“一带一路”跨文化管理如何进行？中国建筑12个优秀案例给你答案！
导读
党的十九大报告指出，文化自信是一个民族强大的精神指引，具有丰厚积淀的中国特色社会主义文化，将在新时期引领中华民族迈向更加辉煌的新征程。
1月15日，中国建筑正式推出企业文化手册《中建信条（修订版）》，标志着集团培育具有全球竞争力的世界一流企业、全面深化企业文化建设与管理的新开端。为了推动中国建筑所属单位遵循核心理念、推进深植融合和文化实践。2017年集团开展了企业文化案例征集，从百余篇案例中遴选出涵盖23家单位的31篇优秀文化案例，并编写了集团《中国建筑：红色基因 蓝色力量》和《文化相容让“民心更相通”》两大案例，编制完成近14万字的《中国建筑优秀企业文化案例集》。
从今天起，我们将分四期展示中国建筑系统深入学习宣传贯彻党的十九大精神的优秀文化实践。分别为“一带一路”中的文化跨度、“转型升级”中的文化强度、“并购重组”中的文化黏度和“关爱员工”中的文化温度。
本期，我们首先推送海外跨文化管理专题，通过聚焦12个优秀案例反映中国建筑对跨文化管理理论、策略、方法的深层次思考，展现中国建筑传承红色基因、凝聚蓝色力量、与所在地实现文化相容、民心相通的成功实践。
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文化相容让“民心更相通”
随着“一带一路”倡议的纵深推进，中国企业在文化软实力方面的短板日益显现。中国建筑作为中央企业践行国家“一带一路”倡议的代表者与领先者。中国建筑以企业文化为驱动力，以文化建设和融合为支撑，坚持平等雇佣、尊重当地文化、推行属地化管理、畅通沟通渠道、热心公益事业、坚持绿色发展，获得了外籍员工、东道国居民对企业文化的认同与尊重，推动了中国建筑与项目所在实现民心相通，促进了“中国建筑”品牌形象在全球获得高度认可、成为的一张靓丽名片，为中国其他企业推行跨文化管理提供了借鉴，为中国负责任形象的塑造做出了贡献。
一、背景简介
“一带一路”倡议是中国道路在欧亚非和南太平洋地区范围内打造利益共同体、命运共同体和责任共同体的伟大实验，有利于全球区域之间互联互通、共同发展，有利于助推“联合国2030年可持续发展议程”的有效落实。
中国建筑是我国建筑领域唯一一家由中央直接管理的国有重要骨干企业、全球最大投资建设集团，依托全产业链、全要素、全生命周期的投资设计建造运营服务一体化优势，勇于担当时代使命，全面响应“打造全方位互联互通格局”号召，积极引领中国企业全面推进“一带一路”倡议。
二、问题源起
“一带一路”涉及国家众多，各国的政治经济发展不平衡，宗教信仰、风俗习惯也存在较大差异。随着“一带一路”倡议的纵深推进，中国企业在文化软实力方面的短板日益显现。能否适应当地文化、有效推进文化融合成为制约企业在海外持续发展的重要因素。中国建筑作为中央企业践行国家“一带一路”倡议的代表者与领先者，引领中国企业与当地社区实现文化相融、民心相通、共同发展，引领中国企业提升海外运营管理水平，共同造福“一带一路”沿线国家与人民。
三、实施过程
跨文化管理重在文化融合，文化融合前提是互相尊重。中国建筑在“一带一路”倡议的过程中，以企业文化为驱动力，以文化建设和融合为支撑，坚持平等雇佣、尊重当地文化、推行属地管理、坚持绿色发展，取得了外籍员工、东道国居民对企业文化的认同与尊重，推动了公司与项目所在实现民心相通、文化相融，成就了中国建筑在海外的跨越发展，促进了“中国建筑”品牌形象在全球获得高度认可、成为的一张靓丽名片，为中国其他企业推行跨文化管理提供了借鉴，为中国负责任形象的塑造做出了贡献。
坚持平等雇佣，保障员工权益
中国建筑严格遵守人权、劳工等相关国际公约，恪守国家和项目所在地有关劳工的法律法规和政策，坚持平等规范雇佣，禁止一切形式的就业歧视。通过外网和专业平台发布招聘公告，公平公正对待不同国籍、种族、性别、宗教信仰和文化背景的员工；实施全员劳动合同管理制度，依法与员工签订劳动合同。2016年，中国建筑在岗员工约25.6万人，其中海外雇员2.05万人，员工流失率为6.6%；女性员工比例20.5%，女性管理者比例20.3%。
▲开展年度合规培训
尊重当地文化，加速文化融合
文化融合前提是文化尊重。“一带一路”沿线各国历史文化宗教不同，只有在尊重基础上进行文化交流合作，才能与各国人民产生共同语言、增强相互信任、加深彼此感情。中国建筑承认并尊重当地文化、风俗习惯，在施工过程中注重保存当地的文化遗产，适当为项目所在地保存和保护文化遗产提供帮助。
早在2013年，公司启动了敬业度员工调查，首次推出了英文版本的调查表，针对属地化的外籍职员进行调查，以了解不同背景员工对公司、工作环境、上司、业务、本地市场等多方面的感受和想法。同时，各驻外机构也推出了不同的文化融合措施。中建美国公司实行管理平台的英文化，积极组织开展年度路等各类活动，增进员工相互了解、促进文化相容。中建中东公司逐步实行培训语言和师资本地化、英语化，推动外籍员工参与到公司组织的各项培训及体育活动当中；将内网已全面改版成英文界面，便于外籍员工全面深入了解公司的各方面情况。
▲“导师带徒”共同成长
培育当地人才，推行属地管理
中国建筑一直保持开放心态，有针对性地开展员工专业技能培训，确保员工能够胜任本职工作，帮助员工实现自我价值。中建阿尔及利亚公司招聘了当地的毕业生，并推动其与法语基础好的外派员工结成伙伴，进行联动培养。全额资助8名项目沿线居住地的优秀高中毕业生赴中国留学，并与其签订培养就业协议，欢迎毕业后加入中建团队发展。在承建的刚果（布）国家1号公路项目过程中，中建刚果（布）公司开展各类培训班共计312期，培训达4.5万人次，提升员工队伍的职业素质。
中国建筑开放重要管理岗，为当地培养管理人才，不断提升属地管理人员的层次，推进公司管理人员的融合，实现属地化管理。中建中东公司发挥中籍和外籍员工的各自优势，取长补短：用管理团队中欧美人和新加坡人对接监理，发挥其熟悉和了解对国际项目运作方式、项目实施规范等优势；用管理团队中的阿拉伯人主要对接政府和业主，发挥其熟识阿拉伯文化和商务技巧等优势；用管理团队中的中方骨干负责施工管理和商务合约等工作，发展中方员工工作高效，责任感强，且善于现场管理和成本控制等优势。
畅通沟通渠道，增强交流互信
中国建筑将领导走访谈心的传统合理运用到跨文化的经营管理中，畅通与外籍员工的沟通渠道，深入基层了解其对公司经营理念、管理制度的建议和诉求；通过提供语言文化培训和专业技能培训，增进中外员工之间的互信交流，增强员工的凝聚力和对企业的认同感，减少因风俗、种族、宗教等差异引起的摩擦和不理解。
▲向当地员工传授施工技艺
造福当地社区，增进民生福祉
中国建筑高度重视公司生产运营对东道国社区的影响，努力创建和谐的企业经营环境。通过雇佣当地员工缓解社区就业、改善社区居住环境、义务修缮社区道路、规范工程移民安置及补偿程序、为社区提供免费培训以及开展公益慈善活动等方式，与东道国社区构筑友好关系，实现与社区居民的和谐共处。中建美国公司在“希望之城”项目所在地阿莱汉，为当地贫困家庭的孩子们派发了超过2,000份精美礼物；同时赞助巴拿马当地一家非营利组织，帮助孩子们在新赛季中实现足球梦想。中建刚果（布）公司在刚果（布）国家1号公路施工的8年中，坚持保障地区交通通讯、建设饮水和医疗卫生设施并筹建多项便民设施，为当地提供通畅的沟通、免费的洁净水源，全面的医疗服务以及良好的公共环境，践行当地民生幸福责任实践。
▲孩子们拿精美礼物露出幸福笑脸
▲刚果（布）国家1号公路施工期间援建学校
推动绿色发展，注重生态保护
绿色发展已经成为全球经济社会发展的主流价值取向。中国建筑致力于探索绿色产业链体系建设，把绿色建造理念延伸到员工、项目和利益相关方，为全球客户传递绿色理念、提供绿色建造服务，向世界展示“中国建造”的“绿色内核”。中建中东公司在修建科威特中央银行新总部大楼项目的过程中，利用新材料、新技术实现节能降耗作用，使各项绿色节能技术产生的经济效益大致约5700余万元人民币。
▲科威特中央银行新总部大楼项目
四、结果绩效
在30多年的海外业务发展过程中，中国建筑不断获得取得外籍员工、东道国居民认同与支持，成功进入美国、俄罗斯、英国、新加坡、中东、澳大利亚等发达国家市场，跻身当地领先国际承包商行列；还扎根阿尔及利亚、巴基斯坦、埃及、刚果（布）、越南、埃塞俄比亚等发展中国家市场，承揽了一大批重大标志性项目。
截至到2017年6月，公司在六大洲设置了170多个机构。这些机构员工属地化通常在50%以上，已经实现了属地化经营。仅在美国，中国建筑10多年来就创造了数以万计的就业机会，向美国政府缴纳了数以千万美元计的税款，培养了数百家美国专业分包商和供应商队伍。
五、工作展望
展望未来，中国建筑将依托全产业链竞争优势，继续推行属地化管理、推行绿色发展，为“一带一路”沿线国家建设拓展幸福空间、创造价值；为将“一带一路”建成和平之路、建成繁荣之路、建成开放之路、建成创新之路、建成文明之路贡献“中建力量”，不断向“海外投资建设运营一体化服务价值链的组织者和领导者”的目标迈进。
“一带一路”中的文化跨度
01
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中建一局在建造的科威特大学城项目过程中，将“拓展幸福空间”作为项目文化融合的终极目标，深入践行《中建信条·先锋文化》，推动《十典九章》的“尊重平等、真诚宽容”等理念融入项目文化建设；尊重各国的文化和风俗习惯，妥善处理中外文化差异，助推项目顺利履约。
03
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中建二局在越南永新电厂一期项目中，依托丰厚的企业文化底蕴，主动识别文化冲突，创造性总结出标准化、本土化管理、融合并存、培训宣贯、员工支持等具有中建电力越南特色的项目跨文化管理方案，将项目打造为代表中越友谊的民心工程、代表中国企业先进制造能力的优质工程、代表中国建筑海外名片的标杆工程。
04
中建五局在中国建筑“大海外”战略的要求下，提出了“海外排头”的战略目标。在加强海外项目跨文化管理过程中，保持自身文化内核，在坚持企业发展战略、人性化价值理念、市场导向原则的基础上，采取文化适应、文化融合、文化主导等策略，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，整合项目相关各方文化优势，形成海外项目工作合力，实现海外项目的成功运营，不断提升企业的国际竞争力，提升中国企业的国际形象。
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中建六局在推动跨文化团队的建设过程中，理性识别团队中存在宗教文化、建设标准、管理方式等方面的文化差异，注重文化融合、国际化管理标准、管理制度、属地化资源、风险识别与防范，倡导共建共享，找准了“适应他人”和“保持自我”二者之间的平衡点，科学地应对团队文化冲突，增进团队文化融合。
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中建七局在巴基斯坦PKM项目建设中，克服诸多困难，坚持“以文化建设服务施工”、“以人为本”两项原则，以“拓展海外幸福空间”为文化建设核心，充分发挥党支部思想引领、中方团队核心骨干作用，加强海外文化建设、创新活动载体、推动党建融入生产；以企业文化凝聚巴籍员工、提升向心力，有效地解决了中巴文化差异化带来的隔阂，为巴基斯坦筑造了“丝路经典”。
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中建八局海外团队在利比亚大撤离过程中所表现出的顾全大局、团结互助的大局意识，科学组织、不畏艰难的团队精神，敢于担当、忘我为人的奉献精神，以及高度负责、兼济天下的国际人道主义精神等，汇聚成了中建撤离精神，使博大精深的中国建筑企业文化得到新的丰富和发展。
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中建阿尔及利亚公司在国际化的进程中，既要面对不同国家诸多方面的差异，还要处理好不同国家员工与中国建筑企业文化的冲突。中建阿尔及利亚公司通过以市场环境调和文化差异、因地制宜打造共同文化等措施，在不同的固有文化中找到平衡点，实现了企业内部的融合、企业与当地的融合，为“中国建筑”成为当地官员和百姓最熟悉、最信赖的中国品牌贡献了文化力量。
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中建钢构项目以调和企业文化与属地文化的本位冲突为运营、组织管理的重要目标。在阿布扎比机场国际机场钢结构工程项目中总结出管控跨文化冲突的方法，即通过定位文化群体、分析冲突根源、厘清冲突类别，采用行为规范约束直接冲突、价值观念引导表见冲突等措施，有效地管控了跨文化冲突，保障了公司在海外持续经营。
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作为首次“走向海外”的建筑企业，在吉布提多哈雷多功能港口建造过程中，中建港务顶着项目体量大、时间紧、社会关注度高等诸多压力，面临着诸多困难，通过采取“建精品”、“讲尊重”、“共建共享”等措施，实现了项目如期高质量竣工。多哈雷多功能港口为中建港务积累了海外项目施工管理经验，夯实了“中国建造”的海外形象，为长期以港口装卸、物流为主要经济支撑的吉布提带来了经济腾飞的新希望。
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中建巴基斯坦有限责任公司面临着如何在尊重当地风俗习惯、宗教信仰的基础上有序开展工作等问题。结合当地实际情况，通过以制服人、以文化人、以情感人，逐步将“中建信条·争先文化”融入到企业管理、团队建设和施工生产中，进一步激发了全员的争先意识，凝聚了筑梦海外的奋斗力量，助推了企业转型发展。
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内容来源：中国建筑
素材来源：企业文化部、相关子企业
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