【江湖道义】《胜利的法则》｜如何运用战术取胜？

█ 阅前思考

法国餐厅“我的法国大餐”通过让客人站着用餐，成功颠覆了同行业的固有经营模式，最终成为业界典范。这一案例成功运用了《孙子兵法》中“攻其不备，以少胜多”的战术，结合你所处的行业，如何运用这一战术在竞争取胜？

《胜利的法则》金句：精选跨度3000年的重要战略，寻找洞察人类本质的智慧。

█ 三个维度

第一招：学《孙子兵法》，开法国餐厅

不管有没有认真读过《孙子兵法》，接下来要讲的这八个字，相信你都不会陌生，那就是：攻其不备，以少胜多。我们先来讲一个著名的战争案例，看看孙武本人是怎么以少胜多的：

春秋末期，吴楚争战。当时吴楚两国兵力悬殊，有多悬殊？楚国20万大军，吴国却只有3万兵力。孙武当然是在吴国这一方了，如此悬殊的兵力对比，他居然指挥吴军五战五胜，仅仅用了十天，就攻陷了楚国的首都，令周边诸国无不胆寒。

他究竟是怎么做到的？原来，为了削弱楚军的兵力，孙武多次在边境假装要进攻。可是等楚军赶到的时候，吴军早就已经撤退了。这样反反复复，折腾了好几年，害得楚军是苦不堪言。

不仅平时这么折腾，到了决战的时候，吴军还用这一招，他们假装要攻击固若金汤的楚军阵地，并且对外散播谣言，说吴军正在朝楚国的国都赶去，但实际上却只是路过。楚军一听，敌人要攻打楚国国都了，这还了得，顿时慌乱不已，急急忙忙地就要去阻拦吴军。可是，等楚军赶到的时候早就已经疲惫不堪了，结果，20万的楚国强兵，居然惨败于军力薄弱的吴军。

故事讲完了，但我们能从中学到什么呢？两个要点：

1.难以一决雌雄时，攻击敌方疲弱之处：在楚军疲惫不堪的时候，半路攻击敌方的疲弱之处；

2.避免在对手已做好万全准备的战场战斗：以具有欺骗性的信息误导楚军，诱使楚军离开自己准备万全的战场，转而进入吴军已做好万全准备的战场。

这两个要点联系起来同时发挥作用，就会让敌人招架不住、丢盔弃甲。

道理都说明白了，但这和开法国餐厅有什么关系呢？这一点非常有意思，日本有一家法国餐厅“我的法国大餐”，就成功地运用了《孙子兵法》中的战略，在餐饮界红极一时。

讲到法国餐厅，我们通常的印象当然是“一流的厨师，一流的食材，一流的环境”，优哉游哉地品着红酒，细嚼慢咽地吃着盘子里精致到不能再精致的美食，要保持优雅，关键是要吃得慢。吃得慢，翻台率（餐桌重复使用率）自然就低，翻台率一低，餐厅的运营成本就只能分摊到更少的客人头上，人均消费也自然要往上涨。

“我的法国大餐”这家餐厅，就瞄准了其他法国餐厅“吃得慢、吃得贵”的弱点（攻击敌方疲弱之处），提出：我们要让客人站着用餐！这样一来，在相同面积的餐厅里，不仅可以容纳更多的客人，而且一天内的翻台率也几乎可以达到其他同行餐厅的三倍，因为站着吃显然会吃得更快。所以，即使在食材成本翻倍的情况下，这家餐厅还是能够实现盈利。

另外，在保证食物美味可口的前提下，这家餐厅还靠更快的上菜速度和更低的价格取胜，凭借这些优势，它完全有能力和传统的高级法式餐厅一决高下。在竞争激烈的餐饮行业，他们没有和同行比拼餐厅装潢、用餐氛围、服务档次等等，其实就是“避免在对手已做好万全准备的战场战斗”。正是借助这种战略，这家餐厅一跃成为业界典范。

第二招：看见“看不见的浪费”

什么叫“看不见的浪费”？我们都知道，有些浪费是看得见的，比如说煮饭的时候米放多了，车子停在路边发动机却一直开着，这种浪费用肉眼就能发现。但是还有一种浪费是肉眼看不见的，比如工作效率这种无形的东西，你必须动用自己的记忆力、分析能力、思辨能力，才能捕捉到这种浪费。

很多企业都面临着生产效率低下的现象，随之而来的问题包括成本高、成果少，更没有办法及时面对新的挑战和机遇。如果企业管理者不能及时发现那些“看不见的浪费”，那么再大的企业也有可能会被效率拖垮。

这种“看不见的浪费”可不是什么新发现，事实上，早在100多年前，被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒就提出，要挑战这种“看不见的浪费”。

他具体是怎么做的呢？我们还是来看一个案例。

当时，车间的工人有一项工作是检验自行车上的硬化钢制小球，具体的操作方法是，一边用左手指尖旋转小球，一边在灯光下进行检查，并且用磁铁把残次品吸走，再把通过检验的小球放入纸箱。这项工作费时费力，女工们一般一天要工作10个半小时。泰勒认为，这其中必然存在生产效率的浪费，于是他采取了以下几种做法：

1.引入休息制度（每工作75分钟，休息10分钟）；

2.为了防止工作期间闲聊，把工作台隔离开；

3.进行反应测试，只留下优秀的人（解雇不合格的员工）；

4.提拔高产量高质量的员工（每小时测评一次）。

结果，工人们的效率大为提升，不仅工资比之前提升了20%，劳动时间也从10个半小时缩短到了8个半小时。

这样的结果看起来很神奇。而且你可能会觉得，这样的方法大概只适用于提升车间工人的生产效率吧，如果是非生产型企业，又该怎么办呢？其实这当中有一个非常关键的要点，那就是：管理者必须深刻了解工作内容，并且进行仔细的观察和分析。而这一点，无论是生产型企业还是非生产型企业，都同样适用。

比如微软曾经通过深入观察员工的工作，认为“调动五幢大楼中的工程组织到另外四幢大楼”有助于提升工作效率。初看起来，这个结论有点莫名其妙，但实际上，这次调动不仅节省了员工的时间，也降低了公司的开支成本。因为，调动工作场所之后，每位员工到会议室的时间都缩短了几分钟，累加之后，1200名员工每周可以节省100小时的步行时间；另外，会议本身也更有效率，平均时间缩短了5分钟；并且，因为各部门办公室之间的距离和路线更合理，员工之间的协作效率也得到显著提升。而这些微小的变化加起来，就产生了惊人的效果，算下来，每年竟然能为公司节省52万美元的开支。这一切，都得益于对员工工作的深入观察。

正如“科学管理之父”泰勒所说：“劳动者生产效率不高的原因多半在于管理者没有细致了解员工的工作。”了解员工的工作，这是所有改进策略的起点。总结起来，要消除“看不见的浪费”，管理者必须把握三个要点：

1.仔细观察并分析，深刻了解作业内容；

2.为杜绝工作时间浪费而改善工作环境；

3.明确此项作业最需要的“资质”是什么，从而进行人才取舍。

泰勒的这种思想被称为“作业管理”。理解这一思想的关键在于，面对同样的工作，要用不同的哲学思想去分析。正是由于管理者采用完全不同于以往的视角，认真地观察了劳动者的工作，产量才实现了质的飞跃。那些不会运用多向思维的人，就没有办法从现实中得到新的发现。

第三招：善用“组织外的知识”

我们经常说，一个人如果开始习惯当下的生活，并且满足于当下的生活，就相当于是躲进了“舒适区”，长此以往，他的应变能力将会大大下降。对于企业来说，更应该避免长期处在“舒适区”内。

说起来，企业所面临的挑战无非就是三种：萧条中求生、竞争中求胜、平稳中求新。但这三种挑战是循环往复、间隔出现的。根据时局不断改变原有的模式，这其实是一种战略创新思维。要实现这种创新，我们需要获得“组织外的知识”，用“组织外的知识”来突破发展瓶颈。松下电器在19世纪80年代取得的巨大成功，就得益于这种“组织外的知识”。

1.借助“新创意”定位新的飞跃方向

企业的大多数创新都和“开发新产品”密切相关。一旦现有的产品开始逐渐过时，就需要从零开始构思新想法。这就要求组织中的成员脱离陈旧的模式和路线，创造出“飞跃的创新概念”。其中最重要的是，要给予成员方向性的提示。比如松下电器策划小组提出的“Easy & Rich”，就是一个创新概念。

2.先“体验”，再讨论

创新需要了解“组织外的知识”，需要接触企业外部的其他组织，企业应该在体验之后再展开讨论，通过积攒有关的创意概念体验，形成一些必要的隐性知识。比如，面包师傅也许精通做面包的技术，但他们很难抓住松下工程师们真正需要了解的知识，而让工程师亲自去体验，掌握其中的隐性知识，显然更加高效，也更有针对性。

企业能取得阶段性的成功，往往是因为遵循了某种“成功方程式”。但随着局势的变化，旧的成功方程式不再通用的时候，就需要从组织之外的“现实”和“体验”中创造出新的成功方程式。这种时候，善用“组织外的知识”就显得尤为重要了。

█ 结论

“商场如战场”，真真假假、虚虚实实，每个人都自己能掌握胜利的法则，在这场战争当中做到百战百胜。今天，我们从《胜利的法则》这本书当中提炼出三大招数：

第一招：学《孙子兵法》，开法国餐厅

第二招：看见“看不见的浪费”

第三招：善用“组织外的知识”

这三大招数解决的问题分别是：如何避开对手已经做好万全准备的战场，攻击对方的疲软处，从而以弱胜强；如何消除“看不见的浪费”，全面提升企业的生产效率；如何利用“组织外的知识”，帮助企业找到新的成功方程式，突破发展瓶颈，取得巨大成功。希望这三大招数能给你带来一定的启发 

此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。

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