《共生》｜如何找出企业的命运共同体？
核心书摘
《共生》开放的市场大环境和快速迭代的技术让不同行业互为挑战，跨界和合作的热潮依然高涨不断，并且愈演愈烈。在万物互联的时代，已经没有任何一家组织能够独立存在，想要在这场巨变中存活，就必须把自己融入一个系统或一个共生的组织中。
在本书中，陈春花教授详细地阐述了什么是共生型组织，以及“共生”对于当下的重要意义。“共生关系”是一种新的理念，《共生》这本书希望帮助所有的读者用全新的视角去透视互联时代的挑战，也希望每一个管理者都能学会用新的组织管理逻辑来激活组织。
关于作者
陈春花，北京大学国家发展研究院院长、华南理工大学工商管理学院教授、新加坡国立大学商学院客座教授，曾出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。曾连续三年入选《财富》“中国 25 位最具影响力商界女性”。2016年，入选《财富》最具影响力50位商界领袖榜单。
本书鲜知
学什么？如何构建生态圈找出企业的命运共同体
今天企业面临的挑战是什么？持续的不确定性、无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响——组织绩效的影响因素由内部转向了外部，任何一家企业都无法独立存在，除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。
如果你不理解每一个企业不能独善其身，不能理解必须考虑到跟别人的关联和影响的时候，那也许你今天就会感觉到焦虑，或者感觉到没有办法。那么你一定要学会通过调整认知、主动打破员工和顾客这两个组织边界、坚持踏实做事、以慢代快等方式打造共生型组织。
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一、什么是“共生型组织”
首先，我们来看看本书的第一个重点内容，什么是“共生型组织”？
作者陈春花认为，共生型组织就是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，生性组织中的成员能够实现互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，从而实现单个组织所无法实现的高水平发展。
这个概念里有两个关键词，一个是顾客价值创造，另一个是高效合作。
著名的管理大师彼得·德鲁克在他的著作《管理：企业、责任、实务》中是这样定义企业的，他说：“企业在定义自身的使命和目的时，出发点只有一个，那就是顾客。”顾客是组织不变的价值追求，不管是在传统商业中，还是在万物互联的时代，满足顾客需求都是企业的使命和目的。曾经有研究团队跟踪调查了谷歌、强生、亚马逊、腾讯等全球知名的企业，研究发现，这些组织之所以能够长久地发展，有一个很重要的原因，就是它们和顾客顾客形成了无边界的融合，这也进一步验证了以顾客需求为导向的重要性。
但如果你之前和我们一起读过《创新者的变现力》和《与众不同》等书，就会知道顾客的需求通常会表现出不稳定性和不确定性，他们以为自己想要一匹跑得更快的马，实际上是想要“快”，换句话说，顾客很多时候不知道自己真正想要什么，这就增加了组织判断的难度。当组织没办法准确把握顾客需求的时候，尽可能地为顾客创造惊喜、提供远超他们预期的需求就显得很重要了，所以，组织的目标不应该是只是满足顾客需求，而要创造顾客的需求。
但这时候，有一个很大的问题就出现了，毕竟单个企业的力量是有限的，光是要满足顾客需求就有点困难了，怎么还能做到创造顾客需求呢？其实很简单，一个企业的力量有限，那一群企业的力量总会大吧？所以，“合作”就成了每个企业都应该掌握的技能。而“创造顾客需求”和“高效合作”也就成了共生型组织最重要的两个特征。
下面，我们举个例子来帮助大家进一步理解“共生型组织”。
我们之前读过7-11的创始人铃木敏文的作品《零售心理战》，对7-11我们也比较熟悉。7-11是日本零售业的巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，作为一个便利店，在面对互联网线上冲击的时候，仍然可以保持王者地位，这实在让人惊叹，更让人意想不到的是，7-11基本没有自己的直营商店，更没有自己的工厂和配送中心，那它到底是如何创下惊人的业绩的呢？答案就是7-11打造的“共生型组织”。
7-11虽然是一个全球性的企业，但它的员工并不多。截止到2017年6月底，7-11光是日本的门店就有19500家，每天有超过20000人光顾7-11，而7-11日本公司只聘用了8000多名全职员工，剩下的其他人员全部是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-11打造了一个共享平台，在这个平台里理念、资源、用户和成果都是共享的，这为所有参与方创造了巨大的商机，实现了多赢。
7-11能在万物互联的当下依然屹立不倒，靠的就是集体智慧的结晶。在共生型组织中，每个组织和整个机体就像生物上的“互利共生”一样，我们虽然不是同样的物种，但是你需要的刚好是我有的，而我需要的你又恰好有，于是合作共生、互利互惠的关系就达成了。
事实上，这种合作关系的理念不是现代才有的，今天我们认识到的合作共赢的重要性，古人早就深有体会。《晋书·乐[ lè]广传》中就记载了一个关于合作的小故事。
乐广是西晋时期的名士，天生一副好口才，能说会道，常常几句简单的话就能把一件复杂的事说明白，让人心生佩服。
但上帝是公平的，打开一扇门的时候，他很可能顺手关上一扇窗。别看乐广能言善辩的，偏偏文字功底很差，非常不擅长写文章，一拿起笔想把自己说的话写到纸上的时候，就脑子一片空白，不知道从哪写起了。
有一年，乐广任河南尹的时候，对腐败问题感触很深，看着实在闹心就打算写一份奏章，上表皇帝，顺便把自己辞职的事说说，可是他拿着笔坐在桌前半晌，也写不出一句话来。
正当乐广急得抓耳挠腮，不知如何是好的时候，乐广的救命稻草潘岳出现了。
潘岳是西晋的文学家，自幼聪慧，被乡里人称为“奇童”。据说潘岳有一次西行，把洛阳到长安途中的见闻随手写成了一篇《西征赋》，竟被传为美谈。
乐广好不容易逮到潘岳这个大才子，就赶紧请潘岳代写一份奏章，潘岳一听连连摇头，说：“这哪成啊，我又不是你，不清楚你的事情，也不了解你的心情，这奏章怎么写得好？”这时候乐广反倒突然松了一口气，这还叫事？我乐广最擅长的就是讲话了，我讲给你听不就完了吗？于是就一口气把自己的想法和故事讲了个详细，潘岳听完后把乐广的话作了一些调整，然后哗哗几笔，一篇不错的奏章就成型了。据说那篇奏章行云流水，让人拍案叫绝，这绝对算是最无缝的合作了。而成语“潘文乐旨”就是这么来的。
从“潘文乐旨”的故事中我们可以看出，乐广和潘岳二人缺少任何一个人，都无法成就那篇令人称赞的佳作。组织也是一样的道理，每个组织都有短板，共生的目的就是要为了通过合作，补足短板，实现目标。
二、协同共生的必要性
接下来，我们来看看本书的第二个重点内容：协同共生的必要性。
为什么协同共生重要呢？用一句话概括就是协同共生是历史发展的必然。
在数字时代，已经没有企业能够“独善其身”，互联网让行业的边界变得模糊，很多企业都试图或者已经在尝试进入与自己的主营业务不相关的领域。比如靠出售电脑起家的苹果跨界做起了智能手机，取代了诺基亚的巨头角色；美团在满足消费者“吃喝玩乐”的需求后，又在出行领域深耕，撼动了滴滴在出行市场的霸主地位；小米也从手机跨界到家电、家居、服饰，致力于为顾客提供多元的需求。
行业之间的壁垒正在消除，这让跨界合作成为可能，在这种竞争激烈、合作紧密的环境中，已经没有组织可以凭借自身的力量保证持续地成长，还是那句话，个体的力量是有限的，个体被庞大的合作集团淘汰也只是时间问题而已。所以“协同共生”就成了一种必然的趋势。
当然，除了“协同共生”是一种历史发展的必然之外，“协同共生”的必要性还体现在它的优势上。我们不妨以沃尔玛和京东的共生为例，来总结总结协同共生的优势。
沃尔玛作为老牌零售企业，在万物互联的局势下，也活得并不容易，其他大型超市的充冲击就不说了，光是新兴电商的崛起对沃尔玛市场的瓜分，就够沃尔玛受的了，所以尔玛曾一度面临被亚马逊等电商品牌赶超的尴尬境地。面对这种窘况，沃尔玛随潮流发展起了电商端，最后通过合作协同的方式实现了突破。
2016年10月，沃尔玛和京东以及达达-京东到家达成联盟，沃尔玛入驻京东到家平台，门店到消费者的配送环节交给专注于同城快送的达达-京东到家，让达达-京东到家帮忙补足沃尔玛的短板。
从这里可以看出，协同共生的一个优势就是效率的大幅度提高。生活节奏越来越快，消费者对速度的要求也越来越高，同城快递拉近了沃尔玛和消费者的距离，缩短了商品到达消费者手上的时间，提高了整体的效率。
而沃尔玛本身的海量用户和强大的上游供应链资源，也会为京东带来更多的用户流量，和更加国际化的采购优势，沃尔玛也会在一定程度上为达达-京东到家这个年轻的平台吸引更多线下商家的加入。
这就体现了协同共生的另一个优势：整体多利。合作创造的价值，不仅帮合作伙伴补足了短板，也给自身带来了超出组织原有能力的价值。
“协同共生”除了能用在组织间的合作中，还可以用在组织内部。
现在，很多企业已经把“合作”融入到了企业文化中。比如小米的“每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴”；京东的“以人为本、互信合作的团队观念”；还有百度的“你不是孤军”等等，都是“共生”的体现。华为的创始人任正非也说过：“也许是我傻、无能，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大大发挥，成就了华为。我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护。”
由此可见，“协同共生”既能激活组织内部的力量，又能实现组织外部的合作和成长，这就体现了协同共生的第三个优势：柔韧灵活。
协同共生本身所具有的三个优势再加上历史发展的趋势，让协同共生成为万物互联下，组织必然的选择。
三、四重境界：解答企业如何构建共生型组织的难题
在了解了协同共生的的必要性之后，接下来我们就来探讨一下，企业应该如何构建共生型组织。
作者陈春花教授和她的团队用6年的时间，总结出了构建共生型组织的四重境界，这四重境界分别是共生信仰、顾客主义、技术穿透和“无我”领导。陈春花教授认为，这四重境界都能达到了，就能够构建起一个共生的组织了。所以下面，我们就重点讲解一下这四重境界。
第一重境界：共生信仰
有时候合作很难进行下去的一个重要原因是人们会对合作存在疑惑，总感觉会遭人“背叛”，之所以产生这样的感觉，一方面是因为自己不够自信，另一方面是因为无法承受不确定性带来的后果。所以，很多时候人们就算已经意识到组织无法独立存在，但还是很难坦然地和别人合作。
那怎么才能放下这种“疑惑”，尽快达成合作呢？简单说就是一句话，如果知道自己的命运和其他成员休戚相关的时候，就能不断地开放自己，合作也会最快达成。这也就是为什么共生型组织要把“共生信仰”放在第一重境界的原因了。
而组织要想实现共生信仰，可以从“自我约束、中和利他、致力生长”这三个元素入手，下面我们通过三个案例来带大家理解这三个元素。
华为管理的民主化就是“自我约束”的最佳体现。在华为内部，每周都要召开一次思想交流会，在会上，大家不分工作级别，也不分工作年限，只要有好的建议，都能畅所欲言。除此之外，华为还制定了“三权分立制度”：对一个员工的任命，用人部门的管理团队有建议权和建议否决权；上级部门的管理团队有评议权和审核权；党委有否决权和弹劾权，这三权认定以后，必须在公司网站公布15天才能正式任命。这种把“上级权力关进笼子里”的做法就是华为高管“自我约束”的体现。
在“中和利他”方面，我们可以看看新疆第一窖古城酒业有限公司的案例。新疆第一窖古城酒业有限公司是新疆白酒业和酒文化的“发源地”，一直走在新疆白酒行业的前列，古城酒业通过探索、实践摸索出了人才培养、储备和适时引进人才的方法，助推企业稳步、持续发展。
为了达到持续发展的目的，新疆第一窖古城酒业有限公司建设性地创办学习俱乐部，他们购置各类专业书籍和影视资料，组织员工自学，开展企业文化培训和新工入职培训等。不仅如此，公司还邀请培训机构的讲师到企业，进行职业知识的讲解，公司很注重对管理人员和技术人员的培训，还先后选送8名高管参加MBA研修班，组织高层、中层管理人员到上海、西安、江苏等地听关于管理的高端讲座，提高领导层的知识素养和市场驾驭能力。这种尊重他人、以开发他人潜能为己任的管理模式就是“中和利他”的体现。
接下来，我们再看看历经30多年磨砺依然生机盎然的中国平安。2014年平安人寿推出了柜面客户预约服务，这个服务让用户只要上网就可以完成线上预约；2016年平安好房启动了“农民工购房节”，让3亿农民工可以在城镇安家。从这里我们可以看出，中国平安坚持以提升客户体验为目标，不断地推陈出新，实现自我成长，这就是“致力生长”的体现。
能够做到“自我约束、中和利他、致力生长”这三点，就能够达到共生的第一重境界了。
第二重境界：顾客主义
接下来，我们看看共生的第二重境界：顾客主义。这很好理解，消费者对组织的发展起决定性作用，组织要想持续发展，就得让自己成为一个真正以顾客价值为导向的组织。
我们刚刚提到的沃尔玛和京东的合作就是一种“顾客主义”的体现，其实不只是沃尔玛和京东，这种以顾客为中心进行发展的例子比比皆是。开遍大街小巷的日本设计师品牌名创优品，就是因为做到了“顾客主义”，才逆袭成为“黑马”的。为了保证产品质量，名创优品对新产品都会进行小批量试产，然后投放到部分店铺进行短期试销，根据消费者的购买情况和反馈，再决定这个新产品到底是需要回炉重造，还是大批量投放到市场。
除此之外，名创优品还通过全球1400家店铺、200多名买手和数据化管理平台，对后台海量消费数据进行扫描分析，通过大数据对消费者的消费喜好、消费模式等进行了解，然后有针对性地开发产品。这一系列“顾客主义”的商业智慧让“优质低价”成为名创优品的标签，名创优品也通过“规模经济效应”获得持续发展。
第三重境界：技术穿透
讲完了共生的第二重境界“顾客主义”，我们再来看看第三重境界“技术穿透”，要达到这重境界，就得利用大数据了。
2013年2月，一部以政治为题材的美剧《纸牌屋》风靡全球，就连美国前总统奥巴马都是这部剧的粉丝。据《纸牌屋》的制作方网飞公司发布的财报显示，在2013年公司的盈利突破11.75亿美元，同比增长了500%，能够做到这么好看的数字，最大的功臣就是《纸牌屋》。
其实《纸牌屋》之所以能大获成功，成为全球的收视“黑马”，除了精良的制作之外，还有一个重要原因，就是网飞公司非常善于利用大数据。
在投拍之前，制作方就通过大数据分析了解到人们对政治剧情、导演大卫·芬奇和奥斯卡最佳男主角凯文·史派西的期待，于是，网飞就把这三种元素进行了完美结合，最重要的是网飞公司还通过大数据观测，发现越来越多的观众喜欢“积攒”看电视剧，他们喜欢等到整季都播完后再在移动设备上观看，于是《纸牌屋》就干脆顺应这种趋势选择一次性播放13集，它不仅打破了美剧的规律，还成功地创造了一种全新的制作和播出的方式，网飞的用户数和市场占有率也是飞速上涨。
这就是“技术穿透”的威力。
第四重境界：“无我”领导
共生的第四重境界，我们要谈谈“无我”领导。
“无我”领导简单说就是一种没有真正的领导的状态，领导者要以共生组织的整体价值为本，重视每一位共生成员的价值创造，让共生组织成员能够互助成长，共享成就。这就和独立生存的组织有很大区别了。领导者不仅要兼顾每一个成员，还要有“大局观念”，拥有能够引领员工最大限度地利用共生价值的能力。
我们再举一个简单的例子帮助大家理解。从2015年开始，碧桂园的高速增长引起了很多人的关注，人们认为发现，碧桂园的高歌猛进，离不开它“赋能员工”的作用。碧桂园在集团创始人杨国强的带动下，鼓励让员工入股项目，跟投获益，得到超额利润分红，这极大地调动了员工的积极性。
赋能组织成员，是“无我”的领导者超越传统领导者的重要表现。通过赋能，领导者整合团队智慧，来迅速对复杂多变的外部环境做出反应。更重要的是，组织成员的内在动力获得了持续地激发。
总结
以上就是《共生》这本书的主要内容。作者陈春花教授为了帮助企业更好地应对万物互联时代下的风险和挑战，创造性地提出了“共生型组织”的理念和“四重境界”的框架，虽然这两个理论都属于“孕育”的阶段，还比较新，但已经有很多领先的企业证明了它的可行性。未来还会有更多的企业投身到“共生”的事业当中，用一种高效合作的方式来激活组织和个人，在不确定的世界中，找准自己的位置。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 2175 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（编辑：balan）
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