为什么你的作品会被人压价？

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专挑思想精华讲给你听

    本文全长  3800字    阅读时间  7分钟

我一直是设计思维的忠实支持者，在工作中不断调整方法，完善用户体验。然而有时我也会感到无奈，因为亲眼目睹设计论被滥用，导致设计行业出现大量平庸又贵得离谱的方案。 在参加足够多重量级的评审会之后，我感觉似乎好多方案的套路都一样，没什么独特性。模仿的痕迹和标准化操作无所不在。赢家的套路或许更加纯熟，但是否真能解决问题，评审们心知肚明。 见得多了，忍不住想：到底怎么回事？明明是一帮有才华的人，凑在一起怎么会做出这么“无聊”的案子？是客户的期待太高？还是行业变化太快？ 这篇文章要分享几个观点：是什么让设计师误入歧途？怎样演化出创新性的组织结构？

01

在创意型企业里上班什么样?

  书名  Change by Design  作者    蒂姆・布朗  年份   2009  阅读难度  ♥♥♥♡♡  参考价值  ♥♥♥♥♡ 畅销信用  ♥♥♥♥♡

位于美国加州硅谷的IDEO，可能是世界上获得设计大奖最多的公司之一，这家创意公司在电脑、医疗用品、玩具、办公家具和汽车设计领域都有巨大的影响力。公司主要业务是将产品构想实体化。 IDEO网页
IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。“设计师”并不都专修艺术，还包括心理学家、语言学家、计算机工程师、建筑师和商务管理学家等多个领域，他们从人体工学、国际化、环境等视角洞悉消费者心理，发现需求。
这说明，商业思维现已经成为设计思维不可或缺的一部分。如果你想了解IDEO的设计方法论，可以找蒂姆・布朗（Tim Brown）写的《设计一切》(Change by design)和托马斯・洛克伍德写的《设计创新》(Innovation by design)来看。
设计思维可以概括为：与客户沟通、找灵感、确定问题和需求、构思方案、创作出原型、再测试反馈。这是个不可思议的复杂过程（见下图）。

@Innovation by design

比如一家沙拉酱品牌打算在大型超市上新，想知道怎样摆架最容易被顾客关注，怎么推广销量最好。这个案子到了IDEO手里，他们会怎么做呢？
具体流程是： 第一天，所有参与人员召开第一次小组会，3-6人一组讨论目标。产生初步构想，成员依照不同专业开放讨论，这时每个人都可以异想天开。 在组长的协调下，找出初步共识。初步共识作为产品研发的重点，代入大卖场中观察。研究者用拍照等方式记录客户的行为，作为隔天讨论会的参考依据。 在此过程中选出3个较好的方案，作成3个原型。经过优缺点评比，修改作出唯一的产品原型。送到超市找消费者进行实地测试。 测试完，再修正……这个程序多次循环，直到新产品诞生。

IDEO员工的日常｜@IDEO官网

02

关键是找原型

好方案有用，能解决关键问题。需要通过设计、实施和测试，结合想象力和优雅的执行力，才能把创造力发挥到极限。 个人很难应对高度复杂的问题，需要他人的帮助，需要组织配合。人们与技术和复杂系统之间的互动越是自然顺畅、充满愉悦，就越有可能合力找出很棒的解法。
在这一系列配合过程中，最重要的是有同理心、原型机制和容忍失败。 互动不能只停留在设计部门内部，因此需要建立灵活多变、反映敏捷的企业文化。要理解复杂问题，还需要组织里各个部门的帮助。换言之，技术人员与管理者之间的互动也必须简洁自然、愉悦。
复杂问题的解决方案就蕴藏在办公室、会议室里大家讨论的原型当中。 什么是原型？原型是为探索解决方案的各种可能性。原型的形式可以是数据、实体、图表。
原型是为了便于大家交流想法，因此公开展露简陋的原型需要有开放的企业文化，重视探索和实验。原型机制本身，就有对失败的容忍。

设计思维在执行时 每环节巡回不中断

麻省理工大学媒体实验室的信条是：没有展示就没有真理（Demo or die）。

能动手制作就动手，草图也好，纸板模型也好，设计流程本身就是重复迭代，快速表达，大方展示，收集意见然后再作新一轮实验。

流畅自如、充满愉悦的互动，还必须融入每个与客户对接的部门。

以财务为例：

在过去，财务部门跟客户打交道主要用到收据和支付系统。而这两个环节是按照内部业务优化、预先设定的，客户在这过程中的感受不是企业关注的。

然而客户在跟公司财务打交道时，就形成了对公司的印象。所以这个环节用户的体验也要重视起来。

03

弄清楚客户为什么付费

IDEO在开发产品时总是从了解终端用户开始，专注聆听他们的体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求，以此为灵感。 这种方法同样可以运用于其他领域的创新，无论是服务界面、体验、空间还是企业转型策划。
无独有偶，茑屋书店的创始人增田宗昭也说：“让设计来推动产品交付，整个企业要像设计师那样思考和做事。”未来的创意型企业都将由设计师组成。做不到这一点的企业，将无法在今后的商界取得成功。

增田宗昭认为，消费社会的第一阶段是商品匮乏的时代。生产力不断发展，等到商品泛滥，商业的重心就从商品本身转移到了商业平台。

第二阶段是能为顾客提供平台。淘宝、天猫、京东都在这个阶段为顾客创造出巨大价值。

消费社会继续发展，人们的消费活动也不受时间、地点的限制。平台林立，单纯靠平台已经无法再带来更多顾客价值。于是来到第三阶段。

到了第三阶段，什么才能带来顾客价值呢？增田宗昭认为是“提案力”。
茑屋书店是第三阶段的典型代表。有人说：茑屋书店卖的不是书，它交付给消费者的是“关于生活的提案”。
一般书店都是按照书的形态分类，而茑屋书店却是按书的内容来分类。你走进代官山茑屋书店就会看到，它是按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域来分区。
顾客在这可以接收到各种生活提案，比如“去欧洲旅游应当了解哪些文化？”，“单身者怎样才能自己动手做健康的饮食？”。
这就是书店的创新。

茑屋书店的营业时间是从早晨7点到深夜2点。从经营者的角度讲这很冒险，会增加运营的难度。可茑屋书书店从就诞生时，就定下来这个营业时间，而不是等到家喻户晓、有了稳定客流之后，才把营业时间延迟到深夜。

增田宗昭解释说，之所以这样做，并不是因为延长营业时间能带来更多收入，纯粹是出于自己的切身感受，夜里睡不着还可以逛书店，能买到录像带、音乐或书籍，会觉得特别棒，他相信这样做对顾客的价值最大。

很多策划显得空洞，没有生命力，是因为设计师或者客户心里想的是“要做第一！”，于是追求“最高、最贵、最靓”，请最贵的设计师。

然而站在顾客的角度，你就会明白客户并不会为你的设计技艺而买单，他们关心的是设计好不好用，能不能解决问题。

04

大企业文化的局限：合作的衰落

顶级的创意公司怎么工作咱们已经知道了，管理者可能会要追问：我怎么把企业从现在的状态转换到创新性的组织结构呢？ 我们一步步来看： 首先要承认大企业在整体性方面，通常比小企业有优势，但容易陷入大企业文化的局限：大企业在本质上是垂直型组织。
无论自上而下，还是自下而上，上司和下属都在一条线上，信息就沿着这条线来回传递，所以才要会开好多的会，没完没了的作简报。 并不是说开会就一定浪费时间。事实上，垂直性组织分工协作的效率可能很高，但他们开的好多会，并不能为设计加分。 从专业性上讲，大企业的优势有时也并不明显，为什么？ 大型机构的设计师，稍不留神就被体系化，成为“全能型选手”：承揽大项目很有一套，解决具体的难题，却不够精深。 体系化，是职业化的低段位发展。
另外，大企业不愿意把高度专业化的工作外包给真正擅长这些领域的专家。这是因为从公司的角度，其他团队共同参与设计需要在合同上牵扯更多时间，于是关键问题也会退到不那么重要的地位，推进方案的反而把责任分割、跟进商务合同这些事。 你于是会看到很多全能型大企业的投标，擅长做“周全”的方案。明眼人一看就知道，留给方案组的时间太短了！
设计师们通宵达旦地赶工，累得很，但就是无法全心投入。这个问题早先就存在，如今越来越离谱。我想这可能是因为国内建筑设计市场专业化程度还比较低。

延伸思考

北美创新型企业有如今的局面，跟震荡分不开。说说我的亲身经历：

美国2008-2009年经济滑坡期间，建筑行业有近30%的人失业，我当时的公司（是旧金山住宅设计最厉害的公司之一）也被并购重组，城市设计部门整个被拿掉。

过去十年，伯克利大学同期的那些毕业生们，他们的发展如何？我到领英上一搜，发现答案真是千奇百怪，让人意想不到：

当初不爱做设计的女生，如今是加州房地产一姐，自己当老板，专攻高端住宅；还有技术达人去了皮克斯公司，从动画制作到后来编写剧本；

当年的组员摇身一变，成为可持续发展倡导者，满世界飞，到各个地方作社区动员，很有挺进政治圈的势头；

吃苦耐劳、设计功底扎实的，有人依然在大型咨询公司挑大梁；有的出来单干，成立更加细分的咨询领域小微企业，从低调的二代移民变成联邦和州政府的高级顾问。

经济每次震荡，都有人被颠出原点，但也有新的空隙出现。这就是机会！

@人道建筑

我的一位同窗好友2010年失业，领了近半年的政府救济金。经过几个月的密集学习，她在旧金山一家名为“人道建筑”(Architecture for Humanity)的慈善机构找到实习岗，两年后成为一个社区板块的外联负责人。

你可以想象，这个人在转型中要付出多少努力。

她的经历也给我不少启发：职业化发展到一定程度，不就是要为争取人道主义危机的建筑行业寻求出路吗？

为需要帮助的社区提供专业服务，联结各种利益方，创造参与式平台共同解决设计问题。调动全球各地的建筑师、设计师，让这种力量聚集、放大。

终身学习，每个人都在颠簸的大海上不断矫正航向。

此生漫漫，未来可期。

我想用约瑟夫·坎贝尔的一段文字作为结尾：
我们追寻的是什么？我们所追寻的是个人内在潜能的圆满实现生命不是一段自我满足的旅程而是你给世界的礼物也就是你自己 达成圆满的一段历险

参考文献

吉尔・福特（1991）《创造性才能：它们的性质、用途和培养》

Lillian Ayla Ersoy（2018）Why Design Thinking is failing and what we should be doing differently

Harvard Business Review. The evolution of design thinking.

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