5－8《经营最重要的事》|如何快速有效地解决经营难题？
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核心书摘
市场低迷，你如何赢得投资人，争相为你投资？你能组建一个可以并肩作战并且高效的团队吗？跨职能团队间的摩擦，你如何解决？这一季度KPI没有达标时，你该怎么办？销售不错但是不挣钱，究竟是哪里出了问题……
这些是每位管理者和经营者都会遇到的问题。梅纳德·韦伯，曾担任《财富》500强公司的运营官，曾帮助公司实现年收入3400%增长。针对这些反复出现的管理、运营、财务和自身领导力问题，梅纳德总结提炼出了经营中的九大准则，毫无保留地呈上解决方法。本书每篇针对一个经营问题，提供具体的建议，就像一有问题就打电话向智者求教一般快速有效，帮助公司高效运行、发展壮大。
关于作者
梅纳德·韦伯，擅长解决经营难题的人，维萨、雅虎、Everwise董事会主席，赛富时董事会成员，易贝、IBM首席运营官。梅纳德有三十多年领导高增长公司的经营经历。在担任易贝首席运营官期间，他使易贝的年收入从1.4亿美元增长至50亿美元。他还帮助建立、资助发展了数十家成功公司，并推动了赛富时、维萨等全球性公司的战略变革。
本书鲜知
学什么？如何搞定经营难题
不管你是雄心勃勃准备大干一场的创业者，还是守着祖传小铺在市场夹缝中艰难求生的小店主，或者是公司里刚刚被提拔的管理者，只要你想打破职场天花板，更进一步，都必然会面临艰难的挑战。
梅纳德因为擅长解决世界级的经营难题，大家给他起了一个外号叫“搞定先生”，美国商界一度流行这样一句话：有问题找梅纳德。
在三十多年的管理生涯中，梅纳德亲身遇到过很多经营难题，但都被他四两拨千斤地轻松化解。不仅如此，他还写信指导过很多公司创始人怎么解决那些反复出现的管理、运营、财务和领导力问题。因为信中给出的建议太实用太有效了，这些信被大家争相传阅，为了帮助更多的人，梅纳德把这些信件集合成册出版了一本书，就是我们今天要读的《经营最重要的事》。
你还会发现
· 要想经营好企业，先要经营好自己；
· 搭建高效团队的核心是管好人和用好人；
· 除了人，你还需要管好钱。
一、要想经营好企业，先要经营好自己
在创业过程中，资金和团队是两个非常重要的问题，但梅纳德却认为，除了团队和钱之外，更重要的事是要先经营好自己。
俗话说，火车跑得快，全靠车头带。对于一个企业来说，管理者就像车头一样，如果管理者自己都问题多多，企业又怎么能运行良好呢。所以梅纳德才说，要想经营好企业，先要经营好自己。
要想经营好自己，梅纳德在书中给出了很多建议，其中最重要的两点就是：走出防守模式和保持平衡。
什么是防守模式？简单说，就是我们自己给自己设置了限制。在防守模式下，我们任由世俗说服自己，觉得自己做不到，而不去思考怎样才能做到。
那如何打破这种其实根本就不存在的限制？梅纳德有一个建议：忘记“我不能”，转而从“我怎样才能”开始。你可能觉得，梅纳德这么说有点站着说话不腰疼。他自己作为美国互联网江湖的领军人物，要地位有地位，要资源有资源，遇到困难当然会一呼百应，而我们普通人，哪有那么容易打破职场天花板，实现自我提升呢？能安稳地防守住现有状态，就非常不错了。
梅纳德用自己的亲身经历告诉我们，这不是天方夜谭。
梅纳德7岁的时候，父亲就去世了，而且没有留下多少钱。为了抚养家里的五个孩子，梅纳德的母亲只好外出打工，忙于生计的母亲根本无暇顾及孩子的教育和成长，在这种环境下长大的梅纳德，没有什么机会去接受良好的教育，甚至高中毕业之后就不得不自己养活自己。
梅纳德的第一份工作，是IBM公司的保安，每天的任务就是在走廊里巡逻。但是，梅纳德没有满足于现状，他很羡慕办公室里开发程序的白领，于是就花钱买来书和电脑，自学起了编程。
不久之后，公司要举办一次网络安全培训，正常情况下，保安是没有资格参加这种培训的。但是梅纳德为了得到这次机会，承诺自己出培训费，而且还会在做好本职工作之余为公司承担额外的网络安全工作。
梅纳德的进取心打动了公司，他最终免费参加了培训，并且真的为公司解决了几个网络安全问题。这次崭露头角为他赢得了公司管理者的青睐，梅纳德很快被技术部门吸收为正式员工，从而实现了从保安到程序员的飞跃。
走出防守模式的本质是鼓励自己不断进取和自我提升。但是，当你在职场上真的做出一些成绩后，你会发现，需要自己处理的事情突然变多了，你没有精力和时间像之前那样面面俱到了。
梅纳德应对这种困境的法宝，就是保持平衡。艾森豪威尔的四象限法则把所有的事情都可以归纳到这四个象限里，即：重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急。
多数人会把主要精力放在既重要又紧急的事情上。但是梅纳德却认为，其实最应该关注的是第二象限，也就是重要但不紧急的事情。
这是因为，如果我们提前把重要不紧急的事都做了，那紧急重要的事情就会越来越少，企业就会走向良性循环。反过来，如果你只去关注那些紧急的事，那问题就会越来越多，你也会整天陷入灭火的状态。
除了工作上的轻重缓急，我们还需要把握工作和生活之间的平衡。梅纳德把时间形象地划分为“橡胶球时刻”和“水晶球时刻”：在“橡胶球时刻”，如果球掉到地上，它会反弹回来；但是在“水晶球时刻”，一旦球摔到地上，就会支离破碎，再也无法还原。
举个例子，如果你的孩子参加了舞蹈队，每年都会有很多场舞蹈表演，那到演出现场给孩子加油，就是橡胶球时刻，你不去孩子或许难过一会，但肯定不会一直难过。而孩子的高中毕业典礼，一生只有一次，就是珍贵的水晶球时刻，错过会让我们一辈子都感到遗憾。
面对工作和生活的冲突，梅纳德的原则是，永远不要把工作置于“水晶球时刻”之上，但如果是“橡胶球时刻”，就要学会放弃。
二、搭建高效团队的核心是管好人和用好人
当我们管理好自己之后，接下来的挑战就是管理团队。我们只有学会搭建和管理一个高效的团队，才能突破自己，成为一个真正的管理者。
梅纳德说：“管理的核心是会管人，善用人。”他认为，管人用人最重要的一点就是掌握授权的艺术。在书中，梅纳德给出了一个授权工具：RACI模式。
RACI是个缩略词。其中R指负责，比如谁是公司所有人？谁制定策略？谁做决定？第二个字母A是拍板的意思，在这一步，我们需要对决策表态，并且将工作委托给负责任的那个人。字母C代表咨询，这一步提醒我们，在做正式决策之前，我们必须聆听决策接受者的意见和声音，这些基层员工往往会让我们注意到许多平时忽视的细节。最后的I，指通知，和做决策不同，这一步宁可告知的人过多，也不要疏忽遗漏。
当年，梅纳德就是借助这个工具力挽狂澜，帮濒临破产的易贝公司起死回生的。
那时候的易贝只是一个名不见经传的小公司，而且网络经常瘫痪，眼看公司就要在激烈的市场竞争中惨遭淘汰。关键时刻，易贝公司慧眼识人，高薪聘请梅纳德来扭转乾坤。
梅纳德来到易贝后，并没有立即着手解决网络瘫痪这个火烧眉毛的问题，而是去和不同部门的员工交流和评估。等他把全公司的人都摸清之后，又做了一件让人大吃一惊的事情：他召集了一批既有能力又有奉献精神的员工，组建了一个危机应急团队，然后给每个人分配了擅长的任务。不仅如此，他还建立了奖励机制，许诺这批人，如果能够顺利解决问题，就会给他们丰厚的奖励。在易贝，能够进入危机应急团队是很光荣的事情，这里不仅薪酬更高，休息时间也相对较多，因为只有在真正紧急的危机时刻才需要他们上场救火。
这个精英团队建立不久，就彻底解决了易贝网站的宕机问题，而易贝公司也在梅纳德的带领下成功逆袭，一举成为全球最大的电子商务网站。
梅纳德谈到自己当时的工作理念时说，作为一个高层管理者，我们首先关注的应该是人而不是事，因为任何事情都是依赖于人去完成，管理者应该建立一个让下属主动改善工作的机制。
在知人善用这一点上，我们的老祖先中其实有很多成功的典范。我们都知道，管理者只有了解清楚每个下属的优缺点，才能合理授权，保证自己的团队永远有高效的战斗力。
那如何才能准确地鉴别人才呢？汉朝末年，有位叫刘劭[shào]的思想家，提出了一种很有效的辨人识才方法，叫做“八观”。这种方法的核心就是依据人在不同环境的表现来识才。比如，一个人有钱了，就要看他怎么花钱，给谁花，花在什么地方。人穷的时候节俭不乱花钱，那是资源和形势造就的；人富了以后还能保持节俭，才是品行的体现。
再比如，紧急情况出现时，就要着重观察一个人情绪是否波动，如果这个人“泰山崩于前而色不变”，那心理素质就算过关了。类似的情况，刘劭一共总结了八种，他认为，如果一个人能占“八观”之中的六条或者更多，就可以委以大任；如果连五条都不够，那就人品堪忧，不能考虑。刘劭这种“八观”的识人之法，与我们曾经讲过的诸葛亮“识人七法”颇有些异曲同工之处，都是把人放在不同的场景下，观察他的选择和判断，节奏和反应。
其实，“八观”这里面任何一条单独拿出来说，都没有什么特别的地方。这种方法妙就妙在，它把人的每一个方面都考虑到了，然后综合起来全面评价。这样做有一个好处，就是能最大限度避免管理者的个人偏好。
举个例子，如果你买了一辆马自达的新款汽车，就会觉得满大街跑的都是马自达汽车。其实这个品牌的车并没有增多，只不过人天生就会注意和自已一样的东西。同理，怀孕的人就更容易发现孕妇，拎LV包的人会发现大家都在背LV，在心理学上，把这种现象就叫孕妇效应，也叫“视网膜效应”。
那么，我们看东西是这样，看人是不是也有这种投射眼光呢？答案是肯定的。这就造成一个很大的问题，就是管理者在选拨人才的时候，往往会以己度人，特别看重自己擅长的特长和品质。
比如，正直清白的人，会轻而易举地欣赏到下属的德行之常，但却排斥术法之诡，因此会不自觉地贬低法家和术家。而以法制见长的人，却天生排斥变化之术，在他们的眼中，术家不值一提。这种做法虽然是人之常情，但非常影响人才的选拔。而刘劭的“八观”法，能让我们换位思考，全面考察一个人才，从而成功规避选拨偏见。
刘劭把这些辨识人才的方法写在了一本名叫《人物志》的著作中，这本书是我国历史上第一部人才学著作。除了“八观”之外，书中还有“三才”“五视”“七谬”“九证”等各种识人的方法，其中很多观点和如今流行的管理观念不谋而合，有兴趣的小伙伴可以找这本书来读一读。
三、除了人，你还需要管好钱
企业生存发展的另一个关键命脉，那就是钱。毕竟说到底，企业生存的根本目的，就是要持续盈利。
正是因为钱的问题太重要了，所以管理界有各种各样的财务管理法则，但这些法则往往不太接地气，运用到实际工作中总感觉不那么顺手。
特别是对于新创立的公司来说，企业内外部情况千变万化，可能你今天制定的预算看起来很合理，可明天就有了预料之外的新情况需要花钱，如果你严格按照预算计划来执行，那无异于让新生儿像成年人一样每天只吃三顿饭，早晚会把嗷嗷待哺的孩子饿死。
那有没有放之四海而皆准的管钱办法呢？还真有，而且很简单，用作者梅纳德的话来说，就是花公司的钱时应该像花自己的钱一样。仔细想想，这句大白话虽然听起来没有那么高大上，但的确是财务管理的黄金法则。如果每一个创业者和管理者，在做各种财务决定时，都能像花自己的钱那样精打细算，那公司将大概率远离财务危机。
不过，如果你连自己的钱都管得乱七八糟，或者干脆是个挥金如土的月光族，那就另当别论了。
当然了，这个法则并不是让你一味省钱，只是提醒我们花钱时要三思，要理智。有很多创始人没有大手大脚花钱的问题，却经常在错误的时间把钱花在错误的地方，这也是很大的问题。
在销售队伍这方面，很多创业公司都栽过跟头。现在很多人做企业很浮躁，恨不得一天就赚一个亿，在这种风气影响下，很少有企业能静下心来踏踏实实把产品打磨好，反而把全部精力都拿去做营销。
但是市场竞争犹如大浪淘沙，很快就会把这种浮躁的企业淘汰掉，真正能在市场上站稳脚跟发展壮大的，往往都是那些肯把资金和精力花在产品研发上的企业。
总结
不管你是雄心勃勃准备大干一场的创业者，还是守着祖传小铺在市场夹缝中艰难求生的小店主，或者是公司里刚刚被提拔的管理者，只要你想打破职场天花板，更进一步，都必然会面临艰难的挑战。
幸运的是，本书作者梅纳德·韦伯在30多年的管理生涯中，亲身经历过这些挑战。他把应对挑战的实战经验汇总在我们今天共读的这本书中，当你遇到管理难题的时候，甚至可以直接翻到相应的那一章，看看神奇的“搞定先生”是如何轻松“搞定”这些经营难题的。
很多读过这本书的人，都赞叹书中那些“拿来就能用、用了就有效”的建议实在是太实用太接地气了。但我还是想提醒大家，除了这些宝贵的经验，我们更应该学会书中讲述的创始人的思维模式，拿出更多精力去解决第二象限那些“重要但不紧急的事情”，这样才能防患于未然，在职场的路途上越走越顺畅，最终实现自己的梦想。（编辑：明心）
此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。
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