浪潮首席财务专家陈琳：新动能 新模式 新价值——数字化技术与智能财务 | 讲座精华

2020年7月18日19:00，浙江大学智能财务大讲堂第三期准时开讲。数字化技术如何驱动财务组织由管控转向赋能，由流程驱动转向数据驱动，实现智能运营和智能决策？浪潮集团首席财务专家陈琳女士在本期《新动能 新模式 新价值——数字化技术与智能财务》讲座中做出了精彩解答。

本期嘉宾

陈琳女士

陈琳，浪潮集团首席财务专家，财政部特聘管理会计咨询专家，原埃森哲财务与企业绩效咨询董事总经理，IBM大中国区财务管理咨询团队负责人，具有25年大型企业集团财务管理及财务咨询工作经验，参与多项国家级管理会计相关课题的研究和评审。

陈琳女士在大型企业集团管控、企业绩效管理、业财融合、共享服务和管理会计等领域有丰富的理论及实战经验，近年来专注于财务数字化转型相关领域。

陈琳女士是全球特许管理会计师（CGMA）、英国皇家特许管理会计师（ACMA）、特许内部审计师（CIA）、PMP （项目管理专业人员），在电信、能源、电网、金融、高科技、制造、快消、运输、互联网等行业具备丰富的经验。

文 | 陈琳

本期编辑 | 徐婧

智能财务，智在哪里？

全面预算管理在数字化
时代是否依然适用？

      提到智能财务，大家通常想到的都是智能财务机器人、无人会计，这些新兴技术的应用是否意味着未来的会计活动完全不需要人来参与了呢？其实，智能财务机器人、无人会计的应用集中在操作层面，如记账、审单、发票审核等，而财务的核心价值并不在日常操作上。那么，核心的财务管理工作在智能化时代会有怎样的变化呢？目前几乎所有企业都在用的全面预算管理在数字化时代是否依然适用呢？

      《财政部管理会计应用指引 第200号：预算管理》中指出，预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。而通用电气前总裁杰克韦尔奇在其自传中曾谈到：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”在与企业的沟通中陈琳老师了解到，众多企业反映目前的全面预算管理不够精细化，与战略、绩效考核联系不够紧密，企业对预算管理产品厂商的诉求集中在预算精细化和出具更多分析报表，然而这并不是预算管理的核心诉求。

       全面预算管理管的是什么呢？如果企业面临两种选择，第一种是获得非常强大的预算管理系统，能够做出最详尽的预算管理和不限数量的报表，但只有在月底结账后几天才能获得相关信息；另一种是企业各层级能够随时获得相应层级与工作直接挂钩的指标，以及五张核心报表数据，当两种选择不能兼得，几乎九成以上企业选择第二种全面预算管理系统。

      这个例子体现了技术手段进步下财务管理思路的变化，我们开始重新思考预算的本质是什么。对预算传统上存在两种理解，一种认为预算是保障战略落地的主要抓手，另一种认为预算是资源配置的主流方式。战略管理抑或资源配置两种职能在未来都是可能需要关注的维度，但在数字化时代传统模式已经不能完全解决问题。传统预算流程发布于年初，全年需要按该预算执行，在季中或年中部分企业会进行预算调整，根据调整结果控制执行预算，并在年终进行绩效考核。这种方式是否是最优的预算制定方法？对比互联网公司、高科技公司可以发现，这一类企业极少强调在年初制定目标、年中持续跟踪管理、年末考核，这与互联网时代强调的敏捷迭代是否冲突呢？互联网企业、电商企业内部组织架构相对灵活，国美CFO方总提到，国美目前不太看重传统的预算制定方式，公司采用项目化的管理模式，当出现好的发展方向会立即响应，建立项目组开展行动，根据一段时间的实践结果决定项目去留。此种模式下，公司在年初和年末的组织架构差异很大，年中调整和年末考核并不能和年初的计划一一对应，战略落地和资源配置在一个年度周期内不是相对稳定的，而是不断变化的动态模式。

经营性不确定性
与结构性不确定性

      全面预算管理和管理会计其他工具方法一样发源于工业时代，和工业时代的企业组织形式、生产能力和生产关系相匹配。工业时代将企业视为一个由各种零部件组成的大机器，企业是紧耦合、相对封闭的，其内部运行是可预计、可控的，因而适用于预算的制定和执行。这样的生产环境下全面预算管理的顺利进行有两个隐含前提，一是外部的经营环境相对可预测，二是企业内部的组织架构相对稳定，这两个前提常被人认为是理所当然而忽视。在疫情、互联网时代的跨界冲击、商业模式的变革下，这两个前提条件不再成立，我们面临的不确定性越来越大。

      这里的不确定性应如何理解？北京大学陈春花教授认为不确定性包含经营不确定性和结构不确定性两种，随着技术的进步，企业面临的不确定性由经营性不确定性转向结构性不确定性，也即从可控的不确定性转向不可控的不确定性。著名科幻小说作家刘慈欣在新书《新冠疫情与外星人》中提到，“疫情的突然传播与外星人的可能降临，这两件事有某些相似之处，它们都是人类世界所遇到或可能遇到的重大意外事件”。他认为，随着时代的发展，人类历史上面临重大不确定性的可能会越来越大，而这些不确定性或多或少改变历史进程是正常的，过去三十年间稳定、和平的发展放在长周期是少见的。疫情与自然灾害、外星人接触地球一样都不是不可能事件，不能将其排除在正常事件外。企业经营需要做好随时发生各种意外的准备，增强自身弹性调整生产经营面对外部冲击，也就是说要做好面临结构性不确定性的准备。结构性不确定性越强，全面预算管理就越不适用。由此引申出预算管理的本质，就是针对不确定性的预测、决策和控制。

数字化时代预算管理的
基本特点：ISAME模型

       那么数字化时代的预算管理特点是什么？数字化时代还需不需要全面预算管理？预算管理仍是需要的，只是其理念、模式和财务人员起的作用和以前完全不一样了。陈琳老师建立的数字化时代预算管理基本特点的ISAME模型中，包含洞见（Insight）、共享（Sharing）、赋能（Enabling）、敏捷（Agile）和极简（Minimalism）五个理念。

        洞见（Insight）指预算的目的是为了洞察不确定性发生的概率、带来的影响及需要采取的应对措施，是预算的出发点。

       共享（Sharing）指数字化时代的预算是“财务+业务”的深度配合，与传统业务部门制定业务计划、财务部门据此做出财务预算的两段式制定方法不同，“共享”模式下业务计划与财务预算两者合二为一，财务部门和业务部门享有从战略目标分解到资源配置的所有信息，信息能实现多维度穿透，预算和绩效指标天然分配到每人身上（类似于海尔的“平台+小微”模式），公司整体预算的“来龙”和具体到各个员工的“去脉”都可以在系统中看到，可调动资源、行动目的、行动成本及收益都可以在系统终端完成测算，进而判断是否执行。预算不再是年初编制、年中调整、年末考核的方式，而是实时的编制考核。

      赋能（Enabling）指未来的预算更多是赋能业务，预算的主体是业务部门、企业，甚至是企业价值链、生态圈的上下游共同完成，预算的主体不再是财务部门，财务部门的作用转向专业指导、辅助和协助分析。预算编制通过可视化系统完成，而非面对一系列复杂的Excel表格；预算控制上，业务人员面对的是销售额、销售折扣等业务语言而非财务语言，业务语言与财务语言通过系统内部的规则映射完成转换。

      敏捷（Agile）衍生于共享和赋能，在技术支持下，机器学习和深度学习支撑的财务建模能够实时进行预算的动态规划，相应的资源调配也能够实时实现。如企业想预测新冠疫情对销量的冲击，可以命令系统从外界抓取海量数据，通过分析判定影响等级，在不同等级下采取何种策略，细化到客户每增加一百人增加的成本和提供的产能、面对不同的场景怎样的排产是最优的、不同场景发生的概率是多少，将外部数据转换为业务语言纳入系统实时预算过程中，得出最优解。

       在传统信息化时代管理者面临信息化匮乏的问题，缺乏数据进行决策支撑，而数字化时代管理者面对的是海量数据，其注意力会被不同的数据碎片化，极简（Minimalism）就是为解决这一问题提出的。过程性流程是不同环节的负责人（ProcessOwner）所关心的，而管理者最关注的是核心的端到端流程，极简强调预算管理的职责个性化、分散化，为不同负责人提供针对性数据。

传统预算管理
vs.数字化预算管理

      传统的预算管理是流程驱动的管理思想，遵循“目标制定与分解→业务计划→预算编制→预算控制→预算分析→绩效评价”的闭环，其核心三要素是“组织+流程+信息系统”。

        数字化预算管理的核心是“业财一体化的分析预测模型”，而不涉及流程，其核心要素是“数据+场景+角色”，来自不同业务场景的数据由不同的人使用，每人在不同角度用到的模型都是个性化定制的，最终实现的模式是“预测性分析+实时决策+OKR人人绩效”，业财一体化下的业务和财务是水乳交融、你中有我我中有你的状态。执行财务相关工作的人可能不再属于“财务部”这同一组织，企业内部部门融合的趋势将愈发明显，进一步，企业的边界会越来越淡化。传统的ERP是企业内部的封闭系统，而当组织形态变成生态型组织，企业间存在生态合作关系时，面向企业内部的ERP为主导的时代将不复存在，因为已经难以分清预算所用数据哪些属于内部，哪些属于外部，甚至外部数据对决策制定的帮助更大。

数字化时代预算管理
落地的前提条件

        首先，从财务到业务，将财务核算结果清晰追溯至业务交易过程；通过对业务交易信息的记录，扩充财务信息维度和信息量。目前99%的企业还做不到将财务数据完全穿透至业务数据。

       其次，从内部到外部，其中内部数据满足实时分析预测和事前风险控制；外部的生态圈数据、市场数据、同业数据、舆情数据能更好地优化预测及风控模型，支撑更多应用场景的实现，这也是绝大多数企业目前实现不了的。

        最后，结构化到非结构化，将文本信息、图像信息、物理信息等非结构化数据通过智能技术解码、建模后变成结构化数据，目前还没有企业能够做到。

      目前数字化时代预算管理还没有实施基础，但财务从业人员应当理解预算背后的本质是什么，预算和管理、管理会计和管理间的联系是什么，技术对管理会计有什么影响，以上趋势一定是未来预算管理的发展方向。

       在与企业交流和阅读文献过程中不难发现，目前大家存在两个误区，一头是过于关注纯理念，颇具声势但抽象；另一头是过于关注细节，如智能机器人、自动化应用，致力于提升效率。智能财务从理念上是商业模式、运营模式、组织模式、技术上革新的集合，而不是运营模式组织模式不变的情况下用更新的技术替换原有技术。

智能财务的驱动力是什么？

       埃及艳后生活的年代距离iPhone发明的时间，比距离大金字塔建造的时间要更短。人类的发展不是线性的，而是指数型极快发展的。站在2020年很难想象十年后，2030年的发展状况和现在有多大差异，也很难断言人工智能不能在财务领域超过或替代人类。从全球市值前十大公司变迁看，1990年前十大公司中8家是日本公司，6家是银行，这一时期是工业化发展成熟，工业企业通过金融企业加杠杆实现发展的阶段；到2000年，前十大公司7家是通信行业企业，说明发展趋势由资本密集型产业向知识密集型产业转化，这一时期也是数字化技术的萌芽阶段；2010年，前十大公司所在行业包括石油、金融、互联网、大众消费四类，属于趋势变化间的调整转换阶段；2019年，前十大公司中七家为互联网公司，代表了技术引领下的全新市场变革。

       第三次技术革命是大爆炸的第一推动力。“生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，而由生产关系整合构成的经济基础决定了上层建筑”，由此可以推导出数字化技术对于生产关系、经营管理模式、财务组织结构的影响，以及对每个人思想上的影响。下图展示了数字化技术的应用领域，每个领域各有适用场景。

区块链技术
对财务的影响

       区块链技术在供应链金融和跨境电商上已经有了比较多的应用。2018年，全国首张区块链电子发票在深圳实现落地，其底层技术由腾讯提供，但其实区块链发票是过渡阶段的产物，真正区块链的应用会导致发票的消亡。区块链的本质是分布式记账，其天然具有不可篡改、可追溯、多边记账的特性，在区块链平台进行的交易可以视同全部真实。区块链交易中天然包含各种信息，其中的财务信息可以以电子流的形式发送到企业进行财务处理，不再需要纸质发票或电子发票的形式支持财务信息存在，所以区块链在财务上的应用一定会导致发票的消亡。企业间界限的模糊不仅指管理和交易上的模糊，账务处理也有可能突破企业的界限，同一笔交易将由相关方共同记录。

       区块链对于复式记账法有何影响？目前很多投资者反映仅三张财务报表难以支持其做出投资决策，互联网创新型企业反映财务报表难以体现公司的真正价值，一些软性的、随着时间逐步增长的价值不能呈现，监管者反映需要不断颁布新的准则查补企业的财务操纵空间，以至于会计准则愈加复杂。在如此多的弊端存在下，复式记账法还是唯一可行的科学记账方法吗？鉴于区块链的分布式记账、时间轴概念、不可篡改可追溯特点，其对财务的影响有可能将复式记账法升华到三式记账或多式记账。

大数据技术
对财务的影响

        大数据应用方面，首先澄清，财务大数据是伪概念，财务数据从体量和特征上都不符合大数据特征。财务数据是结构化数据，我们对这些结构化数据的收集、分析、运用已经到了很成熟的阶段，没必要与大数据挂钩。大数据在智能财务领域的应用主要是在打破业财之间的界限，将财务数据转换为业务数据，完成财务数据与业务数据间的对比分析上。基于大数据我们可以建立模型替代原有经验决策或纯结构化指标分析。如风险预警模型、销售预测模型等，传统上企业使用Excel或信息系统构建模型，这些模型的逻辑是人工提前设计好的，未来基于大数据的模型一方面能容纳更多业务数据，另一方面随着机器学习和深度学习的应用和数据的不断装填，模型应该具备自我优化的功能。智能财务定义下，机器需要能够自我学习和自我优化。凡是需要人提前植入模型的，无论其有多精细都不能称作智能财务。目前市场上没有产品能够达到这一要求。未来大数据、区块链和人工智能在财务领域的应用，必然产生于企业的大力推动和监管部门谨慎放行间的平衡。

智能财务的思维模式：
    从流程驱动到数据驱动、用户驱动   

       传统财务区分核算、预算、资金管理、成本管理等若干流程，核算中又细分应收、应付、费用、总账等，下面又细分为各种子流程。在培养智能财务的思维模式时，要跳出流程驱动的圈，转到数据驱动的角度上来。数据驱动对业务人员来说是用户驱动，而对财务人员来说就是业务驱动。

        上图展示了锻炼身体和得心脑血管疾病间的关系，单纯从数据分析角度看左图，我们会得出运动量和得心脑血管疾病间存在正相关关系的谬论，这与常识不符，进而导致我们对数据的质疑。对业务不了解的前提下，我们采用了错误的方式进行了数据分析。而当右图把数据按用户年龄进行分层后，可以发现在任一年龄段运动和患心脑血管疾病的概率是负相关的。由此引申出对于财务人员来说理解业务的重要性，只有在理解业务的前提下业务人员才能与财务人员直接对话。

    智能财务的运营模式：  
从管控到赋能

       传统的工业时代，企业可以看做大机器，其主要特点是紧耦合和可控性，企业的财务管理、战略管理和供应链管理都是以管控的思路落实到各个职能部门。数字化时代财务人员和业务人员将实现水乳交融的状态，很多财务管理的工作可以直接由业务人员完成，财务专家的作用在于赋能，挖掘新的数据价值和场景，按照业务场景制定新的财务模型，从管控者转向赋能者。

智能财务的组织模式： 
从金字塔到前中后台模式     

 

        目前很多企业对智能财务组织模式的理解存在误区，认为人员结构只要转向“战略财务→业务财务→共享财务”的由上至下的金字塔式结构即可，然而传统的金字塔型财务组织模式存在很多缺陷。例如，在这一模型中共享财务处于底层，与传统的会计核算职能的位置相对应，让很多人误解为“共享财务≈核算集中”。然而实际上“共享财务”的概念与会计核算完全处于不同维度，共享的本质是指所有基于规则的、可标准化的业务都可以共享，这里的“共享”不一定要物理集中。财务共享中心的物理集中是工业时代的模式，它的出现是因为信息化技术还不足以支撑分散办公和虚拟化办公，而现在的信息化技术已经完全足以支撑虚拟共享。物理集中不是共享财务的优点，甚至不是共享财务的特点，未来的共享是向虚拟化、分散化发展的。从这一维度看，许多非核算业务，如预算控制、标准报表出具、常规财务分析都是可以纳入共享的；同时财务共享、IT共享和HR共享等没必要分别建设，其通用的管理模式和运行模式是完全一致的。

       由此可以发现未来的财务是“前中后台模式”，前台面对服务，中台囊括财务、HR、供应链等所有核心运营的标准化部分，随着技术的进步和管理能力的提升，未来非规则化的部分也能放到中台，后台更多是智能决策建模、新场景发掘等创新性模块。这里的前中后台指“业务前中后台”，不是技术、数据的前中后台。这里中台的概念与阿里提出的中台概念也有所不同，阿里的前中后台体系将整个财务视为后台，而本体系中，财务在前中后台都有分布，而且强调业财一体化。我们不会强调财务中台，因为好的中台一定是业财一体化的。

未来十年财务发展趋势

        7月初召开的世界人工智能大会上，一位业内知名的专家提到，未来不受人工智能发展影响的只有三种人：资本家、明星、手艺人。未来十年财务将发展向何方？陈琳女士做出以下几条预测：

• 区块链技术催生多式记账法取代传统的复式记账法

• 企业内部业财一体化，企业之间财务信息协同，生态报表取代传统三大财报

• 工业时代的管理工具如平衡记分卡、全面预算管理等将被基于大数据和算法的模拟预测和实时决策所取代

• CFO关注力的50%以上从实物资产转移到数字资产

• 发票趋于消亡

• 财务共享中心向业务中台和数据中台转型，企业自建的共享中心向社会化专业大共享平台转型

• 费用、应收、总账等核算会计相关岗位转化为规则管理岗、异常管理岗和财务运营岗

• 财务数据90%直接产生于业务数据和员工自助行为

• 客服中心成为财务职能的重要组成部分

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