《改善》｜日本的世界级企业数量仅次于美国靠的是什么？
核心书摘
《改善》揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业以无可匹敌的力量席卷全球，成为榜样。中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹。企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等，但激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。改善或许是更加实用的日常经营之道。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 经济学家
· 渴望改变企业现状的人
关于作者
今井正明，是日本著名的质量管理大师、美国持续改善研究院的院长，他毕业于日本东京大学，在1986年的时候成立了Kaizen学院，今井正明致力于通过持续改善的方法，帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。
学什么？企业如何正确改革
当今世界呈现出经济全球化、区域经济一体化的局面，这种趋势对于企业来说既是机遇，也是挑战，如何用世界的眼光审视企业自身发展的有利因素和不利条件，通过改革创新推动企业自身发展，这对于每一位企业领导者都是重大挑战。
决定企业改革的主要是两个因素：理念和领导力。理念可能正确也可能错误，领导力可能弱也可能强。最好的组合是正确的理念与强大的领导力，最差的组合是错误的理念和强大的领导力。
在今天的文章中，作者用直白的文字解说了改善和创新的关系、分析了日本企业的改善之路，为我们提出了不少操作性极强的建议，让企业管理者能够借鉴到日本企业改革的成功经验。
你还会发现：
· “准时制”是什么；
· 丰田汽车成功的秘诀；
· 改善和创新的差异。
一、改善和创新的对决
进步有两种截然不同的方式：循序渐进和跳跃式上升，现实中，日本企业青睐于循序渐进的改善，而西方的公司更喜欢跳跃式的创新，那么二者究竟哪个更胜一筹呢？这需要我们做一次对比分析，让事实说话。
1、第一回合：投入产出对决
马云的阿里巴巴改变了我们和商品的关系；马化腾的微信和QQ让即时通信成为可能；乔布斯的苹果手机开启了智能手机的时代……无数事实告诉我们，创新带来的效果是剧烈的、吸引眼球的，而改善作为一种需要持续改进和发力的方式，其效果往往是缓和的，无法立竿见影。
在一个企业中，你会发现，一般CAD（计算机辅助设计）和CMB（计算机辅助制造）之类的项目很容易得到领导的支持，这是因为这些创新性的项目能够变革现有系统，如果成功就有高额的回报，任何人都难以抵挡这种诱惑。
然而当有人提出希望在工人操作机器的方法上做出调整这种类型的请求时，往往就得不到领导的及时回应，这其实是因为改善无法在短期内带来高额的回报和立竿见影的效果，所以很少有人愿意在这样的事情上下功夫。
所以，就产出来看，似乎是创新更胜一筹，接下来我们再看看投入。
每一个创新都需要投入大量的金钱，高素质的人才，还需要高度精密的技术和设备仪器等，这一点毋庸置疑；而改善的优点在于不要求工艺必须精巧、技术必须先进，更不需要高素质的人才，只要有人，这个人又刚好懂一点简单的技巧就够了，就像我们刚刚讲的，餐厅里的服务员也都是可以进行改善的，所以从投入上看，改善更有优势。
创新在产出上赢了，在投入上输了；而改善在产出上输了，在投入上却赢了，如此来看，在这第一回合的PK中，创新和改善算是打成了平手。
2、第二回合：导向类型对决
创新催生的是结果导向的思维方式，在这种模式下，人们会更看重结果，一般来说，在美国不管一个人工作有多努力，没有成果，也会让别人对他的个人评价变得很低，收入和地位也会相对降低，这是典型的结果导向的思维模式；而改善催生的是过程导向的思维方式，因为要改进结果，务必要先改进过程。
用日本的相扑很容易说明这个道理，相扑是日本的国技，在每次相扑大赛上，除了冠军之外，还会设三个奖项：分别是杰出表现奖、技术奖以及斗志奖。
这三个奖项颁发都不以结果为依据，但它们更令选手们期待，因为这三个奖项是对选手比赛过程中的拼搏和奋斗精神的肯定，是莫大的殊荣。那么相扑比赛的结果就不重要了吗？相反，它很重要，在现实中，每位相扑运动员的月收入大致是可以和比赛成绩划等号的。
由此可见，对于到底是过程重要还是结果重要，我们是很难一概而论的，还要具体问题具体分析，如果硬是要深究的话，也最多只能说一句“各有利弊、同等重要”。
所以在第二回合的PK中，重结果的创新和重过程的改善依然打成了平局。
经过两个回合的大战，反反复复博弈之后，创新和改善打成了平手，我们从中，不难得出一个结论，那就是在企业发展中改善与创新有着同样重要的作用，我们怎么注重创新，就该把同样的关注放在改善上面，这样企业才能又快又稳地持续向前。
二、改善之质量控制：客户在下一个环节上
通往改善的路有很多条，最好走的一条是质量控制，对于质量控制，日本行业基准协会给出的定义是“节约地生产满足顾客需求的产品或服务”，想要让这个定义成为现实，就需要“客户在下一个环节上”的方法。
我们都知道，在生产力落后、交通不发达的古代，生产者基本上就是销售者，村子里编篮子的工匠认识每一个买他篮子的顾客，所以工匠不会也不敢把一个残次品的篮子卖给顾客，那等于是砸了自己的招牌。
而在物资极大丰富、交通和信息充分发达的今天，顾客被概念化了，生产者不知道顾客是谁，顾客也很难知道产品是谁生产出来的，这种生产者和销售者不是同一个人的情况是很糟糕的。
想想看，如果一个制造汽车的工人没有把一个螺丝拧紧，组装好的汽车可能不会立即显现出不良的后果，而且下一个生产环节的工人没准儿就顺手把螺丝拧紧了，这样是不会影响销售的，即使出现问题了，顾客也是找不到生产者的。
如此看来，对于没把螺丝拧紧的那个工人来说，拧不拧紧螺丝似乎不会对他造成多大的影响，但如果下一个环节的工人变成了顾客，生产者要直接面对顾客的话，那么螺丝有没有拧紧就变得重要了。
所以，要想在生产环节维护和改进质量，就要使生产阶段上的所有环节都没有问题，那么如何才能保证所有环节都不出现问题呢？最简单的办法就是每一个环节的工人都把下一个环节的工人当成顾客，这就是著名的“顾客在下一个环节上”的论断。
“顾客在下一个环节上”，要求人们认识到顾客不仅仅是那些市场上购买他们产品的人，还包括在下一环节承接他们工作的人，这种意识会让人们努力投身于工作中，绝不把残次部件送到下一个环节上。
比如，对于设计师来说，他的顾客除了最终购买产品的客户之外，还有他的下一环节，生产车间的工人，所以设计师们在设计产品的时候，还应该考虑制造工人的需求，要多想想现有的设备能不能生产出来你设计的产品、现有的材料合不合适等等，把自己的工作做好的同时，也要保证不给下一环节的工人找麻烦。
三、改善之实战
1、管理者的改善
管理者是改善的支柱，因为管理者主导的改善一般要解决重要的、战略层次上的问题，日本管理者认为，一位经理应该拿出一半的时间来用在改善上面，要把眼光放长远，不纠结于短期的经济效益。
了解日本丰田公司的人都知道，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。丰田的管理者大野耐一不仅仅是丰田的会长，还是丰田生产方式的创始人，这套叫做“准时制生产”的独特的生产方式，就是大野耐一经过改善带来的结果。
“准时制”是大野耐一为了解决过度生产、避免浪费提出来的观念。“准时制”是指将准确数量的部件在合适的时机送到连续运行的生产线上。
这个定义读起来比较拗口，其实说白了就两句话：一、不能有库存，二、生产过程不能间断（因为在生产过程中停下来，产品还没有成为产品，就只是半成品，还不能出厂，这就意味着要有个地方放这些东西，这样就又造成了库存）。
“准时制”问世之后，丰田工厂外总排着一长队的卡车，车上装满了为生产线提供的零部件，一辆卡车从工厂这头开进来，另一辆就会开出去，丰田没有仓库存放这些部件。例如汽车上的座椅直接从卡车上放到生产线上，进行加工和组装，完成组装之后，直接由卡车再拉走，中间不会停留。
“准时制”的精妙之处在于能够降低库存、缩短从订货到交货的时间、减少非流程性的工作。
大野耐一主导的这个改善使丰田成为了第一个获得日本质量控制奖的公司，不仅如此，丰田还是仅有的几个在石油危机中存活下来的、并保持较高盈利率的企业。所以，管理者主导的改善对企业来说，意义非凡。
2、建议系统
改善始于问题，没有问题的地方就没有改善可言。人性的弱点导致我们不敢直面自己的问题，天生的惰性让我们不想揪出别人的问题，这个时候，如果没有人鼓励我们说出问题，那么问题就永远是问题。所以改善本质上鼓励我们找到并报告问题，管理者更应该建立起建议系统，欢迎问题。
作者认为，建议系统应该经历三个阶段：
第一个阶段是，管理者竭尽全力帮助员工为改善工作提出建议，而不必去在意他们的建议是否很初级；
第二个阶段是，管理者尊重员工的建议，这样员工才能提出更好的建议，为了能够让员工提出好建议，管理者应该帮助员工学会分析问题，并为他们创造自由提问的外部环境；
第三个阶段，当完成了前两个阶段的工作，管理者才能开始关注建议带来的经济效益。
日本爱信华纳公司是一家专业生产汽车零配件的世界500强企业，也是世界最大的汽车变速箱生产商，公司的董事总经理杉原春树对公司的建议系统高度重视，早在1982年的时候，爱信华纳每年就会收到来自员工的20多万项建议，这意味着平均每位员工会提出至少100个建议，而其中99%的合理化建议都能被公司采纳。
爱信华纳的管理者鼓励每一个员工说出自己的建议甚至是不满，员工们有了意见，会写在一张小纸条上，然后投到建议箱中，所有的建议都会经过初审和复审两个环节，初审由车间内的工长和工作人员进行，二审则是由部门团队负责的。
二审通过的建议，就意味着能够有机会在车间里实行，对于那些没有被采纳的建议，管理者要立即解释原因，这对于以后员工提出更好的建议有着重要的意义。
不仅如此，爱信华纳的建议系统还将员工的家属也包含在内，每一位员工的家属都有资格给公司提出意见，据说，爱信华纳建议箱里就曾收到过一个四岁孩子提出的建议，建议是由妈妈代写的。爱信华纳会给特别值得表彰的建议颁发奖章，对于员工来说，这些奖章是鼓励更是认可。
不只是现代的企业，举凡历史上兴盛的王朝，一般都会建立一套完善和通畅的建议系统。
唐太宗在位时，曾问过魏征一个问题：如何将明君和昏君区别开来？魏征回答：“明君之所以圣明，是因为他能广泛地听取不同的意见，昏君之所以昏庸，是因为他偏听偏信（兼听则明，偏信则暗）。”
这句话说完之后，魏征紧接着举了几个例子，他说：“您看，像秦二世、隋炀帝这些出了名的昏君，哪一个不是住在深宫、隔离忠臣、远离百姓？到最后众叛亲离了自己还蒙在鼓里呢；再反观那些明君，比如尧和舜，他们都善于听取意见，广开言路，假使真有小人想蒙骗他们，也绝非易事。”
魏征不愧是历史上有名的谏臣，这一正一反对比论证，说得唐太宗是心服口服，从此虚心纳谏，更是把“兼听则明”牢记心中。
有一次，唐太宗想把洛阳的乾元殿修一修，一来可供百姓观赏，二来也可作自己外出巡视的落脚地，按理来说作为皇帝想修个行宫不是什么大不了的事，但偏偏就是有人敢跳出来反对，一个名叫张玄素的小官，上了一道折子，痛斥此举不妥，他说：“修了阿房[páng]宫秦朝倒了，修了乾元殿隋朝垮了，这是历史上惨痛的教训，现在唐朝百废待兴，百姓已经够苦了，陛下还要修宫殿，实在是火上浇油，从这点来看，陛下的过失远远超过了隋炀帝。”
这话一出，众人皆是为张玄素捏了一把汗，这话里话外的意思不就是说唐太宗是昏君吗？唐太宗还能饶了他？别说，唐太宗还真就饶了他，不仅饶了他，还赏了他，唐太宗是个明白人，他想，一个小官竟敢冒死进谏，为了什么？还不是为了江山社稷、黎民百姓吗？于是马上收回了修建宫殿的旨意。
张玄素的建议让唐太宗避免了犯错误，这当然和张玄素的忠诚勇敢有很大关系，但是更大功劳应该属于唐太宗的广开言路和良好的建议系统，如果没有鼓励纳谏的建议系统，张玄素一个小官的建议恐怕很难传到皇帝那里；如果唐太宗没有“兼听则明”的胸怀，那个建议和张玄素一起夭折了恐怕也不无可能。
所以，良好的建议系统才能促使问题的发现，只有发现问题了，才有资格谈改善。
总结
日本是一个注重改善的民族，在日本改善是一场自上而下、由里至外的运动，工厂可以通过改善提高效率，个人可以利用改善减少浪费；改善带来的效果不如创新快速，却比创新持久，就是这场缓和的运动，成了支撑日本经济飞速发展的支柱，成了日本企业成功的奥秘。
想要做到改善，就要在生活和工作中多观察、多思考，做好自己工作的同时，不给下一环节的人找麻烦，坚持把“顾客在下一环节上”的观点落到实处；问题越多的地方，改善的潜力就越大，所以还要建立起良好的建议系统，欢迎意见，拥抱问题，这才是实施改善的起点。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1227本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：崔小燕）
《改善》金句：唯晓事成之规律，方持不灭改善心。
创新对于一个国家、一个民族来说，是发展进步的灵魂和不竭动力，对于一个企业来讲就是寻找生机和出路的必要条件。
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