《知识管理》｜如何把知识管理与业务结合起来？
核心书摘
《知识管理》企业越大，市场竞争压力越大，想要在市场上获得居高不下的竞争力，就要对企业进行知识管理。本书作者通过对知识管理的各种相关解释，教你顺利完成知识管理框架的建立及实施，帮助你通过组织知识来为业务绩效赋能。
适合谁读
· 企业管理者
· 创业者
· 人力资源负责人
关于作者
尼克·米尔顿，糯稞（Knoco）咨询公司的董事和创始人，从 1992 年起，他开始在知识管理这个领域耕耘。
帕特里克·拉姆，Straits Knowledge（一家知识管理咨询和研究公司，总部位于新加坡）的联合创始人。
学什么？如何保持企业的竞争力
随着市场竞争的逐步激烈，企业保持甚至提高自己的市场竞争力至关重要。要提高市场竞争力，就要学会创新。
在众多产品中，用户总是对新鲜事物产生好奇心，因此，创新能力对一个企业能否保持竞争力至关重要。那么，如何管理企业才能提高企业的创新能力呢？
今天的文章介绍了对企业进行知识管理的方法，管理者要让各种思维在组织中共存并进行创造性碰撞，同时收集并采取用户的有利意见，促进企业创新。掌握文中的方法，打造创新型企业，让你的企业在市场竞争中百战百胜。
你还会发现
· 什么是“知识螺旋”；
· 组织中创新的四种类型；
· “创造性碰撞”是什么。
一、知识创新型企业的上升路径：“知识螺旋”
许多企业引进了知识管理，这导致它们在决策过程、管理结构、工作方式等方面发生了“巨变”，而知识创新型企业就应运而生。
什么是知识创新型企业？野中郁次郎给了我们一个清晰的定义：当原有的市场开始衰落，新技术突飞猛进，竞争对手成倍增长，产品淘汰速度飞快的时候，那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业，就是知识创新型企业。
它的核心任务是持续创新，而核心活动是把个人的知识传播给其他人，而且不分时间，不分地点，不分对象。有时你甚至还没意识到，知识传播就以出人意料的形式，闪亮登场了。接下来，我们就通过一个有趣的产品开发故事，来一起体会一下，知识是怎么传播的。
就像美颜相机被称为拍照神器一样，家用面包机也可以说是一种烤面包神器。家用面包机是如何开发出来的？这个产品开发过程是怎样应用“知识管理”的？让我们回溯到1985年的松下电器。
当时，松下电器准备大举进军小家电市场，公司的产品开发小组想要开发一款面包机，但他们遇到了两个难题，一个难题是，面包机怎么才能把面揉好？另一个难题是，如何解决烤制之后，外皮糊了里边儿却没熟的问题？为了解决这两个难题，课题组甚至分析了机器揉面和人工揉面时，面团里的X射线是否会有明显不同，结果是一头雾水，一无所获。
课题组的研究方向被证实是走不通的，这时项目组里有个叫田中郁子的软件工程师，决定换个方向研究。她听说大坂国际饭店的面包特别好吃，秘密在哪里呢？她决定去研究一下。于是，这位软件专家就通过关系进入了大坂国际饭店，并且拜了饭店的首席面包师为老师，专心研究老师和面的诀窍。
功夫不负有心人，还真被她发现了师父的秘密，原来这位师父在揉面的时候，采用了一种独特的拉面团技术，正是这种技术，使得面包烤制时里外的火候恰到好处，而且美味松软。
经过老师的用心指导和自己的刻意练习，田中郁子终于学会了拉面团技术。回到松下之后，她立即带领团队，用了一年的时间做实验，最终把松下面包机的设计方案给确定了下来。
他们在面包机里安装了一种肋骨状零件，成功模仿出了大坂国际饭店首席面包师的拉面团技术，和面问题和外糊里生问题，就这样得到了完美解决。
用他们研发的这款面包机烤出来的面包，甚至可以和大阪国际饭店的相媲美。松下面包机一投放到市场上，就立刻大受欢迎，很快就创造了松下新型厨具的销售纪录。
这个故事其实体现了创新过程中，“隐性知识”和“显性知识”两种知识之间传播和转化的方式。什么是“隐性知识”？什么又是“显性知识”呢？我们前不久刚读过一本书，叫《你的知识需要管理》，书中就对这两种知识类型进行过详细的解释。
书中说，所谓的显性知识，是能用语言文字和肢体动作表达清楚的知识，可以通过物质载体和媒体传播扩散。而隐性知识，是知道如何去做，但是却很难告诉别人的知识。隐性知识往往存在于人的头脑中，植根于人的经验和行动中，是“只可意会不可言传”的模糊知识。
举个例子，一个人在阅读一本《汽车电路原理与维修》，这个时候就是在阅读作者写出来的显性知识。而一旦来到汽修店实习，由师傅一对一传授修理汽车的技能，那么，师傅的维修经验就是一种隐性知识。
在松下面包机研发的过程中，面包机设计方案是“显性知识”，具有规范化、系统化的特点，能够让企业共享。而大坂国际饭店面包师父的揉面技巧，就属于“隐性知识”，属于高度个人化的知识，比较难以规范化。但是，这种“隐性知识”却是“显性知识”的起点。
显性知识包括产品说明、科学公式、计算机程序等。隐形知识还包括个体的思维模式、信仰和观点。作者野中郁次郎在书中进一步指出，组织中的创新有四种基本模式：
1、从隐性到隐性。田中郁子拜师后，通过观察实践，学习到了面包师的拉面团技术，把面包师的隐形知识变成了自己的隐形知识，但还是不能清晰表达出来，不能被组织有效利用；
2、显性到显性。比如，松下面包机研发小组把一堆零件组装成了一台不太好用的第一代面包机，就是从显性到显性；后来，第一代面包机被改进成了市场上大受欢迎的新型面包机，也是从显性到显性；
3、隐性到显性。比如，上面例子中，田中郁子把学到的拉面团技术带回项目组，并转化成新型面包机的设计方案，这就是从隐性到显性的过程；
4、显性到隐性。比如，新型面包机被开发了出来，并形成设计精密的图纸开始批量生产，这是显性知识，但是在产品设计开发过程中，田中郁子换位思考找到问题的解决方向，并立即付诸行动的作风，成为了松下其它课题小组竞相效仿的方法，并逐渐在松下公司内部形成了一种求真务实的工程师文化，这就是从显性又转化为了隐性。
在知识创新型企业中，上述四种知识的转换方式常常是同时存在，并不断相互作用，野中郁次郎把这种相互作用的过程，叫作“知识螺旋”。
其中，知识从隐性到显性，再到内化成隐性的，是“知识螺旋”上升的关键步骤。因为这样一来，企业就会朝着更高、更好的方向发展了。
二、充分发挥公司的智力：“创造性碰撞”
野中郁次郎的知识管理，强调的是知识传播和知识创新。接下来，我们再来了解一下，管理专家多萝茜·罗纳德等人对知识管理的独特理解。在《充分发挥公司的智力》这篇文章中，多萝茜·罗纳德和苏珊·斯特劳斯提出了一种“创造性碰撞”的概念。
意思是说，应该让不同的观念在建设性的过程中合作，管理者要懂得让这些思维方式在企业中共存，并让它们发生创造性碰撞，这样才能促进企业创新。
创新虽然是大势所趋，但创新的灵感却不容易被抓住，因为创新的源泉往往来自行为的不同，观念的分歧，甚至是思想的冲突，这要求管理者要有极高的掌控和协调艺术，因为，虽然这些冲突都是有建设性意义的，但是如果冲突的矛头转向了个人，创造性活动就会终止。
所以在联想的管理中有一条叫“有话直说，有话好好说”；在海尔公司，则提倡在提出批评意见时，要“对事不对人”；而阿里巴巴的做法是鼓励员工在公司内部网站上发帖，对企业各项事宜提出批评和建议。
这种“创造性碰撞”的思想和我国古代的“谏官”制度颇为相似。《孔子家语·子路初见》中说“为人君而无谏臣则失正”，意思是君主身边如果没有敢于直言进谏的大臣，就很容易丧失公正。
中国的谏官制度源远流长，始于周代，盛行于秦汉和唐宋时期。谏官制度针对的不是皇帝和某些大臣，而是维护封建体制决策的正确性。谏官是对君主的过失直言规劝，并使他们改正的官吏。
唐代是中国历史上谏官制度最发达的时代，设有多个谏官职位，比如左右拾遗和左右补阙等，唐代的谏官最有名的，就要属我们都熟悉的魏徵了，不管是皇帝家事，还是国家大事，哪里都有他的身影，这也多亏了是李世民当皇帝，否则，他的脑袋也不知道要被砍掉多少回了。
正是唐太宗李世民的开明和肯于纳谏，才有了魏徵这样敢说真话的大臣。
所以，一个组织里是不是能够人人畅所欲言，与领导者的胸襟和气度有极大的关系，组织的领导者必须要在企业内部创立一个安全、自由可信任的环境，允许不同的声音和想法在一起产生真正的脑力激荡。
“兼听则明偏信则暗”，与谏官制度类似，知识管理的专家提出，企业管理者应该雇用那些和自己思维不同的人，同他们一起工作，并提升他们。企业里不应该只有“右脑思维”，也就是创造性思维的人，也不应该只有“左脑思维”的理性人。企业应该是所有思维方式的集合。
也就是说，企业应该拥有“整个大脑”，从而开展创造性工作。不管是冷漠的逻辑思维者、心不在焉者、富有创新精神的科学家，还是热血沸腾的自由主义者，他们的不同思维都有其存在的价值。
企业应该保障，让冲突远离个人，化解敌意，让员工在一起讨论，从而达成某个问题的妥协或一致。
三、再造公司的研究活动：“共同制造”
施乐公司帕洛阿尔托研究中心主任、首席科学家约翰·西利·布朗发表的《再造公司的研究活动》，提出了一个重要观点，他认为，未来所有公司都必须同技术的快速变化、商业环境的快速变化保持同步，最重要的创新将是公司本身。
而该中心在研发创新的过程中，不仅同施乐公司其它部门合作，而且还同公司的顾客一道对新技术进行试验，这就是“共同制造”。
布朗认为，公司研究部门的终极创新伙伴是顾客。未来的竞争优势依赖的不仅是将信息技术产品出售给顾客，还依赖于从“共同制造”的角度携手顾客创造产品，共同确定产品的改进和迭代方向，以满足顾客当前和未来的需求。
布朗强调，重视用户的反馈，有时候甚至能够达成重大的变革。
举个例子，20世纪80年代，施乐复印机曾经遇到了一个大问题，很多用户打来电话说，新型复印机质量“不可靠”。但调查发现，用户之所以老打投诉电话，其实并不是复印机有什么质量问题，而是随着机器功能的增加，它变得越来越难操作了。
虽然有操作说明书和查询卡，但用户要么是看不懂，要么是没耐心去翻看，所以一遇到操作问题，就会归咎于质量有问题。
这种现象频繁发生，引起了研究中心的重视，他们觉得应该全面创新复印机的设计。但这遭到了产品研发部门的反对，他们不认为复印机的操作有问题。
相反，他们认为，一切都是用户的错，操作手册里把所有问题都解释得很清楚，用户干嘛不看？
两个部门就这样僵持着，谁也不让谁。于是研究中心的一位社会学家，就想了一个绝妙的主意。他把录像设备偷偷安在了研究中心的复印室里，以此观察公司里的“聪明人”，是如何使用复印机的。
结果是，连有些聪明的专家在使用时，都是一脸茫然。这个结果表明，用户在使用复印机时，就像两个人之间的交流，但这种操作复杂的复印机显然阻碍了交流。因为它的操作手册不能提供清晰的指引，无法帮助用户了解机器。
所以，产品研发部门最终妥协，研发出了新一代的复印机。用户不用再去查看手册，操作指令会直观地在屏幕上显示出来。
而且，当复印机出现任何所谓的故障时，屏幕上都会一目了然地指出问题所在和解决方法，原来需要平均28分钟解决的卡纸问题，现在只需要20秒。
这种携手用户“共同制造”产品的理念，让我不由得联想到如今正红的小米公司。小米面向所有忠实粉丝发起的“橙色星期五”活动，以及“用户先导型”的创新实践，让他们实现了与用户真正站在一起，让用户参与产品的改进和迭代，并每周一次给予及时反馈，小米这种做法在提升用户对品牌投入度的同时，也通过不间断的微小改进让产品逐渐达到极致。
极致的产品反过来又能让参与改进的粉丝更有成就感，产生更多的品牌认同，用户、产品和品牌三者之间形成的这种正向的循环，让小米的生态体系越来越庞大，内容越来越丰富，社区的粘性也越来越强，这就是“共同制造”的力量。
总结
《知识管理》这本书中涉及的知识管理方法非常具有启发性，可以说这本薄薄的小册子一样的论文集，对当今世界的企业管理和组织创新，所产生的深远影响是无法估量的，不只西方的企业家从中受益，如今我们中国的创新型企业领导，许多的做法都可以从这本书中找到原型。
创造一种环境，让每一个员工都能参与创新，这让我们看到了海尔的成功变革；对不同的建设性意见产生的冲突进行规范和引导，并引发集体的“创造性思维碰撞”，让我们联想到了谷歌、阿里巴巴等企业的成功实践；从“共同制造”，携手顾客创造产品，让我们找到了“小米”崛起的源头。
企业不是一台机器，而是一个有机体，它能够凭借隐性知识和显性知识之间的双向流动，形成“知识螺旋”，不断相互促进并螺旋式上升，创新与进步也就在这个不断上升的螺旋中产生了。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1144本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：蓝海）
《知识管理》金句：个人或企业竞争力是否可持续发展，取决于如何对知识进行管理。
让思维进行碰撞，让用户参与产品开发，打造创新型企业，提高企业的市场竞争力，让企业顺利的向上发展。
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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）