“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙专访｜隐形冠军的“隐形”与“显性”：“隐”于专注，“显”于声誉

导语

市场竞争的加剧，和国际贸易竞争环境的恶化，都为中国企业的可持续发展带来更多挑战。是寻求多元化的更多发展机遇？还是执着于深精细作的聚焦与专注？“隐形冠军”会是穿透中国企业迷茫前路上的亮光吗？

杨一安 / 文

隐形冠军的缘起

杨一安：我相信很多读者都熟悉“隐形冠军”的概念，但是很少有人知道最初您是如何发现这一概念的。您能和我们分享一下背后的故事吗？

西蒙：1987年，著名的哈佛大学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）来德国访问，受他邀请我们在杜塞尔多夫进行了一次很有意思的谈话。他对“国际竞争力”这个话题一直以来都非常感兴趣。正是他在《哈佛商业评论》发表的一篇开创性的文章才使得“国际化”这个概念真正流行起来。那天他问了我一个简单的问题：“为什么德国的出口如此成功？”

德国在1986年首次成为世界出口第一的国家后一直保持这一地位，直到2009年被中国赶超。自1986年以来，尽管德国的人口和国内生产总值仅为美国的四分之一，但德国和美国的出口几乎持平。当他问我这个问题时，我首先想到的是德国的大型公司。大众、拜耳、西门子、博世等德国知名的大企业都有大量的出口和海外业务。但细想之下，这个解释站不住脚。美国、日本乃至法国拥有的《财富》全球500强企业的数量都超过德国。显然，不是大企业导致了德国卓越的出口表现。

随着时间的推移，我逐渐发现在德国有很多不为人知的中小型企业，尽管这些企业整体体量不大，但它们在自己所在的细分市场中在全世界范围内占据了显著的领导地位。这些中小企业才是德国出口的主力军，而不是那些人们耳熟能详的大企业。这激发了我对这个特殊群体研究的兴趣，想要探寻它们成功的奥秘。我在1990年的一篇文章中首次将这些世界领先的中小企业命名为“隐形冠军”。五年后，第一版的《隐形冠军》正式在哈佛商学院出版社出版。

什么是隐形冠军？我用三个标准来定义一个“隐形冠军”：

全球市场销售额前三名，或是其所在大陆的冠军；

收入小于50亿美元（这个标准已经做了几次上调，以适应隐形冠军不断增长的规模）；

很少为细分市场外的公众所知。

几十年来我在世界各地发现了近3000家隐形冠军，并且这个数量还在持续增长。许多隐形冠军企业在全球市场的份额超过50%，很少有大型跨国公司能与之匹敌。德语区国家似乎有着孕育“隐形冠军”得天独厚的条件。在目前发现的隐形冠军中有约40%来自德语区。美国和日本贡献了20%的隐形冠军。

中国隐形冠军未来可期

杨一安：“隐形冠军”概念源于德国。如您刚才提到的，“隐形冠军”在很大程度上是一种德国或者德语区的现象。您如何看待中国隐形冠军的前景呢？

西蒙：我相信一定会有越来越多的中国隐形冠军企业出现。原因有三：

首先，中国和德国在出口的相似之处表明中国拥有丰富的潜力培育出隐形冠军。图1可以支持这个假设。

一个国家出口的表现和与这个国家的大企业数量之间的关系，可以用图1来展示。图1中的纵轴是出口额，横轴是世界主要国家《财富》500强公司的数量。对于大多数国家来说，大型公司数量与出口额之间确实有很强的相关性。但是，中国和德国是例外。它们的共同之处，或者说它们区别于其他国家的地方正是中小型企业的出口贡献。例如，中国68%的出口源于规模少于2000人的公司贡献，而在德国，中小企业占到德国出口总量的70%。事实上，出口的德国中小型企业中很多都是隐形冠军。鉴于中国庞大的经济规模，我们可以有把握地假设，未来中国隐形冠军企业的数量至少应当与德国相当。

其次， 中国的企业家比任何其他国家的企业家都更推崇“隐形冠军”的概念。《隐形冠军》在中国是一本多次再版的畅销书。“隐形冠军”这一概念在中国受到的关注与德国相比有过之而无不及。我同时观察到很多中国企业家都在身体力行，以极大的热情和执着学习并且实践德国隐形冠军企业的战略。

如你所知，我近年来经常会在中国进行关于隐形冠军的演讲，听众大多是中国企业家。在演讲中，我经常向听众抛出这样一个问题：“你们中有谁想成为隐形冠军？”通常情况下，有超过半数的听众都会举手。这是我在其他任何国家或地区都不曾遇到的情形。而这种勇于争夺世界市场领导地位的企业家精神，正是推动公司成为隐形冠军的原动力。

最后，也可能是最重要的一个原因是，中国政府正在积极鼓励扶持隐形冠军企业的发展。关于这一点，中国读者应该比我更清楚。2016年3月，中国工业和信息化部正式颁布了一项名为《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》的产业政策。方案里给出了制造业单项冠军的官方定义：制造业单项冠军是指长期专注于制造业某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品市场占有率位居全球前列的企业。显然，这一方案是受到了“隐形冠军”概念的启发。随着这一政策的推出，越来越多的地方政府也推出符合各自地方和行业特点的“隐形冠军”或者“单项冠军”扶持计划，对隐形冠军的产生起到了推波助澜的作用。

市场份额的“好”与“坏”

杨一安：根据我的个人经验，很多中国企业家都热衷于扩大规模，并且认为低价是取得市场领先地位的必要手段。当我告诉他们隐形冠军企业可以比同行业的竞争对手获得10%-15%的价格溢价时，他们感到非常惊讶和不解。您怎么看这个问题？

西蒙：以低价换市场这种想法并不陌生，也不是中国企业独有的。在这里我首先声明，低价绝对不是通向市场领先地位的唯一途径，而且在我看来也不是最好的途径。

企业采取低价战略的底层逻辑,是通过低价使竞争对手无利可图最终迫使它们退出市场。一旦企业取得了压倒性的市场份额，企业可以通过规模效应以及提价等措施提升利润率。我称之为市场份额的魔咒。这个逻辑是否成立，关键要看市场份额与利润之间是否存在相关性或真正的因果关系。隐形冠军对此有很明确的答案：在这里重要的不是看市场份额的绝对数值，而是看它们究竟是“好”的还是“坏”的。这一概念可以通过图2来说明：

一方面，“好”的市场份额通过卓越的性能、质量、创新和服务赢得。市场领先地位不是通过不惜代价的降价实现，而是通过更好地满足客户需求，为客户创造价值实现。在这个过程中，企业甚至有可能获取更高的价格和利润。

另一方面，“坏”的市场份额是通过激进的定价策略或者特价的方式换取。我们常常忽视低价战略成功的根本条件是与之相配的低成本。其次，采取低价战略的企业也往往会错误估计竞争对手捍卫市场份额的决心。再次，价格是客户选择产品的重要因素，但不是唯一因素。低价导致的产品或者质量下降影响客户价值感知，对市场份额只有负面影响。基于以上原因，“坏”的市场份额是不可持续的空中楼阁，无法为企业带来超额利润。

除了极少数例外情况，隐形冠军企业都是通过卓越的产品和服务表现占领市场份额的，而不是凭借低价。如图2所示，他们在质量、创新、服务或信誉等方面都是市场的领导者，由此获得的市场份额是“好”的，可持续的。在许多情况下这种领先优势使得他们可以大幅提高价格，正如你所指出的，结合我的经验以及同其他人的交流，我估计隐形冠军能够获得10%-15%的价格溢价。在市场领导者足够强大的情况下价格差异可能更大。例如风力涡轮机领域的技术引领者爱纳康（Enercon）可以将价格提高15%-25%。即便是在价格压力较大的情况下（如供应商抬价、大型项目或者大客户），隐形冠军企业也可以实现明显的价格差异。通常即使是与强大的客户相比，隐形冠军企业也拥有出众的市场领导力和定价权，因此他们的市场份额通常是“好”的，能够实现高市场份额的同时保持较高的利润率。

隐形冠军的“隐形”与“显性”

杨一安：您是否有考虑过把“隐形冠军”中的“隐形”二字去掉？

西蒙：我为什么要这么做？

杨一安：在我与中国企业家的交流中时常会出现这个问题。在他们的认知中，典型的隐形冠军都是制造型企业，它们为下游的工业企业生产配套中间产品。因此，它们更容易游弋在公众视线之外。但如果是消费品或零售商企业呢？它们的行业特性决定了它们需要接触广大的客户群体和强大的品牌。这是不是意味着消费品或零售商企业中就无法产生“隐形冠军”了，或者说“隐形冠军”这个定义本身有局限性？您对此有什么看法？

西蒙：认为隐形冠军只存在于制造业是一种误解。根据我的研究，超过三分之二的隐形冠军确实是制造型企业。然而，隐形冠军的企业数量排名第二的就是消费品行业，占到了隐形冠军总数的五分之一。

我认为隐形冠军和消费品公司之间并不一定存在冲突。举例来说，福莱希（Flexi）是一家生产宠物牵引绳的德国公司，全球市场份额约为70%，有超过90%的产品出口到90多个世界上的不同国家。除了宠物爱好者，几乎很少人会知道这家公司。举另外一个中国企业的例子：沙涓（Sandriver）是高档羊绒品类的隐形冠军，他们设计、生产和销售高档羊绒围巾，并且很早开始就活跃在多个国外市场。这里提到的这两家公司都有个共同点，就是在自己的细分领域建立了强大的品牌影响力，但是除了他们的核心客户群以外几乎没人知道他们。这是隐形冠军的一个核心战略的体现——“聚焦”。隐形冠军聚焦某个细分领域，专注于为这个细分领域的客户创造价值，在这些客户中享有极高的声誉和品牌影响力。对于核心客户群来说，隐形冠军是显性的。

我再举一个例子说明我的这个观点。一个消费品生产商如果不是销售给大众市场而是专注于一个细分市场，就更容易建立一个强势品牌。美诺（Miele）的董事总经理莱因哈德·津坎（Reinhard Zinkann）曾对我说过：“我们成功地将品牌溢价输出到了许多之前没有人知道我们的地区和市场。如今，美诺在世界范围内都享有高端品牌的声誉。我们是高品质的标志，有着不错的市场地位。”如今越来越多的澳大利亚、中国或日本的项目开发商会为他们的豪华公寓楼配备美诺电器。尽管与海尔或博世-西门子这样的家电巨头相比，美诺的规模不足为道，但是在高端家电这个细分领域的品牌影响力毫不逊色。

综上所述，“隐形”体现的是一种战略选择，是“隐形冠军”理念不可分割的一部分。

关于作者 | 杨一安：西蒙顾和管理咨询公司中国区合伙人，2019年版《隐形冠军》联席作者

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2019年6月刊，内容有删减

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