《管理团队》｜一支结构合理的团队应该拥有的九个角色。

优异的团队都有着较高的社交灵敏度和同理心

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核心书摘

《管理团队》一个人不能做到完美，但是团队却能。这本书通过各种实验与案例分析团队中成员的各种角色，总结出了完美团队组成人员的九种角色，只有这些角色的成员团结一致，才能在各种团队战中所向披靡，一往直前。

适合谁读

· 企业领导者

· 基层员工

· 想提高领导能力的人

关于作者

R.梅雷迪思·贝尔宾，团队角色理论之父，毕业于英国剑桥大学卡莱尔学院，获古希腊罗马文学与心理学学位，随后以论文《年长的产业工人》取得博士学位。后成为CRANFIELD航天学院的研究员。

学什么？如何组建强大的团队

企业由团队组成，团队由员工组成，选择合适的成员进行团队组建，对团队提高竞争力有着至关重要的作用。

那么，什么是合适的成员呢？每一个成员在团队中都要体现自己的能力，还要学会与其他团队成员合作。这就要求在选择团队成员时，不仅要看员工的能力，还要看员工的性格。

今天的文章揭示了强大团队中需要包含的九种角色：执行者、智多星、外交家、审议者、协调者、完成者、鞭策者、凝聚者、专业师。依靠这九种角色带来的力量，团队就能在各种比拼中取胜。

你还会发现

· 团队中的“智多星”是什么；

· 意大利的“光头裁判”科里纳是如何连续5次获得“世界最佳裁判”的荣誉的；

· 什么是“贝尔宾团队角色理论”。

一、团队中高智商的人是不是越多越好？

在大多数人印象中，如果一个团队拥有很多高智商人才，这个团队将会所向披靡，战无不胜。但事实果真如此么？我们先来讲个鸡的故事。

在普渡大学，有一位名叫威廉·谬尔的生物进化学家研究了鸡下蛋的问题，我们都知道，要计算鸡的生产率很简单——只需要数数鸡蛋就行了。但他想知道的是，如何提高鸡的产蛋率。

于是，这位博士就设计了一个巧妙的实验，他先把鸡分成两群：一群是生产力一般的鸡；另一群是生产力极强的鸡，我们姑且称之为“超级鸡”。在经过六代的生存繁衍后，他发现第一群“普通鸡”，表现还算不错，它们个个都身形结实，羽翼丰满，并且鸡蛋产量急剧增加。而第二群“超级鸡”却只剩下三只，其余全死了。原来，那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只有通过挤兑同伴，这些生产力极强的鸡才能获得成功。

这么多年来，我们一直在用“超级鸡”的模式来运转大多数组织和公司。许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。但是，这样做的结果也和养鸡实验如出一辙：人们都变得极富侵略性，组织的功能失调，并出现了各种资源的浪费。

而这种表现，在贝尔宾所进行的“高管沙盘实战演练”教学活动中则更加明显。在每次教学中，贝尔宾都组建了一支智商高超的团队，并将其命名为“阿波罗”团队。而在有“阿波罗”团队参与的25次实验里，只有三次他们取得了第一名。最常见的结果是，在八个团队中，“阿波罗”团队要么位列第四，要么第六，也就是多数时候他们的名次都是中等偏下，为什么会出现这种看上去完全“不合理”的现象呢？

贝尔宾发现，在实验过程中，“阿波罗”团队喜欢把大量的时间都浪费在无谓的争论上。他们互相游说对方，极力阐述自己精心准备的观点，但没有人能说服别人或者被别人说服。每个人似乎都擅长找出别人看法中的漏洞，最后团队却未能达成共识，即便是达成共识，也是迫于时间限制，这就导致一些紧急和必要的工作经常被忽视。而当团队在比赛中落败，成员之间又开始相互埋怨。

相反，那些表现优异的团队，通常并不是拥有一两个超高智商的成员，也不是因为成员们整体智商水平最高。而是因为他们都有着较高的社交灵敏度和同理心。团队氛围其乐融融，大家互帮互助。也就是说，那些表现优异的团队成功的关键，在于成员与成员之间的关系。在现实生活中，这意味着人与人之间的互动非常重要。因为成员之间的高度契合和反应灵敏，他们的创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住，也不会浪费精力去钻牛角尖。

二、如何破解高智商诅咒，打造高效率团队？

那么如何打破高智商的诅咒，建立一个真正优秀的团队呢？在历经长达10年之久的实验后，贝尔宾为我们总结及提供了一套组建卓越团队的工具——贝尔宾团队角色理论。它的核心在于，在任何一个团队，每个人都有两重身份。第一重是职能角色，这是由他的知识背景和专业技能决定的；第二重就是团队角色，这是由他的气质、性格所决定的。

企业管理者在选人用人时，不光要考虑让员工做什么，也要考虑你的团队已经有了什么团队角色，还需要什么样的团队角色，以达到最佳搭配，优势互补。下面我们就来看一下，团队里的这九种角色分别有什么样的特点。

1.执行者

美国著名的企业家H·格瑞斯特认为，杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，如果管理者没有一流的执行能力和魄力，再好的点子对企业而言，也仅仅是一个不切实际的幻想。企业管理者能否真正做到践行决策，也是检验他们是否合格、优秀的标准。

在美国航空业最不景气的20世纪40年代，美国著名的三家航空公司西方、大陆、中途，都因巨额亏损而先后破产。但就在这样的经济形势下，有一家毫不起眼的小规模航空公司却崭露头角，一举成功。这家公司就是美国西南航空公司。

西南航空公司之所以能够在惨淡的市场中保持巨额盈利，原因主要归结于公司总裁赫伯·凯勒尔制定了独特的发展战略。在西南航空公司创立之初，赫伯就把公司定位为世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。具体的策略就是他们只提供中等城市的短程、廉价航班服务，毫不涉及大型机场。

如果仅凭这一策略，西南航空公司还不足以取得如此成绩，更关键的一点在于，他们始终坚持自己的战略和市场定位，尽管在当时，长途航线有着更大的利润。但在赫伯的经营之下，西南航空对自家未开通城市的开航邀请，以及国内外长途航线采取了一概拒绝的态度，专心于发展自己的国内短途。这种朝着一个目标执行到底的精神，最终为西南航空赢得了美国航空界最高的信誉评分。

2.智多星

“智多星”是团队中最具创造力潜质的核心成员，也就是最聪明的人。“智多星”会在团队当中提出最多的建议，尽管有些不切实际。同时，他们习惯于和管理者紧密合作，不断推销自己，获取认同。他们经常被团队成员认为是性格古怪、特立独行的家伙。

在我国古代，这类人被统称为“谏臣”，他们通常都是一些忠君报国，刚正不阿之士。例如唐朝的魏征、房玄龄、杜如晦；明朝的杨继盛、袁可立；春秋时期的介子推、史鱼等人。今天我们就分享一个有关史鱼劝谏的故事。

史鱼是春秋时期的卫国大夫，以耿直敢言、公正无私著称于世。据《韩诗外传》记载“卫灵公内惧夫人南子，外宠奸臣弥子瑕”。为此，史鱼曾多次向灵公建议重用贤能之士蘧[qú]伯玉，罢免品行不端的弥子瑕，但都没有被灵公采纳。史鱼在临死之前，把儿子叫到床前说：“我即死，治丧于北堂。吾不能进蘧伯玉而退弥子瑕，是不能正君也，生不能正君者，死不当成礼，置尸于北堂，于我足矣。”（意思是等我死了之后，丧事要在北屋而不能在正堂里办，因为我生前没有让蘧伯玉上位并让弥子瑕被罢免，不能让君王采纳正确的建议，是一个不称职的大夫，所以我死后也不应该享受一个大夫的礼遇，在北屋办丧事对我来说就已经足够了）。

史鱼死后，他的儿子按他的吩咐在北堂摆了灵堂，卫灵公前去吊唁，发现不对劲，就问他的儿子这样做的原因，他的儿子就把父亲的话详细地告诉了卫灵公，卫灵一听不由得肃然起敬，感概说：“夫子生则欲进贤而退不肖，死且不懈，又以尸谏，可谓忠而不衰矣。”（意思是你活着的时候想让贤德的人被重用并且让无德的人被罢免，死了也不放弃，甚至又用尸体来进谏，真可以说是忠心致死呀）。于是立即召见了蘧伯玉，并任命他为大卿，同时罢免了弥子瑕。然后把史鱼的灵堂迁移在正堂，重新办理丧事，完成丧礼之后才返回朝廷，此后卫国的治理才算走上了正轨。

与史鱼同时期的孔子曾这样评价他说：“直哉史鱼！邦有道，如矢；邦无道，如矢。”意思是说，史鱼真是一个正直的人，国家政治清明时你像箭一样正直，国家政治黑暗时你仍然还是像箭一样正直。后世的史学家也因为史鱼的“生以身谏，死以尸谏”的刚正行为，把他列为中国历史上的十大忠臣之一。

3.外交家

与“智多星”特立独行，行事乖张不同的是，“外交家”则尤其擅长沟通，在团队之外寻找资源。这两种类型的创新者都可以为团队做出贡献，他们的角色属于互补型。如果管理者能够加以利用，会起到事半功倍的效果。

4.审议者

“审议者”是天生的优秀裁判，具备很高的批判性思维能力。他们严肃认真，小心谨慎，凡事喜欢思虑周全，以便做出最敏锐的判断。

我们都知道，在足球比赛中，有一个重要的角色就是裁判员。他们既要有强大的身体素质、心理素质和高超的业务能力，又要公正、准确、严肃、认真，这样才能为双方球队提供一个公平、公正的比赛环境。世界足坛“第一哨”之称的著名裁判员，意大利的“光头裁判”科里纳，就是这样的一个人，他曾连续5次获得“世界最佳裁判”的荣誉。他执法的最著名的一场比赛是2002年日韩世界杯决赛。

5.协调者

“协调者”是最优秀的团队领袖，他们个性沉稳，自信而成熟，拥有比较高的情商和责任心。他们通过对目标和整体动态的良好把握，确保大家可以共同努力。同时，“协调者”擅长发挥团队的潜力，他们能够认识到团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标，他们就会热情地鼓励这些成员勇敢地发挥。

美国是世界上第一个研制出原子弹的国家，说起美国的原子弹之父，人们都会想到奥本海默，但却很少有人知道，最先提出原子弹计划的，却是著名的物理学家爱因斯坦。

1939年夏天，爱因斯坦写信给当时的美国总统罗斯福，在信中，他阐述了研究原子弹的重要性，这一建议得到了罗斯福的重视并列入了计划，这就是美国军方于1941年，制定的代号为“曼哈顿”的绝密计划。然而，令所有人诧异的是，作为原子弹理论的最先提出者爱因斯坦，却完全没有参与这个计划。美国军方选定的是无论声望，还是学术成就都远远不如爱因斯坦的奥本海默。

原来，爱因斯坦虽是举世闻名的科学家，但却是一个纯粹的学者，即使是在生活自理方面，他也经常犯迷糊，让这样一个人来负责绝密的计划，风险实在太大。而奥本海默却是一个有着极强的组织协调能力的学者，足以担当大任。果然，仅仅过去了4年，世界上第一颗原子弹就被成功研制出来，并且对第二次世界大战的进程和人类世界的秩序重整起到了至关重要的作用。

6.完成者

“完成者”擅长检查工作中的纰漏，确保在工作成果被送出去之前做到尽善尽美。他们的动力来自于自己内在对确保不出差错的渴望。

在西方管理学上，有一个著名的定理——纳尔逊原则。讲求的就是哪怕再微小的细节，也要做到尽善尽美。纳尔逊原则的提出者是美国卡尔森公司的首席执行官纳尔逊。在他看来，无论企业管理者有着何等的雄心壮志，落到实际工作中，都应该从小事做起。任何一件大事都是以小事的量变为始、质变为终。用荀子的话来讲就是“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。

7.鞭策者

“鞭策者”通常是团队中的领军人物，他们喜欢争辩，经常是持不同意见的人。他们不愿意被别人左右自己的行为，而是根据自己的意愿来驱动团队的方向。“鞭策者”是富有竞争意识的一群人，他们为了完成目标，可以不择手段。

在一次为堪培拉政府官员所举办的研讨班上，一个“鞭策者”团队把黑白两道的手段都用上，花了很多时间成功地干扰了竞争团队的成果。还有一次，在教学拓展活动中，竞争非常激烈，有一个“鞭策者”团队排名垫底，不甘心失败的他们居然找来了一只真的手枪，想要威胁对手，后来他们居然用武力绑架了领先团队中的一位女性成员，希望获得赎金，即使那只是一场比较真实的竞争性游戏，他们为了胜利也可以不择手段。这些人的做法虽然有些过激，但他们却常常成为逆境中扭转局面的人。

8.凝聚者

如果一个团队在组建伊始是一盘散沙，那么“凝聚者”的作用就是这盘散沙的“粘合剂”。他的精神力量可以将所有人的心凝聚在一起，共同抵御外敌。

2004年6月，进入NBA总决赛的是连续14年来力量对比最悬殊的两支队伍。比赛双方分别是拥有史上最华丽阵容的洛杉矶湖人队，毫不起眼的底特律活塞队。赛前，几乎所有的观众都认为这场比赛毫无悬念，因为从球队的人员结构来看，湖人队拥有科比、奥尼尔、马龙等篮球巨星，再加上传奇教练菲尔·杰克逊的指导，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支“超级球队”，而活塞队几乎没有一个明星球员。

然而，比赛结果却让人大跌眼镜，湖人队居然以1:4的大比分被活塞队打得溃不成军。究其原因，就是湖人队的这些明星球员在比赛中单打独斗，全然没有配合，每个人都觉得自己才是球队的领袖，如同一盘散沙。相反，活塞队尽管球员及教练都不及对方，但配合度极高，每个人都拿出十二分精神，尽力为其他队员创造投篮的机会，最终一举拿下总决赛的冠军宝座。

可见，任何时候，管理者都不能忽视团队的力量。而凝聚者所要做的，就是无论何时何地都要向团队成员传输合作的精神，凝聚所有成员的力量，为了团队目标共同努力。

9.专业师

“专业师”指的是关键知识领域中经验丰富的团队成员。他们往往智力超群，但由于他们过于专注自己的知识领域，所以往往不够全面。“专业师”还有一个特点就是他们的个性比较强烈，常常独来独往，不喜欢团队合作，也不想加入某个团队被约束。但另一方面，他们好为人师，喜欢别人向他们咨询，愿意和别人分享自己的知识。所以作者建议，要想利用好“专业师”的知识，最有效的方法是向他们进行面对面的咨询，而不是邀请他们加入团队。

总结

被誉为是“二十世纪最伟大的CEO之一”的通用电气总裁杰克·韦尔奇在总结自己的职业生涯时说：“我的全部工作便是选择适当的人。”这句话听上去有点简单，但它确实是韦尔奇毕生管理经验的总结。在他看来，每个领导者都应该有识人之能。为此他还向我们传授了自己的用人秘诀——活力曲线。在一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。尽管这一曲线在不断地变化，但合格的管理者必须随时掌握那10%和20%的人的相关信息，以便做出准确的奖惩措施。从这一层面上来讲，识人择人将会是管理者最紧迫、也最应该掌握的一项技能。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第783本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：若然）

《管理团队》金句：优异的团队都有着较高的社交灵敏度和同理心。

选择合适的员工进行团队组建，运用贝尔宾团队角色理论，让员工之间能够相互配合，打造一支所向披靡的团队。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）