春节荐书之七：《精益思想》意义非凡

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这是医业观察公众号的第999-2期文章

作者：星哥

过年期间立个flag，从年三十到正月初六，每天一篇原创，推荐一本书，写一篇读后感，大家闲暇之余可以看看书，陶冶情操，有益身心。

之前推荐的六本书可参考：

今天春节荐书终于要告一段落了，推荐的最后一本书是詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）和丹尼尔T.琼斯（Daniel T. Jones）的《精益思想》。

这本书的英文全称《Lean Thinking：Banish Waste and Create Wealthin Your Corporation》，直译过来应该是《精益思想：在你的公司减少浪费和创造财富》。

本书于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。说实话这本书和之前推荐的六本书相比，有点枯燥，但是很实在，能卖出上百万册也足以说明精益管理是大家共同的痛点。

本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南。

精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。

作者：

James P. Womack：前MIT资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

Daniel T. Jones：他创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。

正确执行的意义远大于战略规划

医业观察公众号发布了很多有关体外诊断和生命科学行业的战略规划、投资并购等方面文章，比如并购之王丹纳赫的分析评论，部分业内人士（主要是公司创始人和高管）纷纷表示很受启发，回去就开会开始执行。每次星哥劝大家还是该干嘛干嘛。这些文章其实都比较浅显，只讲了一个大概方向。

比如说要招聘到最优秀的人才，并且留住他们，那么如何定义最优秀的人才？如何吸引他们加入？如何对他们进行考核评估，如何进行奖惩？

比如说要提高精益管理水平，这是国内企业非常欠缺的地方，也是国内企业产品的批间差比较大的根源，也是国内企业并购整合基本都做得非常糟糕的原因。那么什么是精益管理？如何通过有效的措施提高本企业的精益管理水平？如何降低营销和管理费用，降低库存，提高存货周转率，减少浪费，保证产品交付周期。

这些问题文章里都没有讲，而这些细致之处才是核心。

有些产业和资本大佬以为丹纳赫的成功就是自上而下找到一些好的细分领域，盯住这些细分领域的好公司，等这些好公司出现问题的时候, “趁你病，要你命”，以较低的价格并购进行，修理整合，盈利以后，多余的现金流继续并购下一家。

在这个过程里，其实找方向是很容易的，好的细分领域和公司大家都知道，好公司出问题的时候业内人士也都能看到，并购的钱，很多公司也出得起，关键问题在于你怎么能够帮这些出现问题的好公司解决问题。

比如POCT分子诊断龙头企业赛沛二十年如一日持续亏损，丹纳赫2016年并购以后，2019年赛沛就盈利了，换成其他公司去并购你试试看，九成把握是赛沛亏的更多。

丹纳赫的高管们会穿着蓝领衣服在车间审视整个生产流程，看看有哪些可以改进的地方；3G资本的高管贝托为了把并购好的美洲商店整合好，亲自上阵，花了好几年时间，终于把一个赔钱货整成了现金牛。沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿有一次到访巴西，和3G资本的高管贝托来到里约热内卢的一家家乐福超市，他们拍照，用卡尺测量超市货架大小并就产品分类，结果被安保人员以涉嫌“工业间谍”的名义关了起来。最后3G资本的老大雷曼不得不致电家乐福超市巴西区CEO，请求释放两人。

有家朋友的IVD公司，在南方和北方各有一家工厂，主要的研发工程师都在北方，仪器在北方生产组装的都没问题，但是一旦把仪器放在南方的工厂生产，老是出问题，工程师来了很多趟，也搞不明白问题出在哪里。这就是精益管理没有做到位。在整个仪器的组装过程中，一定有一些细节被遗漏了。这点在强生和GE工作过的李总应该是深有体会。

这本书的英文直译过来应该是《精益思想：在你的公司减少浪费和创造财富》。那么什么是浪费呢？丰田公司的大野耐一（1912-1990）和文章作者指出了以下8种浪费：需要纠正的错误；生产了无需求的产品；由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上一道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户要求。

案例：

精益思想起步前后的丰田配送中心

在本书第4章，提到了实行精益思想前后的丰田配送中心的案例。在实行精益思想之前，配送中心里每种零件的箱子都很大，占用了很多空间，而出厂的海运集装箱还要更大。由于缺货时用空运送货非常昂贵，所以当配送中心存货少了的时候，就要订一大批制定的零件。该仓库的库存很难算清：因为有些零件可能永远不会有人来订货，缺货的情况仍有发生；而且在工作人员和代理商在配送中心的提货，也是非常头疼的事情，效率很低。

丰田的管理层的应对方法是：

大大降低其储存箱子的尺寸，减小再订购的批量；

在库房的不同区域按照大中小分类放置零件，同时按照零件的周转速度来放置零件；

另外从每周让代理商来提货，变成每天丰田从他的11个配送中心向区域内的代理商送货；

实行精益思想前后的丰田配送中心，如图所示：

丹纳赫崛起的信号和通用电气转变的征兆

有意思的是，作为一本1996年出版的书籍，星哥竟然从中看到了丹纳赫崛起的信号和通用电气转变的征兆，GE大搞精益是1995年。

第6章中，罗恩 希克斯是领导兰开公司进行精益管理的核心人物，而他是在丹纳赫工作时学会精益管理的。

罗恩 希克斯当时在一家生产汽车修理工具和千斤顶的企业-亨尼西工业公司担任副总裁，这家公司被丹纳赫并购了。罗恩 希克斯去参观了丹纳赫的另一家公司-杰克制动器公司，他发现这家公司按照大野耐一的意见彻底取消了传统的各个生产部门；同时设置了很多生产单元，在各个单元，所有机床设备根据所生产的某一系列货车发动机部件的需求，按照实际工作顺序重新排列而成。这种“单件流”的概念，使每个零件的生产过程都是连续流动的，而且各个工序之间完全没有缓冲用的库存。

罗恩 希克斯说：

“真正让我吃惊的是，在我去访问的那天，他们正好在进行一项改善活动。他们认为，如果把那台大型设备从一个位置移动到另一个位置，则某一项工作流程会平顺很多。他们决定一早就开始干，并且很快组成了一个搬运队。几个小时之后，他们移好了机器，又各自回到生产中去。”

“在亨尼西工作之前，我曾作为经营经理在通用电器公司工作了14年。在那里，若要移动这样一台大型设备，先得由公司代表大会形成决议。但是这里的这帮人就这么干起来了，而且干成了。那时，我突然感到我处于一个完全不同的世界里。”

第7章中，提到杰克制动器公司（丹纳赫子公司）的高管乔治 柯尼希泽克尔是精益思想的鼓吹者，多次去日本考察学习，还阅读了所有能找到的精益生产的书籍和文章。1987年，当他升任公司总裁以后，更是不遗余力的去推行精益思想。

在1988年，大野耐一的弟子们到美国进行一场有关丰田生产方式的研讨和改善活动，柯尼希泽克尔带队参加，诚心诚意的邀请这些丰田系专家到公司进行指导。结果精益专家们晚上10点到工厂一看，就说这些生产单元全都不行，并且建议推到重来，柯尼希泽克尔没有犹豫，他们立刻重新布置生产单元。到凌晨2点时，生产单元再次运行起来，效果的确大大好于从前。

柯尼希泽克尔大开眼界，三顾茅庐，诚意满满，终于请到这些专家为公司提供咨询。他们先从一家公司开始起步，到1991年丹纳赫下属的8家公司全面引入了精益思想，效果惊人，同时丹纳赫另外5家子公司也在推行精益管理。

比起那些所谓高大上的战略规划和侃侃而谈，星哥觉得这个故事才是丹纳赫崛起的秘诀。

建议各位产业和资本大佬们，在建立自己雄心勃勃的并购整合大计之前，先把公司内的生产单元的流程理理顺，存货的周转率提一提，交货周期压缩一下，产品的批间差控制控制。

而《精益思想》这本书就是教你怎么去做这个的。

春节荐书系列全部完成，立下的flag没有倒~  O(∩_∩)O

作者：星哥

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