《光环效应 》｜如何避免光环效应，看清事情本质？
独立思考，怀疑一切。
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核心书摘
《光环效应》优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案。本书是一本商业指南，引导着人们察觉商业研究中的错误，对决定企业成败的因素有更加清楚的理解，向读者揭示了惯见于商界中的各类假象，避免陷入光环效应产生的误区。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 对于企业未来发展方向迷茫的人
· 刚拿到天使投资的创业者
关于作者
罗森维（Phil Ro-senzweig），瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授。拥有25年商业及学术界经验，获加州大学经济学学士和工商管理硕士学位，并在沃顿商学院获得博士学位。
学什么？如何摆脱“光环效应”
在形成第一印象时，个体对认知对象的某些品质一旦形成倾向性印象，就会带着这种倾向去评价认知对象的其他品质。最初的倾向性印象好似一个光环，使其他品质也因此罩上类似的色彩，这就是大名鼎鼎的“光环效应”。
有些时候，“光环效应”是一种以偏概全的现象，是在人们没有意识到的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光圈被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光圈背后视而不见了。那么企业或个人如何在工作和生活中避免”光环效应”呢？
今天的文章告诉你如何辨别商业管理中的成败真伪，如何挑出蒙蔽视听的假象，旨在帮助你摆脱专家、大师们所谓的最新成果，学会批判地独立思考，跳出理性无知，找到适合自己的成功方法。
你还会发现：
· 摆脱“光环效应”的方法；
· 造纸术的发明者蔡伦的另一面；
· 如今社会的九大假象是什么。
一、光环效应的内涵
第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克在军队中做过一个上级如何评价下属军官的研究。他拿出一些基层军官和士兵的照片分给这些受测的上级军官，但是没有提供基层士官的其它信息，然后他要求受测军官根据照片，给这些士兵从智力、体力、领导力、性格等与形象无关的能力素质方面打分。
结果让桑代克大吃一惊，他发现，得分高的几乎都是那些照片中相貌堂堂、身姿挺拔的士兵，而另外那些长得不太起眼的士兵在军官们眼中，好像各方面都不尽人意。
此后，桑代克又在其它领域进行了类似的实验，得出了大致相同的结论。于是，他给这一现象命名为光环效应，意思是，一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
在现实生活中，稍微留心一下，我们就会发现，这种光环效应随时都在发生，比较典型的就是对成功者的评价，当一个人成功之后，社会对他的成功领域之外的许多素质的评价都会不自觉地提高，就象前一阵子对于影星黄勃的评论，作为演员的黄勃成功了，于是评论界对他的情商、唱歌、主持、感情生活甚至相貌都给出了过份溢美的评价。
提到中国古代四大发明中的造纸术，大家一定会想到东汉蔡伦，同时可能还会在脑海中描绘出一个伟大发明家的形象：努力认真，精益求精，聪明踏实，忠厚纯朴、心怀天下等等，但事实却与我们的想象大不相同。
其实在蔡伦之前纸张已经出现，只是工艺比较粗糙，蔡伦的贡献在于对纸张的工艺进行了改进，使纸的质量上升了很大一个台阶。蔡伦十几岁就进宫做了太监，太监这个词可能喜欢联想的听友们已经感觉不大舒服了吧，后宫是个什么地方，大家从电影电视剧中还是应该有所了解的，对，就是个大染缸啊，蔡伦很聪明，所以他很得窦皇后的赏识。
遗憾的是窦皇后肚子不争气，生不出儿子来，所以她一看见别的妃嫔有了龙子，就妒火中烧，暗地里就要想方设法将她们打倒在地，能干的蔡伦也就成了她的帮凶，于是在蔡伦的手上先后废了一个太子，弄死了两个贵人，还把其中一个贵人的儿子变成了窦皇后的儿子，这个儿子后来当了皇帝（这一段不用加工就可以是一出非常精彩的宫斗剧）。
窦皇后死了以后，蔡伦马上又投靠了新皇后，新皇后叫邓绥 ［suí］ 是个才女，酷爱写诗作画，人也很勤俭，当时后宫写字做画用的是帛，成本是相当高的，所以聪明的蔡伦就自报奋勇，要帮勤俭的皇后造出一种成本更低的纸张出来，所以蔡伦造纸的初衷可不是心怀天下，主要的原因是为了讨好邓皇后，因为这一功劳，蔡伦后来被封为“龙亭侯”，以太监身份封候的，在中国古代历史上也是不多的，后来东汉灭亡有很大的原因是由于太监乱政，蔡伦基本上可以算是一个开创者，所以他在德行上也是有许多污点的。
但这些背后的真相往往因为“蔡伦造纸”四个字的光环而不被人知晓。这就是“光环效应”的强大之处，换回到当下复杂的商圈、政圈、娱乐圈，这样的事例更是比比皆是了。
因此，本书作者罗森维认为，我们经常听到的商业经典案例和对一些企业领袖创业成功的描写看上去很完美，但事实并不是那样的，因为那都是业绩光环带来的假象。
接下来就让我们跟随作者一起来看看在我们身边都有哪些光环带来的假象。
二、身边的光环带来的假象
几乎所有的管理类书籍中，对成功企业的总结和归纳都离不开“员工、领导、调查、顾客定位、企业文化”这五个方面的内容。在《光环效应》这本书中，罗森维运用逻辑思维和批判性的眼光，也从这五个方面一一揭开了这些所谓秘籍隐藏在“光环效应”背后的假象，他认为这些书的逻辑是：“只要业绩够好，企业的什么要素都是优秀的”，所以，在写这种书的时候，“业绩好是原因，而不是结果”。
1. 员工
我们普遍认为，能管理好人力资源的公司比管理不好的公司业绩表现会好很多。罗森维认为这自然是能说的通的，但是也会一不小心就掉进了光环效应的圈套中，将一家公司的成功归功于员工。
IBM公司在1983和1984年被《财富》杂志评为“美国最受赞赏的公司”的冠军，这个时候大家把IBM的成功归功于它的员工，都认为IBM 的员工聪明努力、热爱创新，而且一直在防范滋生自满的情绪。
但到了20世纪80年代后期，IBM业绩迅速滑坡，1992年，公司账面已经出现大额赤字。这个时候观察家又将矛头指向了IBM的员工和企业文化。《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔批判IBM：“西装革履的企业文化，顽固的官僚主义，骄傲自满的高层管理人员”。
同一批人前后拥有了截然不同的评价，这与IBM的业绩有很大关系。员工被笼罩在了业绩的光环之下，给IBM成功的原因找到了一个落脚点。但IBM最初的成功真的主要是因为员工么？也许有，但绝对不会像初期宣传那么大。
在1984年的时候，IBM 的业绩良好，被所有人看好，处在良好业绩光环下的员工的形象是想象中成功企业应该有的样子，当公司绩效不好的时候，失去了光环的员工和企业文化也就被贬得一文不值。作者认为当下经常听见的团队神话、员工神化有很多都是光环效应带来的假象。
2. 领导
与员工相似，在越来越崇尚个性化的社会，领导也很容易被罩上光环。在人们眼中，优秀的领导都有众多优秀品质。例如当ABB集团（世界著名电力和自动化技术企业）业绩优秀时，人们眼中的董事长巴内维克眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力；当ABB运气不好的时候，巴内维克就被妖魔化成一个傲慢、控制欲强、待人相当粗鲁的形象。
作者认为：由于ABB业绩下滑，巴内维克因此压力增大、内心日益焦灼，性格和形象有所改变是有可能的，但绝不会有前后判若两人般的差别。
唯一的解释就是，这些媒体把董事长形象的好坏直接与公司的业绩挂钩了。所以作者认为，目前畅销书中的企业家形象都或多或少地爱到了光环效应的影响，各别媒体甚至是把他们神化了，产生了个人迷信，这是非常不可取的。
3. 调查
作者认为，除了人，各种调查评比受“光环效应”的影响也非常大，很多调查活动几乎变成了光环的聚合。比如《财富》杂志每一年都会进行“全球最受赞赏的公司”的调查，他们会邀请上千位企业高管和分析家分别从8个方面对全球入围企业进行评估，评估结果综合起来就得出了“全球最受赞赏的公司”的单项赢家和综合冠军。
近年来，得奖的企业包括IBM、微软、通用电气、谷歌、苹果、沃尔玛等商界豪杰，确实也实至名规。但是作者经过研究发现，这种评比的客观性和真实度从内容和形式上都存在着很多问题，因为这种评审的8个方面之间存在着高度关联，而且很多评分都受到了公司业绩表现的影响。
往往是对于利润高、股票上涨、业绩漂亮的企业，评审就会推断出该公司的组织架构、产品服务、企业文化等等方面都很优秀，而不是真实客观地评判这个企业。
4. 顾客定位
作者认为，“顾客就是上帝”这个市场营销学中的共识也受到了光环效应的影响。也就是说，许多企业把顾客定位与公司业绩之间的关系过度夸大了。因为几乎所有关于顾客定位和公司业绩之间的关系的研究，研究对象都是企业的营销经理，而这些人早已在头脑中植入了强大的主观意识。
所以对于这一关系的调查研究，对象不应选择这些企业经理，而应选择不受“光环效应”影响的普通用户或基层员工。
“万宝路”把目标用户定义为有野心的男性，“王老吉”把目标用户定位为吃火锅、怕上火的人群等等，它们都获得了成功，但在这之前，很少有人从顾客定位角度预见到了他们的成功，这些说法大都是在定位理论出来之后的分析，是明显的“后验性”的。
5. 企业文化
被大家公认和业绩休戚相关的另一因素就是企业文化。与顾客定位和调查所受光环一样，作者认为：“如果员工们价值观相同，不需要专门下达命令告诉他们该干什么，那么决策过程确实会更迅速，人与人之间合作也会更容易。
但是，同样的，衡量的方法不应该是面对那些已经对公司业绩很了解的人，而应是在没受业绩影响的政策、行为或特定行动中，找到这些问题的答案。”
“华为基本法”，万达优厚的员工福利，格力的服务意识和创新等等，商界对这些成功企业的企业文化有众多解读。但仔细研究会发现，这些解读的调查很多看上去都不怎么经得起推敲，甚至有的理论都缺乏数据支撑。企业文化并不是万能的，是好的业绩使它看起来万能。
很多人总想给当前成功的企业找一个秘诀，概括的越精炼越能照搬越好，似乎拥有了这个秘诀，所有的企业都会成功。很少有人看见这些秘诀都是光环效应的产物，无论是关于员工、领导、调查还是关于顾客定位和企业文化。
许多人都选择性地遗忘了商业的复杂性，正如作者罗森维所说：“一家企业之所以会绩效卓越，往往是许多复杂因素交互作用下的结果。而这些因素，即使我们用‘科学’的方法严谨地加以推论，也仅能揭开其中部分谜底”，所以想走捷径的万能灵药是不存在的。
三、摆脱光环，大步向前
正如上文所说，我们在工作生活中所遇到的很多方法和秘籍都有假象的成分。那么我们如何摆脱光环，做一个聪明的人呢？作者给出了两条道路：首先，要重视商业的“不确定性”，不要奢望用一个固定的招式来应对完全不确定的商场。其次，要培养自己的批判性思维。
1. 不确定的风险
理性的经理人都知道经商就是想办法增大成功的几率，永远没有百分之百确定的成功。成败的关键在于“战略和执行”。
（1）战略抉择
所有的公司都要面对一些基本的战略抉择，比如应该在什么市场用什么产品和对手竞争等等，所有的选择都不是简单的口号，而是要将一家公司和对手区分开来的基础决策。
战略抉择的风险主要存在于“消费者、竞争对手、技术进步和内部能力”四个方面。
首先是消费者，太阳唱片的传奇制作人山姆·菲利普曾说“如果你觉得自己知道大众想要什么，你就是个傻瓜”，罗森维认为用这句话来描述消费者是很确切的，因为消费者对市场的反应总有不确定性。
其次是竞争对手带来的风险，在竞争中我们预测对手动向的准确性很小，尤其当对手也在预测我们的动向时，如果竞争对手由两个扩充到多个，复杂程度就更高了。
第三是技术进步，因为技术的发展势头很难被看清，哪些技术不会有出路，可以放心地忽略；哪种技术将改天换地，带来致命威胁，我们都很难预料。
在此之外，作者认为公司内部能力的不确定性将是最终的风险源，因为在实际工作中，员工的流动性、协作性、技能和经验的差异性等都会对战抉择产生关键影响，而项目经理常常无法细致把握这每一点差异。
（2）执行
近年来，企业管理理论对于执行力的重视程度极大提高，但执行中依旧存在着一系列不确定的因素。
作者认为，“一个企业就是一个社会技术系统”，是“人和机器的结合、人和物的结合、软件和硬件的结合，也是理念和态度的集合。”技术因素和机械可以很快投入生产，利用起来很方便快速，也会有很好的产出，很容易达到预期的生产量。
但作为技术系统和社会系统的结合体，企业需要通过二者的配合才能实现经营目标，因为其中有了员工、价值观、态度等不确定因素，执行的结果就会很难达到预期，甚至大打折扣。
在明确了商场里的不确定性之后，想剔除光环效应，就要提升自己的批判性思维能力，这也是《光环效应》这本书给我们的最重要、最具有执行力的提示。
2. 批判性思维
经济组织决策管理大师赫伯特·西蒙曾因在决策方面的著作获得诺贝尔经济学奖，他提出了旅行定理：“那些正常的美国成年人在旅外期间（少于1年）学到的所有东西，跑趟圣地亚哥公共图书馆都能学到，而且后者更快捷、便利、经济。”是否认同西蒙的“旅行定理”的结果并不重要，作者认为，思考它在什么情况下是正确的，又在什么情况下站不住脚，这种批判思维才是有用的，这也是罗森维在整本书中一直强调的重点。
正如前一阵子关于乐视、关于贾跃亭能否东山再起的争论，无论说能还是不能可能都不会影响乐视的命运和贾跃亭的生活，但在众多“名家”人云亦云的口水之争背后，我们看到的是人的非理性判断。
如果我们能时刻警惕商业中决策和执行中的不确定性，并且对所有事情都以批判性眼光来看待，我们就会在很大程度上减少落入光环效应的圈套的次数。
总结
《光环效应》这本书绝对称得上商业管理类的奇书，因为作者在这本书中没有给出任何许诺，他不保证只要我们遵守了四条规则、五点计划、六个步骤之后就一定成功。但他坚信：“清醒智慧的思考方法更加重要，至少比当下商业管理书籍特有的励志鸡汤要好得多。”
如果我们读完这本书，开始批判地思考所有的商业现象，包括罗森维这本书的观点，拥有自己的见解，他写作这本书的目的就达到了。
这时在面对纷繁复杂的商业现象或者进行商业抉择的时候，我们会时刻谨慎着商场上的瞬息万变，我们会拥有自己的想法，而不是去依靠固定一成不变的法则、定理来做决定。这样才能摆脱光环效应、尽量客观地看待所有人的成功或失败，早一步发现缺点进行自查、找到优点进行吸收，进而提升自己的竞争力。
最后，让我们一起来回顾一下这本书的主要内容：
1. 光环效应的内涵：以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向的现象
2. 身边的光环带来的假象：员工、领导、企业文化、顾客定位、调查并没有那么神奇，都是业绩光环下的假象
3. 摆脱光环，大步向前：我们要重视商业的战略抉择和执行的不确定性，不要奢望用一个固定的招式来应对完全不确定的商场；要培养自己的批判性思维。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第654本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：惊蛰）
《光环效应》金句：独立思考，怀疑一切。
在这个信息爆炸的时代，每天我们都能接受到大量的信息。如何去客观、理性的去辨别这些信息的真伪和价值，是每一个企业管理者必须要认真思考的问题。
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