编者按2020年3月3日，华东师范大学教授、博士生导师，国家品牌战略研究中心主任何佳讯在《文汇报》“文汇智库”栏目发表专文，谈企业应对疫情危机，转战“线上”存在的三种不同境界。低境界把线上当作渠道，线上是线下的替代；中境界把线上看成新市场，线上手段开发了新需求，并能在疫情后保持生命力；高境界把线上看成平台，改变商业模式及与之相关的组织运行，创造全新价值。何佳讯教授在文中从企业角度表达的观点，与2020年3月4日中共中央政治局常务委员会召开会议中所强调的精神一致，即把在疫情防控中催生的新型消费、升级消费培育壮大起来。该文发表时的题目为“化危为机，企业转战‘线上’有三重境界”，内容编排略有调整。现公开原文，以飨读者。
这次新冠肺炎疫情给中国经济和社会带来的影响和冲击是巨大的。生活消费类的传统线下服务型中小微企业，更是受到了灾难性的破坏。即便是像西贝这样颇有实力基础的全国性餐饮知名企业，其账上现金撑不过三个月的报道，也成了媒体话题热点。在这样的危机时期，广受影响的企业主们纷纷寻找应对之道。核心对策便是转战线上。比如，购物中心开启线上服务新模式，通过与商家的合作，借助线上平台，创造“云逛街”消费模式。福州的苏宁广场以APP、小程序、社群等为载体，开通线上购物通道，提供“扫码进群、线上点单、物流配送”等服务。事实上，对抗疫情转战线上，存在着转“危”为“机”的不同想法和境界。最低的境界是通过线上方式，找到权宜之计，帮助度过疫情阶段的难关；中等境界是由此而开发了新产品和新服务，找到了新市场，并能在疫情后保持生命力；高境界则是转型企业商业模式，脱胎换骨重新出发。后者才是体现了中国文化中所谓“因祸得福”、“否极泰来”的精神实质。三个境界的根本差异在于，低境界把线上当作渠道，这时线上是线下的替代；中境界把线上看成新市场，线上手段开发了新需求；高境界把线上看成平台，改变商业模式及与之相关的组织运行，创造全新价值。比如，就医疗行业而言，在疫情影响下，各大医院纷纷开始搭建在线问诊平台。事实上，在疫情之前大多医院的信息化停留在“数字医院”层面，即为医院的挂号、报告查询和结算服务，未能达到远程在线问诊的程度。而基于互联网模式的丁香医生和平安好医生等，提供了在线义诊服务、疫情实时动态查询、全天候实时答疑等，这是建立在它们原有的在线服务模式和能力的基础上。如果各大医院受疫情影响把搭建起来的在线问诊平台，不断完善发展，则是实现了中等境界的转“危”为“机”。在餐饮业，丰收日依托旗下众多餐饮子品牌，于2月10日起推出“安心食堂”午餐直送，为企业及员工提供丰富多样的午餐选择，企业可通过B2B供餐热线或微信、饿了么下单，并根据要求进行定制。汉舍也于同一天在全国不同地区先后推出安心一人食新品，企业及员工可以通过美团、饿了么、漢舍小程序外卖或自提等途径，选择不同价位的套餐。这是因疫情促发的新产品和新服务，但如果仔细思考，不难发现它们存在着持续的市场需求，完全可以成为企业新业务的一个发展方向。但餐饮业遇到的窘境，盒马伸出援手提出“员工共享”邀请模式，却显示了更高的境界。2月1日，盒马表示可以协调餐饮企业的待岗员工到盒马上班，并由盒马支付相应的劳务报酬。截止2月6号,包括西贝、云海肴、望湘园等在内的21个餐饮企业，1200余人加入盒马临时用工队伍。简单来看，这似乎是一种短期的员工过渡或借用，但其本质是一种平台模式的共享机制。在线平台使得我们可以高效利用闲置资源，需求方和供应方在平台中通过分享、交换、交易和租赁等方式，对物品、知识、时间、空间、资金或服务等资源进行供需匹配，从而使闲置资源重新进入流通环节，以实现资源利用最大化并产生新的价值。“员工共享”对于跨企业间的长期合作具有重要的意义，也是人力资源管理创新的升级。在这次疫情期间，顺利办、京东7FRESH、苏宁和联想等，都通过“员工共享”创新了用工模式，共同孕育了一种新的平台商业模式。在疫情爆发的这个特殊时期，我们似乎一下子感受到了百姓们的所有需求，体会到了在人的生命中，什么是重要的考虑和值得关注的方面。按马斯洛的需要层次说，覆盖了从底层（生理和安全）、中层（社会性需要）到高层的所有需要（自我实现）。疫情带来的惨痛教训，将在一定程度上改变百姓的生活方式和价值观（如公筷母匙和分餐制），对很多产品和服务的需求产生持续推力。这正是我们需要认真研究的，在疫情之后推出什么样的新产品和新服务，满足市场的新需求。基本上，对于健康和卫生保障、在线教育、出行自由、在线消费和在线办公等方面，有明显的需求上升。今天的这些需要，它们不是简单地由下至上的升级演进，而是彼此交织在一起；在自我实现逐为普遍的需要下，对中层和底层的需要也提出了更高的要求。比如，越来越多的百姓不再是简单地考虑个人和家庭的安全，而是在勇于表达自我的状态下追问根源，踊跃参与有关国家和社会治理的话题，寻求根本性解决之道。这给我们企业进行市场创新，创造新价值有重要启发，值得思考。笔者提出四大类需求开发创新方向，具有长远价值。第一，在线社交。人有社会交往的需求和倾向。当被要求连续宅在家里，线下聚集性活动取消或禁止的时候，人们重新认识了社会关系的重要性。在疫情周期中，线下的交往转移到线上。那么，在线社交应有什么样的新突破？这与其说是应对非常时期的需要，基本上有两大创新方向值得重视。一是把在线社交与社会和行业等公共性大问题结合，形成新价值。这次疫情中广泛使用的疫情监测，其实有更广泛的应用领域。在线社交网络具有实时性高、参与性强等特点,利用异常检测、话题发现、用户行为分析等技术对社交网络数据进行综合挖掘分析,从而实现决策支持。二是把在线社交与其他应用工具和场景结合起来。例如，还不如说是在社交类手游、社交电商、短视频和网络直播等之后寻找新的方向。2月12日，海信正式推出社交电视云享版，社交电视打通微博大V社交圈、开启电视云游戏体验，并升级了霸屏分享各种强大又有趣的功能，这是家庭社交的创新产品。大屏社交场景存在持久的刚性需求，“在线社交+”的模式有广泛发展前景。第二，时空自由。疫情的蔓延让人们重新认识到了对时间和空间自由把控的重要性。这是在自我实现阶段发挥自我潜能的前提条件。我们似乎很少经历过空间移动的限制，很少体会到对于时间计划的无奈。事实上，创造时间价值、打破空间限制是价值创造的永恒命题，换句话说，满足时间和空间自由上的商业创新是永不过时的。在这次疫情中悄然而起的远程办公模式，其实蕴含着自身的价值逻辑，它同时创造了时间和空间上的价值。疫情让我们看到了远程办公的巨大需求。钉钉视频会议、字节跳动旗下的飞书、腾讯会议等纷纷升级，提高服务能力。还有企业微信临时开放100人同时参会能力，华为云WeLink也免费提供企业协同服务，支持100方实时在线会议。在疫情期间，四维时代科技首次独家公开100多个3D博物馆、艺术展、名人故居线上资源；而全景客更是拥有海内外400多个城市，10000多个景区高清720度三维全景。移动互联网和虚拟现实技术结合的商业应用，将有持久的市场需求。第三，自我超越。疫情的大规模爆发和蔓延，让大众的注意力聚焦在起因、责任、根源、制度、治理等问题上，在社交媒体上形成强烈的舆论氛围，期间发生的一些事件又极大地触发了人们内心的道德感和正义感。这实际上体现的正是自我实现的需要。用弗洛伊德的人格理论来理解，即是所谓的“超我”，是道德化的自我，它处于人格结构的最高层，其作用是抑制本我的冲动，对自我进行监控，追求完善的境界。按Schwartz（1992, 2004）提出的人类价值观理论来解释，则是自我超越，它强调关注自然、关注集体和社会大众，衡量人类在何种程度上超越私利，促进社会发展和保护自然环境等。这些理论视角尽管不同，但都表明了社会文明发展进程中利他主义的重要性越来越突出。对于消费个体来说，帮助实现理想自我的品牌定位产品将有增长的市场需求，与社会捐赠和公益慈善相结合的促销方式有持续的生命力。站在企业创造价值的角度，通过平台模式可以更好地实现社会价值，也是创造新市场需求的根本性保证。在这次疫情中，抖音和快手电商向全国商家推出各种扶持政策，帮助商家降低运营成本，也促进线下企业向线上转型，显示了平台实现社会价值的独特优势。第四，终身发展。这次疫情给全国的教育工作造成了很大影响。各级各类教育机构和学校，都纷纷采取在线课程方式，尽力减轻影响。学而思、作业帮、猿辅导和新东方在线等大力组织网校老师，推出免费直播课和自学课，覆盖小学到高中全部学科。有报道称，截至2月2日，全国20多个省份的220多个教育局加入阿里钉钉“在家上课”计划，覆盖超过2万所中小学、1200万学生。这些举措实际上都是弥补疫情的突发情况，把线下搬到线上，根本上没有创造新市场。结合这次疫情中出现的社会万象和人间百态，我们仍然会感到以教育为根本、推进社会文明进步的事业任重而道远。这是人的终身发展的需要，是学校教育和课业教育之外的教育目标，是广泛存在的不以应试和文凭为目的的教育市场。这个市场不仅存在于K12（学前至高中）阶段，也存在于大学和大学之后。通常，我们进入职场后的培训教育，也往往重视专业和技能。事实上，我们迫切需要加强企业信仰教育，通过职场的路径不断提升作为公民的素养和修炼，从而在整体上推进社会文明进步。在教育机构纷纷转战线上的队伍中，精锐教育的做法显示出更高的境界。它在一周之内完成内部组织架构调整、上市公司体内体外打通、线上线下产品线融合，内部资源整合协同，第一时间推出精锐系唯一线上平台精锐在线，一夜之间“无缝”平移十二万在读学员。这次疫情让精锐打造成为国内第一个线上线下融合OMO教育平台的战略立刻提速，而其背后的努力其实已耗费5年时间，投入了6亿巨资。广大中小企业不见得都有精锐这样的实力和基础，但借此疫情，可以好好思考发展战略，认识在线数字化方式究竟能给企业带来什么价值。下面，笔者提出若干思考的方面，这些可以成为企业因势利导改变现状，寻求商业模式创新突破的发展方向。第一，公司平台化还是服务产品平台化？这是企业要回答的第一个问题。海尔集团从整体上转型为平台企业，打造物联网时代的生态系统；东方航空没有在整体上转型，但其手机上的App则是平台模式的服务产品。无论是公司平台化还是服务产品平台化，都涉及到数字化互动平台的基本构成要素：数字化产物（包括数字、文本、图片、音频和视频形式的数据）、人员（包括客户、员工、合作伙伴和利益相关方）、流程（包括软件、算法）和界面。公司要思考的是，如何在平台构成要素上，构建自己的核心竞争力。第二，公司的价值定位需要调整吗？在线数字化意味着公司可以直接接触到顾客，它促使公司转向顾客导向，可以更好地从顾客需求的角度来考虑公司的价值定位。传统企业向平台模式转型，使得其价值创造不只是依赖于自身的产品或服务，还来源于利用数字平台的多方互动和分享模式产生的价值，蕴含着新的商业机会。一旦确定新的价值定位，公司所有资源和行动就要以之为中心和目标。那么，在新的价值定位下，公司要确定的关键业务是什么？与此对应的核心资源和能力如何建立？是社群资产，还是平台技术？是管理团队、用户参与还是合作伙伴网络？第三，公司的顾客参与价值创造吗？在线环境可以让公司与顾客随时产生联系，这也意味着顾客可以方便地参与到公司的价值生产过程中。特别要认识到，重要用户对平台的成败起着关键作用。如何识别公司的重要顾客？他们的特征是什么？公司如何维护与他们的关系？要建立什么样的福利激励机制吸引重要用户加入平台？如何激发他们的创造性与贡献度？如何建立线上顾客社群？如何发挥重要用户的意见领袖作用？总体上，要求公司从产品管理、生产管理、供应商管理等管理重心，转向顾客管理，从推的策略转向拉的策略。第四，公司的后台数据资源利用吗？在线方式使得顾客的行为留下轨迹和记录，形成大数据。利用后台数据分析可以改变公司以往决策方式，这是在线数字化需要开展的基本工作，否则就大大浪费了平台的资源优势。密切监视并洞察用户行为，可以发现新的价值创造机会。那么，数据的算法和工具是什么？后台数据与前台业务如何结合在一起？后台数据如何支撑成本结构和收入来源分析？如何跟踪顾客生命周期和生活方式与价值观进行顾客价值分析？如何帮助提升顾客关系管理水平和决策能力？第五，公司的盈利模式改变了吗？在线平台模式是否改变了公司的成本结构和收入来源？平台形成的网络效应创造了什么样的新价值？这对公司的盈利模式有何种关联性？如何确定不同战略业务单位的投入和收益战略？公司要在平台转型的一开始就要考虑潜在的盈利策略，是收取交易费、准入费，还是增强型接入费用，或者增强型内容管理服务费用？向所有用户收费，还是向一方收费，而对另一方提供优惠？通常，我们要在平台建立的初期选择免费提供服务，以创立并发展网络效应。那么，公司是否有长期的投入计划和资本？第六，公司的组织管理需要调整吗？平台的特征是开放性，这使得组织跨越边界的创新模式不断涌现，协同和共创代替分工，群体思维激发无穷创造力，管理转变为治理和赋能，这一下子对企业文化、组织管理和决策方式带来了冲击。线上市场和线上业务改变了公司的格局，那么如何界定线下和线上业务的关系？从供应的角度还是目标顾客的角度？线下业务和线上业务如何整合？线上业务在公司整体业务中处于什么地位？与此对应的组织架构和人力资源管理应该如何调整？业务流程、决策程序、激励机制应该如何创新改变？平台治理的工具和手段有哪些？如果在一个行业中，信息资源的价值非常重要，却信息极端不对称，另外“把关人”不具有扩展性（如教育行业中的名师），资源又高度分散，那么就极有价值向平台转型。因此，我们不难理解为什么银行、医疗卫生和教育行业纷纷转向在线模式，并不断诞生平台型公司。医疗卫生的平台模式可以通过一个类似优步的交互方式，使人们随时随地召唤医疗救助，根本上提高医疗卫生的效率和方便性。被称为医疗界优步的Medicast，帮助医生和病人通过互联网的方式实现快速对接，实现用户的定制化服务。用户的手机上装有Medicast的App，通过简单几步操作，就能在两小时内将医生呼叫到用户所在地。在这次疫情中，来自全国各地的医疗队奔赴武汉，全力支援武汉，显示了中国的力量。但如果由此而促发医疗卫生行业全国性在线大平台和新商业模式的建立和发展，那么就真正造福于百姓，实现了医疗市场中的长久价值。
来源：文汇（点击“阅读原文”）
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