《富甲美国》｜山姆·沃尔顿自传。
核心书摘
《富甲美国》1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱建立了第一家沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名第一的公司。沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上最庞大、最有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国，本书为你揭开他的成功之道。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 经济学家
· 超市经营者
关于作者
山姆·沃尔顿，沃尔玛创始人。1945年从一家“五毛店”开始进入零售业， 1985年成为美国首富；2001年，他创建的沃尔玛帝国成为世界500强第一名，沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位，成为世界上最富有的家族。
学什么？零售业巨头沃尔玛的成功之道
作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，到2017年5月初，沃尔玛在全球共开设了7899家商场，分布在16个国家，员工总数200多万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人次。
沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州小镇罗杰斯城创立的，历经了近半个世纪的风风雨雨。
今天的文章从美国传奇商人沃尔顿一生的成长经历出发，结合大量的实际案例，为你揭开他成功的秘诀，帮你更好的经营企业，避开常见的经营陷阱，让你的企业在竞争激烈的红海中脱颖而出。
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一、沃尔玛的制胜秘诀：顾客至上
去商场购物，是日常生活中一种寻常可见的行为，当置身于商场这样一个场景的时候，我们作为顾客，其实是有很多要求的：比如商品种类是否丰富、商品是否质优价廉、有没有良好的售后、有没有免费停车场、购物环境是否愉快等等，当一家商场能满足我们诸多期望和要求的时候，我们就会对它产生好感，相反，如果一家商场让我们感到不方便或者不愉快的时候，我们就会讨厌它。
沃尔顿深知顾客的这种心理，因此，从创立沃尔玛开始，他就一直遵循着一个指导原则：顾客至上。
“顾客至上”这几个字看上去简单，但是做起来却并不容易，要想真正把它做好，更是难上加难。沃尔顿提出的“顾客至上”原则并不是一句口号，他确实亲力亲为地关注着顾客方方面面的需求，并努力把这一原则贯彻到极致。
沃尔玛为顾客服务体现在各种各样的细节上，书中就介绍了这样一个例子。
当时沃尔玛在科罗拉多州的一家分店开张没多久，所以货架上的部分货源并不充足，一天，一位顾客到店内想买一桶油漆，不巧的是这种牌子的油漆刚刚卖完，售货员诚恳的表达歉意之后，居然还把这位顾客送到了另一家专卖油漆的商店。
其实这样的例子在沃尔玛并不少见，帮助顾客寻找他们需要的货物，在找不到的时候尽可能给顾客合理的建议，甚至包括送他们去别人的店铺购买，沃尔玛认可并积极提倡这种做法，因为这才是实实在在地为顾客服务。
表面上看这种做法是把顾客推向了竞争对手，实际上却是“以退为进”，当顾客真真切切地感受到这种诚意的时候，他们不仅会再回来，而且还会带来更多的顾客。
除了追求服务的质量外，沃尔玛还切切实实地为每一位顾客的钱袋子考虑。“为顾客节省每一分钱”是沃尔顿提出的一个重要经营理念。他认为沃尔玛公司每浪费一分钱，实际上就是让顾客多花一分钱。
在沃尔玛成立初期，他们总是保持商品的价格比其他任何店都低，为了降低成本，让顾客拿到更加物美价廉的商品，沃尔顿要求每个人都疯狂的工作以减少开支，他还严格控制店铺的房租，超过一美元每平方的房子绝不考虑。
沃尔顿回忆说，当时准备在阿肯色州开第八家分店，为了节省房租，他租了一间破旧的可口可乐灌装车间作为店铺门面，而且用来置物的货架还是从一家倒闭的百货店花低价买来的，由此可见，沃尔顿在节省成本上花的心思。
虽然没有华丽的装潢，但是沃尔顿却靠这些把商品的价格降下来了，同样的商品，价格更低的自然更受顾客们的青睐。沃尔顿的理念其实很简单，就是为顾客提供更物美价廉的商品，让他们能省一分是一分，恰恰正是这种为顾客考虑的理念，让他们在最初的十年里以良好的势头不断发展壮大。
沃尔玛这种为顾客考虑的理念，还体现在他们与供应商的谈判上。不管是沃尔顿还是普通的采购员，他们知道每一次的谈判都是为顾客在谈判，只要从供应商那里谈下的价格更加有优势，顾客就可以享受到更加物美价廉的产品。
因为总是抱着这样的想法去谈判，所以沃尔玛的采购员态度都很坚决，甚至有时候还会在讨价还价的时候和供应商吵架。
沃尔玛和宝洁公司曾经就因为价格谈不拢而发生过激烈的碰撞。沃尔玛成立之初，宝洁已经是全球最大的日化用品制造商，所以沃尔玛开始寻求与宝洁的合作。
但是宝洁公司是大型企业，他们有自己一整套的营销战略和规定，而沃尔玛呢，为了向顾客提供更低价的产品，他们也有自己的一套策略。
沃尔玛坚决要求宝洁接受它的价格政策，而宝洁态度更为强硬，不但拒绝要求，而且还一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，这样一来二去，就导致了双方之间的关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，而宝洁也不甘示弱，以停止供货进行反击，为了价格谈判，双方的争斗一度进入白热化阶段。
这种敌对状态持续了很久，直到沃尔顿和宝洁公司副总裁会晤之后，双方良好的合作关系才得以开展。事后，沃尔玛的一位高管也表示：“之所以双方能从敌对状态变成合作伙伴，一个重要的原因就是宝洁知道了沃尔玛代表的是顾客的利益。”
从这个案例中，我们可以看到沃尔玛在服务顾客时真正是用心良苦，也正是这种顾客至上的思维理念决定了沃尔玛的最终发展格局。
其实，和沃尔玛一样专注于服务顾客的企业并不在少数，日本的KASHIITA（卡希塔）餐厅就是其中一家。KASHIITA餐厅是位于日本东京的一家西餐厅，创立于2011年，这家西餐厅自成立以来，几乎每天都客源不断，经过短短几年时间的发展，它每年的营业额已经超过1.2亿日元。
这家小小的西餐厅成功的秘诀就是他极致入微的服务，也因此，这家小餐厅被国人称为是日本的“海底捞”。
卡希塔餐厅有一间专门的办公室用来了解每位顾客的信息，包括顾客的姓名、生日、喜好等等方面，通过电话了解的顾客信息会被录入到电脑里。
每天营业前三小时，员工们会对预约的顾客进行了解和分析，并根据分析结果进行精准的服务，比如，顾客喜欢小狗，他们就会专门做一杯有小狗拉花的咖啡送给顾客。
不仅如此，他们还会根据每一位顾客的喜好，提供惊喜服务，总之，这家餐厅会让每一位光临的顾客感觉到自己的特别。
正是靠着这种极致的、精准的服务，这家小餐厅获得了巨大的成功。由此可见，深入人心的服务是一条可以复制的商业秘诀。
二、获取成功的基石：建立内部合作关系
促使沃尔玛走向成功的因素有很多，比如销售规划、市场战略、科技应用等等，但是起到基石作用的还是它在内部建立起来的合作关系，而合作的双方正是资方和所有员工。
在沃尔玛，高层主管们能够和下边的员工打成一片，他们没有上下级关系、没有雇主与雇员的关系，有的只是真正意义上的合作伙伴关系。
其实、沃尔玛创立之初，这种合作关系只存在于老板和部分分店经理之间，大部分的员工依然扮演的是雇员的角色，而且他们的工资是以低廉的时薪计算的。
当沃尔玛上市之后，获得的利润一年比一年增多，沃尔顿开始认识到：这些都是所有员工的功劳，因为是这些员工与顾客紧密接触，是他们真心给顾客提供更优质的服务，是他们给顾客传达的友好信息使得顾客满意，进而反复光顾，所有这些才是真正的利润来源。
有了这些认识之后，沃尔顿开始尊重和关心每一位员工，并决定在沃尔玛内部，和员工建立一种新的合作关系。
确定了要在企业内部建立合作关系之后，沃尔顿就开始致力于改变“合伙人们”的待遇问题，其中最重要的一项举措就是面向员工实施利润分享计划。
在沃尔玛的所有员工，只要工作时间满一年、或者每年工作时间超过1000小时，都有资格参与这个计划。
沃尔玛为每位有资格参与的员工设立一个账户，然后按照利润的增长，拿出一部分钱，按照每个员工的工资比率存进他们的个人账户，当员工离开公司时，就可以取走这笔钱，既可以取现金，也可以折换成沃尔玛的股票。
到1992年的时候，这笔利润分享金额就已经达到了18亿美元，而这一大笔钱都是属于公司合伙人的。
除了利润分享，沃尔顿还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法，其中最成功的奖金机制就是货物损耗奖励计划。货物损耗，也就是不明原因的存货损失，说的直接点就是偷盗，这是零售业盈利的最大敌人之一。
当时，沃尔玛部分门店每年的货物损失甚至高达五十万美元。为了将这一损失降到最低，沃尔玛鼓励员工们积极参与，如果各分店的货物损耗能控制在公司制定的标准内，那么从减少的损耗中获得的收益就与员工一起分享，这个奖金有的时候可以达到200美元以上。
其实，对于一个企业来说，和员工建立合作关系是一种能力，即让员工知道公司对他们的好的能力。
把员工当成合作伙伴，让员工知道公司感谢他们作出的贡献，公司愿意给予他们信任，公司希望同他们一起团结合作，利益共享，从而激发他们的参与感和责任感，当员工真正把自己当成主人公参与到公司事业中来的时候，相当于所有人紧紧地团结在一起，做着为顾客创造最大价值的事，这样的公司一定会立于不败之地。
相反，如果没有建立这种关系，按照沃尔顿的说法，那一定是资方的不对，因为他们没有尊重员工的付出、没有倾听员工的需要，或者是因为他们待员工不好，这样的企业是很难走远的。
说到尊重员工，我们不得不提华为。华为公司成立于1987年，最初以代理一家香港公司的用户交换机为主业，后致力于通信网络技术与产品的研发，并最终发展成为一家拥有17万员工的超级公司。
他之所以能够取得如此大的成绩，一个相当重要的原因是：华为在整个发展过程中建立了一套独特的员工激励机制，靠着这套机制，将国内一大批最优秀的人才收于旗下，为自己效力。
华为一贯重视员工的福利保障，为员工创造健康安全的工作环境，并推行合理的员工激励政策，使奋斗者得到及时、合理的回报。华为内部的晋升体制完善，每一个人都拥有平等的晋升机会，而晋升的唯一条件就是能力，这几乎激发了员工的一切潜能。
同时，华为内部还有着合理的分配机制，他们会根据员工的才能、责任、贡献、工作态度等方面的具体情况，以虚拟受限股、期权等方式，让员工拥有公司股份，通过这种方式增加员工的参与感，将他们与公司团结成一个紧密的利益共同体，实现了员工与公司的共同发展。
三、发展壮大的推手：直面竞争、不断改变
虽然说商场如战场，但是在很多情况下，激烈的竞争对于商业而言却是有益的，通过竞争，我们会发现自身存在的问题和弊病，会想方设法地让自己变得更好更强，如果没有竞争对手的挑战，我们就看不到自己的问题，更不会对自己进行变革。
沃尔玛其实就是这样一家在竞争中成长起来的企业。创立初期，沃尔玛的竞争对手只是一些其他地区性的折扣商店，虽然起步晚，但是沃尔玛还是后来居上，凭借着特有的经营哲学和明确的目标轻松击败对手。
经过几年的发展，渐成气候的沃尔玛开始向城市进军，这个时候，它面对的竞争对手主要是西尔斯和凯马特，这三家店的发展经历很相似，西尔斯和凯马特牢牢占据着零售业的头两把交椅，而此时的西尔斯可能实力太雄厚了，所以并没有把沃尔玛和凯马特放在眼里，而是放任其自流，当然，太轻敌的后果是：没过多久、西尔斯就被两个小弟远远地甩在了后边。
所以，后来的竞争一直都是沃尔玛和凯马特在激励博弈。
当时，凯马特拥有500多家分店，年销售额超过30亿美元，而沃尔玛只拥有50家分店和11家百货店，年销售额仅有800万美元，两者的悬殊很大，所以初期基本上是凯马特一家独大，因为没遇到竞争对手，他们的定价和利润都非常高，甚至从来不打折，沃尔玛瞅准这一机会开始了对凯马特的进攻，他们在阿肯色州开设了第52号分店，并用各种疯狂的促销活动引发了一阵狂潮，把所有商品的价格都降到极致，这一行动从凯马特那边拉过来了一大批顾客。
这一次进攻可能对凯马特没有造成什么影响，所以凯马特并没有立即展开反击，而是等了很久之后，才开始向沃尔玛发动攻势。
凯马特的还击简单粗暴，直接在沃尔玛业绩最好的四家店附件开设分店，这显然是一个很大的挑战，但是沃尔玛并没有畏惧，他们积极改变促销计划、人员配置计划和广告营销计划，并且在任何时候都保持比凯马特更低的价格，最终，沃尔玛和凯马特战成平手。
势均力敌之后，沃尔顿也并没有寻求安逸，它还是不断地变革自己，不断地尝试着各种发展壮大的可能，比如书中提到的山姆会员店就是沃尔顿在这一时期创立的，虽然会员店这一构想不是他的发明，但是他把这一改变做到了极致，仅用了九年时间，就开设了217家分店，并且销售额也已经超过100亿美元。
就是凭借着这样直面竞争和自我变革的勇气，沃尔顿带领着他的沃尔玛一路狂奔，最终成为全球最大的零售巨头。
其实，不光是沃尔顿，古今中外的历史上，有太多太多这种凭借着直面竞争和自我变革而获得成功的例子，我们曾经讲过的赵武灵王胡服骑射、商鞅变法等都是比较生动的例子。但要说到变革的全面、系统和成效，可能春秋时期齐国的管仲做得是最好的。
管仲的改革包括了行政、经济、军事等各个方面，既雷厉风行又平稳高效，他对齐国国力的提升是全方位的，而不是以透支或损害某一方面利益来获得的畸形发展，所以后世评论说：“王者之法，莫备于周公；善变周公之法者，莫精于管仲。”意思是说，周公实行的王道是最完备的治理国家的方法，而对周公的方法进行发扬和改进，做得最好的就是管仲。
下面我们简单地讲讲2000多年前的管仲在经济上是如何变革的。
管仲强调以农为本，大力促进农业生产。实行“均地分力、与民分货”， 即把公有的土地，经过折算之后分配给农民，实行一家一户的个体经营；劳动者与土地所有者按一定比例分别获得土地收益，变劳役地租为分成制实物地租。
同时鼓励农民以农为主，开展多种经营；注重土地管理和森林保护；奖励致富能手，重视农业科技。
在以农为本的基础上，管仲还结合齐国实际，大力发展手工业和商业，这在当时普遍轻视商人的社会环境下，是非常难得的创举。
其中，最重要、对后世影响最大的工商业政策是“官山海”，也就是推行国家盐铁专卖制度，在食盐方面，首先明确盐属于国有；然后在食盐生产上实行官督民产，规定百姓在特定时间、特定地域煮盐；最后齐国政府设置盐官，统一收购、统一运输、统一销售。
在铁方面，还是首先明确铁矿资源国有；然后实行官督民营，“三七”分成制。国家把铁矿开采权交给百性承包，并根据产值按三七比例分取利润；最后在销售上，政府运用轻重之术，控制其价格。
从管仲的经济改革中我们是不是可以隐约看见中国改革开放初期，一些政策的影子？家庭联产承包责任制、鼓励经商，政府宏观经济调控，开放部分国有资源，支持民营经济参股国营企业等等。
有时我读《管子》常常会想，这个管仲恐怕真的是一个穿越者，又或者今世的凯恩斯和中国改革的设计师们是从管子那里偷师了。
管仲的一系列改革措施使齐国迅速强大起来，成为春秋第一霸主，遗憾的是齐国自齐桓公之后，后继乏人，连续几代君主不但不思进取，还“窝里斗”，把先辈打造的大好局面一点点葬送怠尽，不然的话，战国七雄中最可能统一中国的一定是齐国。
有点扯远了，我们想说的是，无论什么时代，面对竞争，锐意进取、变革图新都是超越同侪，取得优势的重要途径。
总结
通过对《富甲美国》这本书的解读，我们除了可以找到沃尔玛获得成功的答案之外，还能够得到以下几点有益的启示：
1、顾客是一切商业活动的核心，只有抓住了这一核心，我们才有获得成功的可能；
2、改变企业与员工的关系很有必要，建立一种新的内部合作关系、是对员工的尊重，也是企业取得成功的基石；
3、竞争和变革不可怕，寻求安逸和故步自封才是发展路上的绊脚石。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1181本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：肖志朋）
《富甲美国》金句：企业能否基业长青，要看在每一次变革浪潮中能否顺势而为，积极改进。
对于创业者来说，向成功的企业学习经验是非常重要的环节，因为你可以从中学到企业成功与失败的经验，从而让自己避开失败，提高自己的创业成功率。
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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）