说不俱乐部（The No Club）：对无助升职的任务说不 | 翻书党人札记

李华芳

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The No Club是一本我最近读到的很有意义的书。这本书由四位女性学者合著。其中Lise Vesterlund是匹大经济系的教授，办公室在我楼上。Lise也是我博士论文里反复引用的作者，因为她早年的工作有一部分和慈善捐赠有关。另外三位是隔壁卡内基梅隆大学的。

什么是”说不俱乐部“No Club呢？就是组成一个俱乐部，相互打气，对无助升职的任务（non promotable tasks：NPT）说不。

那么什么是NPT呢？简单来说就是跟你的晋升奖赏并没有什么关联的工作。这并不是说这些工作不重要，相反这些工作对一个组织而言可能是很重要的，但是对你个人的职业生涯并没有什么帮助。

比如说在一个研究型大学，主要考核的就是你是不是能做好的研究，有没有好的发表，或者拿到研究资助等等。如果你在教学或者处理学生关系上做了大量的工作，你可能是一个非常好的教学型的老师。你可能讲课深入浅出，传道授业解惑让学生学到了很多知识，并且真的能帮助他们未来的成长。但是因为你所有做的工作在考核和晋升中所占的比重极小，所以并不能成为决定你考核和晋升的关键性工作，那这一部分工作很可能就属于NPT。

再举一个例子，就比方说你已经比较资深了，然后学校要求你做一个年轻教师的mentor。虽然这个工作跟教学一样也非常有成就感，你可以看到一个年轻学者一路走来的历程。尤其是当年轻学者获得成功的时候，非常rewarding。问题是在学校的考核中，虽然你花了大量的时间和精力，在帮助年轻学者成长，但同样的，你晋升和加薪的考核里不包括这些。这就导致mentoring new faculty members也是NPT。

作者们还提供了几项标准来判定NPT。第一个是组织的”currency“，就是你个工作对组织绩效增长而言是不是至关重要的东西；第二个就是你在组织中的日常工作是什么；第三个就是每一项工作你花了多长的时间。最后，你再仔细检查在每一项工作上的投入是不是有助于加薪升职。

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在现实中， NPT到处都存在。但是NPT在人群中的分布是不一样的，比方说女性少数族裔初级员工等都更有可能被派NPT工作。这本书是四位女性合作撰写的，所以她们更关心女性承担更多 NPT工作的问题。那么为什么女性做了更多NPT的工作呢？

这里有两方面的原因，供给和需求。一方面是供给侧的原因。到底是因为女性本身的特质，还是因为对女性的成见造成了女性承担更多NPT呢？

女性常常难以说不，因为她们对说不有一种负罪感。这种负罪感往往是因为社会建构而造成的，因为整个社会对女性的期待就是她们会说yes，而不是说no。也正因为如此，当女性说不的时候，她们不仅自身会有负罪感，而且在现实中也可能面临不利后果。比如她们对NPT说不，往往也不利于她们晋升。因为人们会说 she's a piece of work。或者指责这些出头的女性人际关系不行，找各种各样的茬，总而言之，其表现就更加不利于加薪升职。

另外一个是需求侧的原因。到底是为什么女性被更多要求去做NPT的工作呢？也正是因为社会建构性的原因。很多研究都证实，当我们是希望有人来处理NPT工作的时候，我们更倾向于首先询问女性的意见，然后问她们愿不愿意来做这些工作。从一个方面来说，女性往往也是她们自己成功的受害者。因为她们在NPT上的投入越多越成功，就意味着社会印象就会固化，人们就越会去问女性愿不愿意做NPT。就相当于整个社会文化对女性加收了一种文化税（cultural taxation）。

上面两方面的因素，作者们都通过各种研究予以证实。组织的领导往往看不到NPT工作，不管是不是意识到，NPT工作对组织而言都很重要。但NPT工作其实又有巨大的成本，但成本不一定是组织来承担，往往是从事NPT工作的个人来承担的。第一个成本是你工作和家庭的不平衡；第二个是工作负担超负荷。就又会造成一系列家庭工作和社会问题。对女性个人而言，精神层面的负担也会变重，造成身心双重不健康。这是恶性循环，反过头来又进一步影响了女性的加薪和升职。

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那么我们到底要怎么办呢？如何解决NPT在男女分配中的不公平问题呢？

值得指出的是，作者们并不是一味绝对否定NPT工作，就说一个人一点NPT工作都不应该做。有些NPT工作也能带来身心愉悦，比方说处理好跟同事之间的关系，在同事遇到困难的时候帮别人顶一个班之类的，这种帮助别人的NPT尽管表面上看起来并不会直接帮助你加薪升职，但是良好的同事人际关系也的确能够创造更和谐的工作环境，使得你提高效率，可能间接促进加薪升职。而且如果你的工作是依赖于同事对你的评价的话，那么处理好同事关系同样也能成为加薪和升职的一部分考核。

所以作者们提出，并不是所有的NPT都不适合你，有一些NPT，你可以利用来帮助自己获得职业成长。

那么对组织而言，到底该如何管理NPT工作呢？组织到底应该产生什么样的变化呢？

对组织而言，其实最重要的是要改善管理，合理分配NPT工作：在资深的和刚入职新员工之间，在男性员工女性员工之间，在年长年幼的之间，在主流的和少数族裔之间，进行合理的分配。而组织可以利用分配NPT来帮助组织获得进一步的成功。

四位作者指出，首先要在组织里面建立一种意识。主要是要让大家意识到有一些工作跟组织的考核是不匹配的，而这些工作对组织的成长而言又非常的重要，那么这些被作者们称为NPT的工作，需要大家一同来分担。

当然有些时候你指出这个问题，因为人微言轻，因为社会建构，因为各种各样的原因，并得不到足够的重视。所以你要坚持不懈，不停在适当的场合将NPT工作的重要性与组织的成功绑在一起。

一旦组织的领导意识到NPT的重要性，就会去思考如何合理分配资源来完成这些NPT工作。作者们最后提供了实际建议来帮助女性建立一个 no club。

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这本书和我之前关于女性代表性的研究有关联之处。在一部分领域，提高女性代表性能显著提升女性的合供意愿。尽管在另一些领域，女性代表性提高的作用并不明显。

但是不是也意味着不仅仅要提高女性比例，而是女性要担任主要的领导岗位？女性更能体察到NPT重要但常常被组织考核所忽视，就更可能从组织管理上作出结构性的改变，改变现有NPT不公平分配的现状，最终也更有利组织发展。

对我自己而言，这个启示其实不仅仅局限在怎么样让一个组织更好的利用资源来帮助女性处理NPT工作，帮助职业成长。其实对于我们这些亚裔学者以及年轻学者来讲，同样存在承担很多NPT工作的现象。这些工作并不能帮助你加薪升职，但是你又不得不去做，你可能是为了面子问题，可能是为了心里好受，也可能是为了适应社会对你的期待等等。这与四位作者提到的社会对女性的建构性期待，其实并没有多大的差别。

那么我们也可以利用这本书中提到的一些策略，来帮助我们将NPT工作和升职加薪联系在一起。因为NPT工作对组织发展而言非常重要，所以如果我们承担了NPT工作，就要提到这些NPT工作如何帮助整个组织获得成功。也正因为如此，我们的NPT工作也需要被组织认可。

Babcock, L., Peyser, B., Vesterlund, L., & Weingart, L. (2022). The No Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work. Simon and Schuster.

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