【科创人】神策数据桑文锋：认知为王，To B要考虑客户KPI

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文| babayage

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2020年10月13日，北京香格里拉酒店，神策数据创始人&CEO桑文锋刚刚发表完《重构数据根基，实现数字化经营》的演讲，兴致正盛。

在演讲中桑文锋回顾了五年创业历程，也坦言疫情给了他一次长考的机会。他总结道：“在中国市场做企业级服务，要考虑客户的KPI，客户的业务场景，不能总想自己。”

基础设施变量触发战略升级

关注微信生态

科创人：您认为企业战略要根据市场基础变量进行调整，神策本轮战略定位升级，我们关注到了哪些基础变量？

桑文锋：核心还是微信生态。微信生态有12亿用户，覆盖了我国大部分人口，它属于基础设施。基础设施的变化并不高频，会阶段性出现，每一次变化都值得被关注：什么样的行业会因为这一次改变而受益？

在这个生态中，我觉得品牌零售是最受益的行业，因为交易链条比较短，且是即时的，能跟用户建立深入的互动关系，能建立私域流量。微信生态+品牌零售，就是一个市场机会。

当然有一些商业机会已经永久性的失去了，比如APP Store，流量已经非常贵了，比如车企可以顺带做个APP，现在再基于APP创业是很难的。

科创人：您提出了“帮助三千万企业重构数据根基，实现数字化经营”的新愿景，神策判断是否进入一个新行业的依据是什么？

桑文锋：一个依据是基础设施有没有就绪，这是基本点；另外一点是市场成熟度如何。基于这两点我们要提供什么样的产品和服务去匹配，就是PMF（产品与市场匹配），这是神策考虑产品与市场关系的最核心逻辑。

另外一个是MVP，开拓新市场不要一上来就惊天动地，投入很多扑空了怎么办？先打造一个MVP（最小可用产品），再去验证它，并验证的过程中不断调整。

科创人：您强调了神策对于市场反馈的重视，但也有很多To B创始人谈到过度响应市场需求的危害，神策如何把握响应需求的火候？

桑文锋：这个时候企业的使命感和价值观就起作用了。企业的定位是什么，边界是什么，我一直在关注这个问题，到底是应该守着已有业务，还是开拓新的业务？这没有标准的答案，倒是有人给了一个动态的答案：大赌大赢，愿赌服输。神策文化讲究实事求是，市场变了，基于新市场做新决策就可以了，不要一直执拗于过去。

认知为王

科创人：2015年成立至今，您认为神策做对了什么？遗憾没有做好的是什么？

桑文锋：我认为做得好的地方：方向是对的，方法是对的。我们选大数据分析方向是一个好的方向，只要方向对了，那么所有的失败都是值得的。我们的文化价值观、组织建设等方法论都是正确的，我相信方法对了成功就是迟早的事。

如果说做得不好的地方，就是我们的认知有局限。最初追求单品极致是有优势的，但是后期专注单品极致就是禁锢发展。我觉得企业发展的核心还是市场，这个核心要及时调整，神策还是慢了一拍的，如果2018年的时候我就想清楚这个SDAF闭环，公司应该会发展得更好。我们会优先考虑客户的KPI是什么，客户的业务场景是什么，不要总考虑我们自己。另外，捕捉市场变化这件事，过去这两年神策做得不好，我们对市场的敏感度不够，现在在这方面进行了加强。

▲神策对“数据驱动”的认知升级，打造集感知（Sense）、决策（Decision）、行动（Action）、反馈（Feedback）为一体的 SDAF 框架，构建基于数据流的企业数字化闭环。

科创人：认知升级在产品上是否有落实？

桑文锋：比如营销自动化这块，广告投放要不要做，之前我们觉得这些事情跟神策八竿子打不着，觉得广告市场已经竞争非常激烈了，但是现在从业务闭环的角度来说，这是SDAF闭环打通的关键步骤，要做。因为认识提升了，发展模式想通了，自然就知道什么该做什么不该做。

我们也会参考一些巨头公司，比如 Adobe、Saleforce等，看看我们缺了什么，接下来会围绕广告监测、精营数据分析、还有营销自动化的场景……进一步完善。

科创人：从行为分析延伸为SDAF，从单一产品转向产品矩阵，意味着神策同时在纵向、横向两个维度扩张，对于必然随之产生的组织规模扩张，神策在组织结构上进行了哪些调整？

桑文锋：高管团队要强，你必须有火车头，必须有一群高认知的管理层，我觉得这是根本。另外组织文化、决策机制等这些与文化价值观相关的底子比较好，有了这些底子后扩展两千人也很轻松。

科创人：未来一段时间您将如何分配个人精力？

桑文锋：我70%的精力花到公司战略和组织建设上，剩下30%，市场营销相关的工作参与会更多一些，包括对外演讲、拜访客户等。过去几个月因为疫情，我在产品迭代方面的投入也比较大。

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中国式To B必须完成业务闭环

科创人：神策为何要创立项目制的子公司？

桑文锋：最初我们以为靠单一的产品就能把整个市场打下，后来随着接触的客户类型越来越不一样，发现在中国市场这很难。中国的SaaS行业跟美国的有很大差异，市场不一样，企业成熟度是不一样的，你要是用相同的产品打，本身就是错的。

市场是决定性因素，市场需要什么我们就做什么。订阅制是我们的核心，但是我们也不追求纯粹的订阅制，比如有些银行就是不接受订阅制，你为什么非得跟市场对着干？神策的价值观要求我们做事要做到90分，同样做项目制，我会剥离出来独立去做，不要跟主体产生冲突。

科创人：疫情对神策产生了哪些影响？

桑文锋：二三月份对我们来说影响挺大，一是前期市场开拓受影响，因为没法去拜访客户；二是一些客户挂掉了。

但是，在这个时期我们加速了产品迭代，前三个月的产品迭代进度基本和以往大半年的迭代进度差不多，因为外部没有那么多营销的事情去影响你的决策逻辑，这是好的方面。

另外，疫情让数字化变成了刚需。从这个角度对我们来说是有加强的，尽管短期业绩受影响。

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