⅴ标准成品油能力，部分企业连续3年以上出厂合格率达100%。个别地炼质检中心还获得由国家认可的质检终裁权。

　　面对竞争对手能力升级、提供油品品质趋同的局面，中国石油加油站的优势在哪里？山东销售如何应对？

　　“品质趋同，用户的消费需求却是有差异的。”山东销售业务运作二部处长祖友云介绍，“想要真正做好新零售，就必须针对客户差异实施精准营销。”

　　大数据，成为山东销售抓精准营销的一张王牌。早在2016年，山东销售就引入大数据管理，把搭建站级客户营销体系作为营销模式转换的新动能，以信息化支撑为关键，以量客匹配为目标，最终实现线上大数据与线下客户精准连接。

　　“根据这套新的营销策略，用小程序绑定客户，建立V客户大数据，分析用户的消费行为和习惯，然后实施有针对性的精准营销。”山东销售济南分公司经理魏峰介绍。

　　山东销售临沂分公司是数据营销最有代表性的地区公司。去年10月以来，这个分公司逐步搭建V会员系统。针对客户不愿注册、取消关注多、油站认识不到位、现场推介不积极等问题，他们调整思路，把V会员系统作为电子加油卡来营销，通过注册即送12元面粉、升级为V会员加油即得商品券等营销手段，大大提高了用户注册率和使用率。目前，会员注册量近13万人。

　　用祖友云的话说，大数据最终实现了从“将一个产品推荐给一些合适的客人”的传统营销到“将一些合适的产品推荐给一个客人”精准营销的转变。

　　服务专业化

　　“凝”成创新增效法

　　青岛102站是一座“迷你加油站”，罩棚面积不到200平方米，只有两台加油机。站经理贾坤说：“小车进站难变道，大车进站难掉头。”

　　就是这么一座“迷你加油站”，2015年至今已连续3年销量突破1万吨，成为青岛市内占地面积最小的万吨汽油站。青岛102站并没有被面积小等劣势捆住手脚，而是不断推陈出新，寻求销量上的突破。青岛102站重新划分站内停车位，采取“前七后五”竖式停车法，在加油机靠外侧的一排划分了7个停车位，将车尾部与加油机垂直停放，使得加油现场可同时停靠12辆车，服务效率提升70%。“服务效率提高了，现场管理顺溜了，客户满意度自然也就上来了。”贾坤说。

　　精细服务，在山东销售是以加油为核心的一条龙、全流程服务。加玻璃水、清洁剂……山东销售开发出一整套的延伸贴心服务。记者在采访中发现，有的加油站还与周边机修厂合作提供免费更换机油等服务，很受客户青睐。

　　精细服务在“细”字上做文章，高端优质服务则在“高”上下功夫。

　　山东销售在国Ⅴ标准的基础上优化改进配方，推出了更强劲、更清洁、更省油的能效燃油。这款高端产品在临沂地区面世后便受到顾客青睐，经过不断的品牌营销与现场推广后，能效燃油CN98已成为临沂分公司的拳头产品。

　　临沂9站紧扣公司立足能效燃油这个根本，提供高端优质化服务。出乎站经理马令意料的是，通过能效燃油与专业尊享的优质服务，临沂9站吸引来很多高端客户。

　　“去年年底，顾客李先生开着法拉利来咱站加油，说是车出了问题，跑起来有时会抖，而且加速没劲。4S店认定是油品原因，推荐试试咱中国石油的能效燃油。”马令说。抱着试试看的态度，李先生加了半箱能效燃油后，“车又正常了”。自此，一传十、十传百，李先生将能效燃油推荐给他的朋友，定点在临沂9站加油。

　　决策站级化

　　“抓”出基层最大效

　　在一片竞争激烈的区域突围，传统的火车头带动是不行的，必须有“高铁思维”——用动车组驱动。山东销售总经理刘德祥曾打过这样的比方，山东销售需要转型，把每座加油站当成带动力的车厢，从而推动整列高铁稳速前进。

　　让听得见炮火的人指挥战斗。思路明确了，改革随之而来。为了充分释放站级活力，山东销售扩大一线自主权，向加油站下放了促销实施、定额费用、全额绩效二次分配3项权限。

　　“你看，我一下买这么多东西，多少得打个折或者给点赠品吧？”面对顾客这样的要求，以前济南29站经理高炳只能无奈地解释：“真不好意思，我们所有的商品都是入系统的，我也没这个权限。”时间久了，换来的是顾客一句“你这儿又没什么优惠，等这张卡用完我就不来你们家了”。

　　现在，促销实施权的下放改变了这一切。“姐，您注册一下我们的V会员，我给你几张能效燃油和非油商品的体验券，加200元减20元，相当于打9折了。”电子券不仅使顾客高兴，还预约了下一次消费，将顾客锁定在加油站的营销线上。高炳感觉自己是有营销权限的站经理了。

　　扩大自主权之后，站经理积极性大增，主动走向市场一线，利用促销等权限，深耕周边商业圈，扩大“朋友圈”。

　　一名站经理告诉记者，有了权限后，他将掌握的客户资源进行分类，然后利用公司搭建的站级营销系统发展加油站V会员，依据客户的消费周期、消费类型，做到对客户消费情况的监测和预警，并针对性发送电子券，实现精准推送，最终实现“量客双增”。

　　全额绩效二次分配本身并不新鲜，但对于竞争激烈的成品油市场而言，作用立竿见影。

　　去年非油商品年均月销13万元的淄博分公司51站，今年4月突破了21万元。“我将绩效指标与所有非油商品都进行硬性挂钩。”有着5年工作经验的站经理宋蒙潇向记者介绍，“公司有规定，绩效工资的40%可由站经理支配，那么这些钱的分配就必须体现多劳多得。”实施按劳取酬，严格以效定奖，加大考核力度。同时，将员工分成两个班组，每组以老带新，进行团队考核。按照这一原则，不仅是直接负责销售业务的员工承担了利润“辎重”，每个班组也“背”上了考核压力。“卖得多也赚得多，这个月已经超额卖出20箱矿泉水了。”加油员董兰华说。

　　面对激烈的市场竞争，山东销售靠着担当和智慧闯出一条生存发展之路。他们足稳根深，不断拓展了企业发展的空间，也打出了中国石油的响亮品牌。

来源：中国石油报作者：记者陈东升程玉波通讯员辛怡然编辑：樊梦薇
编辑：华气能源猎头（微号：energyhunt）

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