百年名校传承 惠灵顿中国分享如何有效培养学校领导者和领导力
惠灵顿（中国）国际教育集团的何迈德博士（Dr. Ahmed Hussain）是惠灵顿课程设计和教学质量的灵魂人物，从科研人员到大学讲师，从学校管理到政府项目，何博士一直活跃在国际教育的舞台上。近日，在TIDE国际教师发展大会上，何博士分享了关于“如何有效培养领导者和领导力“的思考。
文 | 何迈德
编 | 王永倩
何迈德博士
Dr. Ahmed Hussain
现任惠灵顿（中国）高级教学总监职务，主管学校师训堂、惠灵顿（中国）教学及拓展事务。
输12
个人简介：何迈德博士在诺丁汉大学取得博士学位后开始担任科学研究员，后接受培训成为科学课老师。积累了一定的教学和管理经验之后，Ahmed被杜伦大学聘为教育学讲师。在杜伦大学，他负责老师的培训和培养，教授研究生课程和教育课程，并承担课程分析、评估和教师职业发展方面的研究。Ahmed曾在英国、迪拜多所学校担任高级管理职务，并参与阿布扎比的教育改革项目。期间，他负责高级管理层的项目和教师职业发展培训项目，协助制定阿联酋全国学校管理层和教师资格标准。
所有教育行业的领导者都有共同的愿望，就是办一所出类拔萃的学校，但他们所面对的情况往往错综复杂。 每一个好学校都离不开出色的学生和老师、优质的办学条件、地理位置和社会环境，甚至连他们的领导者都有很多共同特质。
今天我想探讨在优秀学校中领导力的共同特质。这并不是对研究文献的泛泛而谈， 而是通过我本人在英国学校和中国学校，以及介于中英两国之间的学校的管理经验，结合丰富的理论研究成果，表达我对于领导力的一些看法。
策略不过是企业文化的早餐。
——Peter Drucker
”好的学校都有非常优秀的文化氛围
All great schools have a culture of excellence
就我个人拙见， 好的学校都有非常优秀的文化氛围。它是一种有形而又具体的文化， 并能够即刻表达该学校的概况以及未来走向。 Ron Berger在《An Ethic of Excellence: Building a Culture of Craftsmanship with Students》一书中指出，文化创造是领导力文献中的共同话题，但最终是领导者奠定了该学校文化的整体格局。
一个好的学校是由学校中每一个个体共同创造。这些个体都有共同的道德观念， 比如：为什么他们会来到这个学校？以及他们在这个学校得到怎样的发展？
刺猬效应
吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中，将这一现象概括为“刺猬”效应。 根据“刺猬”效应，优秀的领导者都拥有对事业的热情，清楚在哪些方面能做到世界上最优秀，并且努力找到让组织成功的经营模式。
优秀的领导者会花大量时间在这三点上与学生、家长和学校员工进行沟通和探讨，当大家的认知达成一致的时候，他们自然而然会选择“上同一辆车”。 当一个团体中成员，他们都有共同的理念，包括“是什么、为什么以及如何做到“，那团体的文化就自然而然地形成了——Simon Sinek在《从“为什么”开始：伟大的领袖如何激励行动》一书中这样总结。
教育工作者可能会注意到前文中并没有提到愿景，使命或是战略计划。 这些都是共同价值观，理念以及文化的产物。 不可否认，愿景，使命或是战略计划都很重要，但只有他们都被学校这个大家庭的成员所接受时，这些产物才会产生相应的影响。
学生所取得的成就以及他们的个性是由他们身处的环境和文化所决定的。不管他们来自于何种背景，当他们身处的文化对他们的工作质量以及道德观念有一定要求时，人们会趋向于去适应他们所处的文化。 当学生们进入到一个具有很强道德伦理观念的学校时，这种道德观念便会成为他们的行为准则。因为这就是他们所知道和理解的行为准则。
——Ron Berger
那么如何创造一个优秀的文化氛围？
So how to achieve a culture of excellence?
首先，正如每个学校都是独一无二的，良好的文化氛围也是独一无二的。尽管学习成绩非常重要，但优秀并不仅仅意味着考试成绩或是大学录取结果。优秀的领导者会基于学校的具体背景来定义优秀，并细化该如何实现。
第二，如果是优秀的文化，人们会探讨，会体验，会评估它。
后者非常重要，因为如果当优秀的文化产生时， 人们无法对它感知， 那试问领导者又如何引领人们将学校打造成该种文化呢？
充分放权，释放潜能。
——Mourshed and Barber, 2010
在全校范围内实现领导力的有效分布
Effective distribution of leadership
John Hattie在《可见的学习》一书中提出对学生最有效的管理方法，同样适用于老师。他进一步提出这种管理方法包括教师对他们自己寄予厚望，并清楚的知道一位成功的老师需要具备怎杨的特质。 这种观点认为在确定学生，班级或是学校未来的发展方向的决策过程中，教师和领导者都需要积极参与。
基于此观点，我认为为提高教师的积极性，有效的方法是在全校范围内实现领导力的有效分布。Alma Harris在《Distributed leadership: According to the evidence》一文中提出，分散式领导力是由一群个体或组织呈现的集体领导力，该现象体现了组织的流动性和动态性。
因此一个好的学校领导者应该谨慎并战略性地信任和授权该校的领导者和老师，甚至是学生，让他们主导自己的课业，并根据个体和共同的目标评估自我学习表现。发现问题并找到解决方案的领导力是在学习、教学和学校的大环境中逐步实现的。
实行分布式领导力是复杂而又困难重重的，但如果我们希望实现追求卓越的文化，并且通过保持责任感和外部支持的平衡，分布式领导力将有利于个体在团体中成长和发展。他们都将成为学校文化的代言人，正是这种代言人效应决定了学校的文化。好的学校不会限制学生和老师的发展，而是为他们在追求卓越的过程中俯身为梯、保驾护航。
去寻找它，然后你会发现它。
”建立一套动态的评估体系
Establish a dynamic mesaurement system
如果一个领导者要把领导力授权给她或他的团队，那他必须有一套精准的评估方式，了解从现状到实现卓越还有多少距离。尽管“评估”一词经常被诟病，但好的领导者总是能够知道要将学校打造成优秀的学校还有多少路要走。
为实现这一点，我们需要建立一个系统。 该系统基于大量教学证据所建立，能够在关键时刻提醒领导者，哪些做得不错，哪些还需要改进。
一个有效的系统并不仅仅追踪学生的学习情况，他们还需要记录学生的学习态度，学习能力和学习积极性（Coe, 2014）。只有通过这样一套真正精确衡量发展状态的系统，领导者才能知道学校距离成功还有多少路要走。
从我个人经验来看，如果领导者追求卓越，并且让其团队共同奋斗，那么最终他们会成功实现这一目标。不可否认，在学习和教学的过程中，是需要一定的干预机制来确保不断进步。通过有效的监控，这种干预机制则可以更加精确，更具影响力。
成功的学校有一套更为苛刻的文化，渴望改善，与此同时，不太成功的学校在学校完善和发展上并没有太多追求。
——Fullan, 2001
”重视教师职业发展
Value professional learning
在我个人的经验中，我还从来没有遇到过一个好的学校是不重视教师职业发展的。但是，传统的教师培训方案大部分事倍功半，好的学校领导者不会这样冒险，所以他们会参与设计对老师产生深远影响的培训计划，让他们成为学校卓越文化的代言人。那么，这样的教师培训有什么特点呢？
引用Guskey (2009)和Coe (2015)等的著作，我认为教师培训只有在满足以下条件时才会产生深远影响：
- 教师培训持续一个周期并融入到学校的发展节奏中
- 教师培训关注某个具体的挑战或是针对教师具体的工作
- 教师培训在预期结果，过程或是内容上条理明确
- 是围绕有效的专业化学习方法的结构化学习
- 支持学校和团队的战略发展并得到领导者的充分支持
也就是说只有当老师拥有主动权，并且与自己的教学环境和情境充分结合的时候，教师的专业化学习才会产生效果，并且Coe等人还强调这种学习的持续性。
我认为当老师认为自己是在从事教学研究，去试图回答他们在课堂教学中所产生的疑问时，这才是真正的专业化学习。
优秀的学校都关注学习
A universal focus on learning
最后，优秀的学校都关注学习。这也就意味着集体中的每一位成员都将学习视为他们的目标，以该校领导者为首。
Robinson (2008) 在她关于领导者的统计研究中发现，当领导者提倡和参与教学发展时，统计的相对效应值为0.84，而更为传统的领导方式，例如通过目标设定，战略资源，协调与评估团队以及保障体系的手段，统计的相对效应值是介于0.27至0.42，前者是后者的两倍。该发现与前面提到的有关监控和专业化学习的观点相吻合，在优秀的学校中，领导者总是聚焦于学习。
那么，什么是领导力？文化，分散式领导力，对于教学的有效监控，并且提供高效的教师培训资源。是的，而且所有这些都聚焦在学习上，一个优秀学校的领导者必须是一个学习的领导者！
干货阅读
何博士的演讲内容基于丰富的前沿教育研究成果，快来看看他用到的References参考文献，都是优秀管理者的必读经典。
- Berger, R (2003) An Ethic of Excellence: Building a Culture of Craftsmanship With Students. (Plymouth, NH: Heinemann).
- Coe, R et al. (2014) What makes great teaching? Review of the underpinning research.
- Cordingley, P., Higgins, S., Greany, T., Buckler, N., Coles-Jordan, D., Crisp, B., Saunders, L., Coe, R. (2015) Developing Great Teaching: Lessons from the international reviews into effective professional development. Teacher Development Trust. tdtrust.orgabout/dgt/
- Collins, J (2002) Good to great: why some companies make the leap and others don’t.
- Drucker (2006). “Classic Drucker: Essential Wisdom of Peter Drucker from the Pages of Harvard Business Review”, p.3, Harvard Business Press
- Fullan M (2001) Leading a Culture of Change. (San Francisco: Jossey-Bass).
-Harris, A. (2008). Distributed leadership: According to the evidence. Journal ofEducational Administration, 46(2), 172-188.
- Hattie (2009) Visible learning.
- Mourshed M and Barber M How the World’s Most Improved School Systems Keep Getting Better (McKinsey & Company, 2010)
- Robinson, V. M. J., Lloyd, C., & Rowe, K. J. (2008). The impact of leadership on student outcomes: An analysis of the differential effects of leadership type. Educational Administration Quarterly, 44(5), 635 - 674.
- Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Penguin.
- Thomas R. Guskey And Kwang Suk Yoon, What Works in Professional Development?, Phi Delta Kappan, Vol. 90, No. 07, March 2009, pp. 495-500.
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