新消费2021：业内人说不出口的10个问题
“Know-How”和“Konw-Why”的价值。
作者|黄晓军
来源|深氪新消费[ID:xinshangye2016]
封面图|pexels
2021年新消费，呈现了几个特点：
第一，格局初步显现。
在2020-2021上半年的872起新消费投融资事件之后，1740多亿的资金涌进这个领域。
产业间各个细分领域，都在资本机构的热捧下诞生一批头部品牌，各个割据势力的颠覆机会不是没有，但这种窗口期越来越短了。
以至于，2021年下半年，新消费投融资事件逐步下滑，追投存量品牌的case仍有发生，新锐品牌获得首轮融资的消息为数不多。
这其实不代表所谓的“新消费泡沫”。更多的是，在向外界传达一个信号，这个行业已经从萌芽期、初级阶段走入了黄金成长期。
第二，资本成为了新消费品牌提升壁垒的直接工具。
相较于传统消费品不善营销、掣肘于资本，新消费实现了划时代的嬗变。通过利用市场规则和金融杠杆，处于寻求资本的新消费产业，已然翻身成为了资本本身。
以元气森林、喜茶、泡泡玛特为代表的一系列新消费品牌，开始通过资本力量合众连横提升自身壁垒。
要知道，在此之前多年里，海外消费品牌进入中国市场的套路就是资本，打得一大批老老实实做生意的国产品牌措手不及。
我们此前谈过的味好美与老干妈的案例即是如此。
尽管老干妈永不碰资本的理念确实值得赞扬，但在激烈的市场竞争中，在几乎每个行业都靠拢资本密集型时，拒绝资本和拒绝使用资本，其实就是放弃了一部分做大做强的机会。
新消费品牌的资本思维，正在改变中国传统消费领域“大而不强”的局面。
第三，品牌意识空前提升。
一直以来，“中国没有品牌只有厂牌”的论调时有人谈起。相较于可口可乐、宝洁、联合利华这样的国际经典品牌，中国消费市场似乎确实没有出现。但在新消费时代，长期追求薄利多销的国货，开始意识到品牌价值所带来的长期溢价。
小米、大疆、波司登、九牧王，甚至新兴阵营中的shein、安克等，都在品牌打造方面做出了不少努力。
最典型的代表是，曾经大众学习的小米高性价比模式，逐渐被冷淡。把东西卖贵，把客单价最高，把消费人群抱紧，开始成为品牌在思考的。
最后，品牌内卷有了破局的迹象。
2021年的品牌内卷，更大程度上是大量品牌对于有限资源的依赖，导致对象资源边际效益递减。
比如直播，以及网红博主。这些资源的利用，一开始其实是整个营销圈提升效率的一把利剑，只可惜资源稀缺度逐步失衡，议价能力被渠道方把控。
以至于，直播成了做大GMV的面子工程，至于利润和真正的品牌打造，效益每况愈下。
但GMV作为品类第一的评比标准，作为市场份额抢占的主要指标，失去这一优势占位，品牌在野蛮无序的竞争中可能会痛失先机。
亏本赚吆喝的内卷就此形成。
而今，直播通过税务问题得以整顿，主播带货将逐步转移到自播带货。最终的比拼，则又将回到品牌自身的个别劳动生产率上。
总之，新消费在2021年经历褒扬与非议之后，算是摸出了一套直击本质的逻辑，未来5-10年，这个行业或将是诞生独角兽，诞生100亿级、1000亿级品牌最多的行业之一。
但从目前来看，这个行业依旧有些说不出口的问题存在，我总结为10个方面：
我的产品怎么也做不好看
新消费，讲的是新消费关系所驱动的新消费行为。
新消费关系是什么？社交化媒介传播、线上线下融合的交易方式、数字化的中台管理等。
但我们需要知道的是，就像生产力决定生产关系一样，消费关系也是由消费力决定的。
当下消费市场主力消费者是90后、00后一代年轻群体。他们对于产品本身的需求，不只是实用性、功能性，更多还有社交性。
颜值就成为了一个最大的显性因素。
很多老板都曾抱怨过，为了在产品甚至包装的颜值上做优化，设计、研发人员的占比都大幅提升。这其实是一项过去不必考虑的成本项。
我们谈到过bebebus婴儿车，收纳设计、怎么都不像婴儿车，甚至鲜艳的颜色搭配……这些在功能性上被没有多少“使用价值”，但在年轻妈妈那里确实显现出很高的价值。
所以，她们愿意用贵于同行3-4倍的价格买bebebus。
使用价值、交换价值、价格、价值，这些常识性的东西，每一个老板都懂。但最困扰他们的，是如何在不失使用价值的同时提升颜值？
我的产品比第一名好
但卖得不好
在过去一年交流的企业当中，我至少碰到了三个品牌说出了这样的困扰。
有一个洗护品牌说，我的产品从品控上来说比蓝月亮都好。我还特意买了他们家的洗衣凝珠，说实话，其实洗出来的衣服一样干净——用户直观感受到的东西是一样的，那么品牌成为了关键。
有一个小家电品牌说，我的大功率吹风机，比戴森的都好，小米那些更是不值一提，最重要的是，我还比他们的成本低。
但是，他用比小米更低的价格去卖了比戴森还好的吹风机。
还有一个食品品牌说，我们研发的烘焙类产品，绝对秒杀好丽友、达利。可惜的是，好产品自己不会说话。在认识他之前，我连在超市货架上都没见过这个品牌。
创始人越加专注产品，也特别是自己研发专利、是首席工程师，那么这个品牌的产品质量不需要去质疑。但越是这样的品牌，越加沉迷于如何利用自己的研发成果转化成为商品，而不是思考如何洞察市场用自有资源去契合。
过于盯紧产品，就像手里紧握住一把沙，最终却是能够留下一点，但可能根本不够。
颜值主义，是新消费的萌芽。
你可以把我看做
下一个可口可乐
如何向外界介绍自己的品牌是做什么的？对标成为流行。
首先是大牌平替，就像我家生产的鞋子和阿迪达斯没什么两样，但我更加便宜。这种情况，也就是莆田模式了。
我们现在不缺中国制造，缺的是中国好品牌。
其次是做下一个可口可乐。“这样说吧，我们就是下一个可口可乐，下一个三得利，中国版的ZARA……”
这里其实有两个问题：
第一，没有认识到市场竞争基础的转变。
你对标的经典品牌，大多诞生在产品竞争、销售竞争阶段。即大量企业都没有足够的销售意识和经验，只知道提高产品品质，就能获得更多订单；到后来，产能加剧过剩，才逐渐意识到销售也是企业必备的核心技能。
而当下，充裕的资本到来，说明行业开始转变。原本可以用规模形成壁垒的，但在资本面前就不行了，大型资本机构随便来10多个亿，加上新媒体新渠道的乏力，一个新品牌两三年就能够完成此前10年的规模扩张。
消费品的壁垒回归本质，品牌心智再度来到台前。也即是说，市场的竞争基础正在从“销售竞争”转变为“营销竞争”。谁能更有效率满足消费者需求，谁就能赢得竞争。
第二，规模经济的逻辑已经失效，个体和个体经济时代正在到来。
互联网，尤其是移动互联网，因为打破了物理空间上的桎梏，而激活了个体与个体的匹配效率。规模经济之下，强调整体一致和匹配，但随着个体和个体匹配效率的提升，规模经济的逻辑需要重新组合。
个人和个人化的企业才是未来商业的主角。
这其实是在告诉我们，曾经对标的企业更多是在规模经济逻辑下实现的规模效应，是大众化的产物。而今的用户群逐步解析成为小众圈层甚至用户个体，品牌需要的是做这些人群的品牌，而非规模市场的品牌。
经典品牌在过去几十年里沉淀下的品牌资产、渠道能力、组织能力等，都带有时代印记。当下的新消费品牌，是人群的品牌，是新的时代印记。
我每天早上一睁眼就是
流量、流量、流量
2021年，流量费用高企，到2022年，这样的态势还将继续。
问题在自己身上。
2019-2020年大家抱怨流量贵时，抱团做跨界营销成为唯一出路。两个品牌只要有交叉人群，做一场活动搞一个联名款，相互吸粉。
2021呢，大家只能投完主播做自播。
但有一群人，依旧在寻找流量洼地。10年前，微博还是流量洼地，有一个品牌曾在微博搅动起了传统白酒的年轻化运动。两三年后，小红书被称为流量洼地，有一个品牌在小红书种草出了美妆的国产化运动。
而今，哪里又是流量洼地？找到它。
从另一个角度来说，流量问题其实是获客成本问题。
大约是从2016年开始，获客成本高企的问题就是诸位老板常常提及的。
但从财务模型方面来看，单次获客成本，其实可以分摊到用户多次复购上来，这就是ROI与LTV的区别。
ROI一般指投资回报率。就像我们投放一波广告花了10万，引流1万人，最终付费的1000人，平均客单价200元，销售20万，利润率50%，赚了10万。
这个时候，投10万回本10万，我们基本只赚了流水，获客成本一旦提升，就是亏本生意。
但如果我们最终转化的1000人里，在未来的多年里产生了N次复购，甚至还推荐身边的人前来消费，其单个价值不能用ROI来计算，而是LTV——客户终生价值。
当下互联网人口红利消逝，用户数不可能再翻倍了，但是用户能够创造的价值还远不止翻倍的空间。
将原有的“引流1万人，转化1000人”的流量漏斗逻辑，转而思考为流量梯形逻辑，就能够看到1000人带来1万新客，1万新客可能带来10万更新的客人……
这样一来，用产品、服务、CRM、营销等，着重管理客户生命周期，才是当下最该去做的。
我坚持极致性价比
极致性价比其实就是薄利多销。
如果你的市场份额足够，你可以。
比如双童吸管，垄断全球90%市场份额，一天就能产出1.7亿根吸管，一年卖出7000吨吸管。
如果你的客单价足够，你可以。
小米做极致性价比，但为什么它的坪效能做到仅次于苹果？
从份额来看，小米前面当时还有苹果、华为、三星等品牌。更多是各个环节挖效率，加上提升客单价。充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车……多品类低频SKU在人流之下，能够保证每天都能够产生高频消费。
日本企业管理咨询顾问村松达夫就曾谈到，顾客人数一直增加未必是件好事。
“集客行销”“将顾客带到你的公司或店面来”，增加来客数。这确实很重要，原本空荡荡的店面一旦变得热闹无比，原本静悄悄的办公室电话一旦开始响个不停，就会让人产生“正在赚钱”的美好感觉。
但随着来客数、员工以及库存的增加，不得不扩大办公室或店面的规模，导致这方面的开支又增加了。如果向银行追加贷款，每个月的还款额也会增加。
总而言之，虽然营收增加，但是支出也会增加；顾客人数增长了两倍，利润却很难变成两倍。
唯有想办法提升客单价。
我要复制海底捞
2021年4月，我在深宠展有一次演讲，主要谈海底捞如何打造服务主义，以供宠物行业线下连锁类企业借鉴。
但会后就有人加我微信，说：我要复制海底捞。
老板们千万不要去复制，因为你复制的东西一定是错的。在海底捞的服务中，有人讲了他们递湿毛巾、擦鞋、美甲；有人讲到了神秘顾客到店审核、计分制奖惩；有人提到了师徒制，也讲到了家文化……
这些也是我讲过的。
但需要说明的是，我并不推崇这种尤为狭义的复制路径。这种看似成功的增长逻辑，其实是外部对企业过去经验的总结，也是外部分析者的人为解读。
而这其中到底有多少分努力，又有多少分运气，还需要打个问号。所以，它未必能够成为其他品牌的捷径。
你可以现在跑去问张勇，可能有些对海底捞的归因，他自己都不清楚。
复制，是新消费品牌最该在2022年放下的东西。
我踏踏实实
自建供应链体系
有一段时间，我很爱讲一个观点：爆品的狂欢而非品牌的胜利。
这是虎嗅文章聊完美日记时谈到的，并讲到后者在品牌上正做了一些努力，比如请代言人、做多品牌，更重要的是自建工厂，打造自有供应链体系等。
尤其是上半年，自建供应链、全产业链战略等，在各个新锐消费品牌身上演绎。用他们的话来说，要看重长期价值。
但我们需要区分的是，你所在的细分领域，适不适合自己搞供应链。
第一，你的供应链管理能力如何？
其实，全产业链是由中粮集团引进来的一种发展模式。
全产业链模式是以“研、产、销”高度一体化经营理念为主导的商业模式，将传统的上游原材料供应、中游生产加工、下游的市场营销全部纳入企业高度掌控之中。
作为一家世界500强公司，中粮集团寄期望于产业链通吃来提高市场竞争力。2009年前后，中粮集团开始通过收购、兼并上下游企业，延伸自己的产业链触角。供应链管理专家、西斯国际执行总裁刘宝红先生，曾在《世界经理人》探讨过中粮集团这种全产业链模式。他称，这种兼并，其实体现了中粮集团的供应链管理能力不足。
一般而言，当企业没法借助市场来有效获取、管理资源时，它就会走竖向集成的路，将外部资源变为内部资源，将外部竞争变为内部调控。
但问题是，如果一个公司没有能力去管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也有限。就会导致内在资源的回报率不高，企业的竞争力不强。
第二，什么样的产品适合自建供应链？
这里有一个观点是：凡是技术依赖度较低的行业，大可以将生产加工等成本向外转移。
零食行业的三只松鼠更适合这样的模式，核心环节自主、非核心环节外包的方式，对产品配方、制作工艺等进行自主研发和统一安排，而加工环节则由认证供应商完成，并在经三只松鼠的分装、检测工序后形成最终产品。
但例如手机、电脑、汽车这种，技术依赖度高，就必须自己做。
我的品类太小众
我要拓展品类象限
很长一段时间，我们都在讨论新品牌从0到1的崛起路径，他大概是：
第一步：锁定人群。
锚定品牌人群，比如成为新消费时代主力的90后人群，比如刚刚毕业需要整理自我形象的职场女性，再比如正在备孕或是怀孕的新手妈妈。
第二步：锁定品类。
选定一个小的创业切口，可以是打造差异化，可以是选择空白市场，甚至可以直面行业龙头用更高效的方式正面刚，但最终是能够为消费者产生额外的价值。
第三步：锁定占位。
最理想的状态，是在选定的细分切口中成为第一名，抢占品类第一的用户心智。
第四步：延展象限。
借助品类第一的品牌认知，实现相关性品类的拓展，提升你的市场规模以及品牌壁垒。这方面具体是怎么做的呢？比如自热火锅，借助供应链能力做自热饭、自热方便面。
这个路径对于品牌而言，最大的门槛是你自身的资源、能力是否匹配。就连美团点评，王兴也会谈到，我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
但如果再做一个淘宝，就超出了能力边界。
其实，渴望做大不是问题，一味追求拓展品类象限而变大，才是问题的症结。
品类小众，放在中国消费市场而言，本身就是一个伪命题。早就有投资人说过，“国内可能不存在像欧美那样特别窄人群所形成的小众赛道，毕竟中国再小的人群，比别人一个国家都多。”
在能力边界之内，做好自己的品类，你就能够站稳脚跟。而在目前的竞争态势下，拓展品类象限的问题，大多品牌已经通过投资、兼并的方式来解决了。
需要强调的是，不是所有的资本杠杆所带来的规模扩张都是可行的。这个过程中，我们要自问一个问题：
我们是否已经拥有运营这些品类或外部品牌的能力？它的供应链、物流、品控、营销、IT系统……是否能用当前品类发展下的中台能力去把控？
你才是网红
你全家都是网红
曾几何时，网红品牌是一个褒扬之词，而今却走向了负面。一旦有人提及网红品牌，就有一种营销棒棒产品垃圾的感觉。
以至于，很多品牌不愿意去打造网红现象。
但需要知道的是，成为网红是品牌在社交媒介传播环境下的必经之路，它代表品牌的一种能力。
举一个简单例子，有一款中国科学家精心培育的纯国产燕麦，产品很棒，但颜值不行、营销不行。可是它依旧能在淘宝上月销100万，甚至在一些节点促销活动中成为网红。
当外界谈人家营销好，又说产品不行时，其实是自我打脸。
什么样的营销时最好的？一定是营销4P都做得好，这意味着产品（Product）好，定价（Price）契合，促销（Promotion）棒、渠道（Place）强。
所以，不要拒绝网红。一直以来，品牌拥有成为网红的能力，都是成长的标志。
我们不能忘了初心
不忘初心是好的，但要如何为初心赋能？
答案是持续增长。中国长期存续的消费品牌太少了，海外百年品牌数不清，国内企业基本接班式微、3-5年被遗忘，中小企业居多。
中国企业还不具备真正的经营能力。改革开放以来，它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力，但这些只是生存能力。
企业经营能力，是指企业能够主导供应链体系，以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。
当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时，能让自己在市场中存活下来，但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力，企业才能持续稳定地增长。
如何保证持续增长底层驱动力？那就要从一开始为初心赋能的环节上设计。
第一，创业之初，我们是否一步一步做过市场细分？
做一款国风雪糕、冷萃咖啡之前，品牌需要考虑过整个行业的境遇，在地理、人群、家庭生命周期、消费者行为等多方面去进行分析。
就连一款牙膏，也能找出防蛀、洁齿、口味、包装、便宜等多个细分市场。尽管很多细分市场显而易见，但细分的过程一定要有。
第二，我们是如何确定目标市场的？
细分出几个市场之后，我们会问问自己，这些市场是否能盈利，是否能渗入，是不是伪命题，从而判定细分市场是否真的存在。
对于细分出的市场，我们还需要通过测算市场发展趋势、天花板、竞争者关系、自身资源和能力，判断能否进入这个市场、能够进入几个细分市场。
这往往品牌容易忽略的，他们只看到了初心，却忘记了能力。
第三，初心最终体现在定位。
定位，是一个影响品牌经营50年的经典理论。
但其实大多数人对于真正的定位不够了解。
首先，我们应该清楚，定位其实是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是，为了使我们的品牌获得更大竞争优势，定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你的更牛的。
其次，这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在，你这个定位对他产生了巨大的吸引力。
最后，这是一个企业经营体系的有机结合体。
所谓的定位，其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位，以及促销定位——每一个指标都去对应看一遍，你才能真正理清楚，初心是什么。
第四，初心有假。
坚持初心，经营品牌，但走到一定阶段时，大多品牌会发现初心与当下的市场境遇是矛盾的——这就需要重新定位。
定位很难做到一劳永逸，我们要清楚一个现象：重新定位在现实中比首次定位更为普遍。
重新定位不是忘了初心，在初心面前，市场永远具有不确定性，只有自己的不确定去对冲市场的不确定，初心才能保证确定性。
2022年，我们同样不能忘了初心。
但当下行业流量高地的直播已然式微、私域的争夺正在加剧、资本的支持逐步消退，如果你的品牌从底层为初心的赋能已合时宜，请不要放弃“重新做一遍”的想法。
行文至此，我也向大家推荐一本深氪新消费联合快刀财经、商界杂志社即将出版的新书《重塑新消费：构建中国好品牌的顶层设计方法论》。
书中主要讲诉了市场细分、细分验证、确定目标市场、进入模式、定位与重新定位、组织保障体系等，构建了一套STPO品牌顶层设计模型，并借助30个最具研究价值的消费品牌，进行了一一解析。
我们希望能够陪伴各位读者重拾初心，打造中国好品牌。
此外，商界杂志社还联合深氪新消费、快刀财经，对近年来40个走下坡路甚至倒闭的品牌，进行了深度的诊断复盘，集结成了《商业模式大败局》。
这些品牌的成功与失败，其实与你我无关，且归因也都是后人总结，并无定论。但我们希望，通过这一套STPO品牌顶层设计模型，以及70个品牌的故事告诉大家，“Know-How”和“Konw-Why”的价值。
最后，深氪新消费内容中心全体成员，预祝各位在2022年顺心如意。