【风财讯深度】当李和栗接下中梁的“独孤九剑”，最年轻高管功法何如？

编者按：【风财讯深度】中梁最年轻的“非二代”少将李和栗已出任地产总裁。如今的中梁架构整理成了什么样？新总裁的功法带给后市何种预期？

来源|风财讯 作者|王婷婷

思过崖上，令狐冲正想不通为何因一句“不拔剑”受到重罚，谁料又遭遇田伯光，数次争斗不过，更是狼狈。

恰在此时，风清扬出现，在几日的剑法指点下，令狐冲将田伯光彻底击败。令狐冲的性格和天资也让风清扬十分欣赏，将独孤九剑授之，开启了一段江湖传奇。风清扬和令狐冲也成为金庸小说中最有名的师徒组合之一。

江湖中，总不乏这样相遇相惜的师徒组合，在现实中却不常见。

不过在今年10月9日，当上海中梁地产集团有限公司法人由“黄春雷”变更为“李和栗”，这位87年的少将，以中梁地产“最年轻”核心高管的身份，出任中梁控股旗下地产板块执行总裁（黄春雷仍是集团总裁），外界好奇，这对公认的“师徒”，是否也要在传授“秘笈”之后，开展一番“武功”？

1 

最年轻的“非二代”少将

少将李和栗出身一线，并非二代。

从苏州大学毕业后，李和栗曾在新鸿嘉投资顾问公司工作了5年，官至市场部经理。直到26岁那一年黄春雷抛出了橄榄枝，李和栗加入温州启源房地产顾问公司，担任营销总监。

黄春雷一手创建的启源，当时已是温州最大的代理公司。不过后与中梁掌舵人杨剑达成一致，在2015年，黄春雷带着公司全体骨干精英，并入了中梁控股。

黄春雷任职中梁控股集团总裁，其时，李和栗则任项目开发和营销主管。

（图片来源：涛哥杂谈）

按当年3月的入职时间计算，至今李和栗加入中梁控股不足5年，不过这段时间的含金量不低。

在统管开发、营销之后一年，2016年李和栗开始负责投资，这是中梁各业务中，最为重要的条线之一。

中梁控股冲刺港股IPO的材料，需包含2016—2018三年的财务数据，2016年对其而言是一个至关重要的起点，而这一年开始的规模飞跃、营收增长等等，都基于投资的快准狠。

至2017年，李和栗已升任集团助理总裁，负责投资发展中心各项工作。

2018年再度升职集团副总裁，李和栗开始管辖投资、产城、并购重组等事项，这是中梁除传统地产开发以外，最重要的内容，最终成形为目前中梁控股“地产、产业、资本”的板块架构。

显而易见，4年有余，每一年都“弹无虚发”，李和栗已完整经历了中梁最重要的时期和板块。

2019年10月李和栗正式上任中梁控股地产的执行总裁，统管地产板块包括投资、营销、工程、运营等在内的各项事务。

不过知情人士告诉风财讯，按要求上市公司需要具备清晰的组织结构，因而中梁控股在上市前后，一直在调整架构。李和栗的这一次变动，更多是基于上市公司架构整理，划出更清晰的岗位职称和业务归属，不涉及任何经营层面的变动。

“李和栗依然是向董事会，以及总裁黄春雷、董事长杨剑等高管层汇报。”

而目前中梁控股的高管层，董事长杨剑负责制订战略及营运计划并作出主要业务决策。黄春雷依然是集团总裁、执行董事，负责制订并监管营运战略与计划，执行董事会设定的业务目标，整体管理及业务营运。

中梁集团高级副总裁徐亮琼，则负责监察投资相关事宜。财务总监凌新宇负责管理整体财务营运。

2 

新架构的“变与不变”

这位32岁的地产总裁，发展速度令人刮目，不过外界同样感兴趣的是，从百亿到千亿再到上市只用了3年，“中梁速度”下公司的组织模式，如今到底整理成什么样？梳理出新的执行总裁架构后，后市预期会怎么？

据风财讯了解，目前中梁地产已形成“7+4”的区域集团，即浙江、山东、西部、中部、江苏、南方、北方7个区域集团，长沙、青岛、万筑、产城不动产4个直属区域公司（集团）。

最早划出的南方大区由之前的浙广区域合并浙闽粤区域集团形成，包括粤东、广州、广宁、温台、福建、海峡、重庆、瓯越、南和北10个区域公司。西部大区也包含10个区域公司。

不过下辖子级最多的，是中部区域集团和北方区域集团，均有11个区域公司。“最瘦”的江苏区域集团则包含苏南、苏中、苏北、江中4个区域公司。

架构整理后，作为子级的区域公司对人员规模有更严要求，据此前媒体报道，区域公司编制控制在150人左右。

直属区域集团则只对应一个区域公司，不过“产城不动产区域集团”较为特殊，它不仅包含海西区域公司、福越区域公司，还划分进了商业地产板块，以及参股合作项目，如在柳州和广西建工、浙江金成合作的百悦首府。

据风财讯计算，中梁地产目前的区域公司约64个（不含参股合作），相较此前公布的12大区集团、70多个区域公司，体量压缩、条线精简。

具体来看，中梁“三级半”的组织体系照旧，即控股集团-区域集团-区域公司-事业部，区域集团和公司的权限也没有改变。

各大区依然是一个独立公司的运作体系，各有职能条线负责开发运营、土地获取等。在“阿米巴经营模式”下，各大区作为事业合伙人参与跟投，每个项目核心团队出资10%锁定成本，费用包干、自负盈亏，集团分享20%净利作为管理运营费，并设专项激励。

不过从各级功能来看，“深耕”被放在了更重要位置。集团层面主要做模式创新、视野开拓等，区域集团整合资源，区域公司深挖市场，做好经营和利润突破，事业部深耕区域。

风财讯注意到，在2019年上半年，中梁新拿了70个项目，基本上一周新增2-3个项目。若轮速度，或不及2017-2018年平均2-3天拿一宗地的频率。但至今年中期，中梁已进入23省、139个城市，权益土地储备约4200万平方米，其中二三线城市占比超80%，是否还有足够的城市体量来保证高速“洒种”、是否所有城镇都值得进入、当城市能级难突破是否该培育已有市场，是中梁已经在考虑的问题。

毕竟冲过千亿、进入资本市场，有些成长型的打法已经不适用了，中梁要更多考虑企业价值和股东回报。

例如拓展住宅以外的业务边界，以产业增加进入高阶城市的溢价能力，以商业获取更多的公允价值损益优化财报，多种方式获取资本市场更高的估值等等。

有业内人士表示认同，“通过此次调整，李和栗全身心投入地产业务，做现金流，黄春雷将可以向商业、产业、资本等板块分出精力，或许正是出于上述考虑。”

3 

架构调整潮比拼“管理水准”

风财讯注意到，近年万科在“事件合伙机制”之下，组织架构日益扁平；融信对区域事业部充分授权；融创8个战区各自为集团；中南8个大区各如公司…大多房企都在破釜沉舟地寻求“精简和高效”。

“今年行情不好，房企再也无法粗放发展，必须精简架构、降低成本、提升效率，一切以现金流为王道。”某TOP20房企人力总监对房企纷纷开展架构调整，表现出压力。

但在此基础上，也有房企收回投资权、财务核算功能，如龙湖强化了集团对关键节点的把控。

上述人士直言，在资金链紧张风险加剧的市场中，如何保持企业高速运转，又避免各“零件”出现决策失误、贪腐、政治等层面的大问题，是一门技术活。

这很考验组织结构量体裁衣的手艺，也对领导人的“管理水准”是一次考验。尤其是弱管控模式下的架构，领导的关键点一个是控制力、一个是信任开放，管理需要恰到好处、收放自如。

完

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