学术视界 | 破解企业数字化增长难题的锦囊妙计：知己知彼与和而不同

导语

中国优秀企业经验表明，不能让缺乏全局观念的人主导变革，也不能让缺乏一线业务成功实践的人负责变革。以此类推，不能让缺乏“和而不同”理念（与全局观念相关）的人主导数字化转型，也不能让缺乏“知己知彼”能力（与业务实践相关）的人负责数字化转型，否则无法最终实现数字化增长。

李平、竺家哲、周是今 | 文

所谓“太阳底下无新事”，数字化转型面临的独特挑战与其解决方案并不完全陌生。数字化转型固然是新时代带给企业的新型挑战，但我们依然可从中国传统哲学之中汲取精华，指导企业应对数字经济。我们建议进行数字化转型的企业努力遵循来自中国阴阳平衡思维模式的两个基本原则，即“知己知彼”与“和而不同”。这两个原则可被视为中国传统哲学在数字化转型领域的两大具体应用，具体包括实体业务（例如线上业务）与虚拟业务（例如线上业务）之间的平衡；数字化职能的“虚”（例如充当业务的顾问）与“实”（例如负责数字化举措落地执行） 之间的平衡；“云”与“端”之间的平衡；“人”与“物”之间的平衡；标准模块化与柔性定制化之间的平衡等等。

知己知彼：战略判断与战略布局

知己：企业需要了解自己

“认识你自己”这句刻在希腊圣城德尔菲神殿上的著名箴言不仅仅可以适用于个人，这也是每个企业在数字化转型前应该对自己提的问题。每个企业所在的行业、内外部环境、愿景和目标都不一样，希望通过数字化转型达成的目标——即理想的在数字经济下的新商业模式——也大相径庭。在数字化转型过程中，企业只有充分了解自身的需求，才能更好的通过数字化转型为自己赋能。

行业间的差异会导致不同行业在数字化经济中采取不同的节奏和转变模式。比如互联网行业的信息化和数字化体系基础相对成熟，依托于互联网和信息科技，多数企业已形成了相对完善的以科技和数据为核心的数字化体系；一般零售业企业在电子商务的影响下，较早的体验了数字化经济的模式和规则，大量互联网企业参与了行业竞争，新零售概念也已大行其道。相较而言，处于产业链上游的制造业受数字经济的影响相对较迟，近两年开始有制造业企业开始尝试数字化转型，转变制造模式，以响应数字经济中用户至上的核心理念。每个产业有自身的特点，与数字经济的融合模式也各不相同。企业决不能将某一特定行业的数字化转型模式作为放之四海而皆准的万灵药直接生搬硬套，而不去思考产业业务的特点和根本痛点，这种数字化转型的结果往往不能令人满意。

即便在同一行业内，企业的情况又因为企业规模、组织架构、人员结构、业务内容和在市场中定位的差异而千差万别。各家企业要选择适合的数字化转型切入点，而找到合适的切入点则有赖于领导层在企业进行数字化转型前，需要对企业自身每个切面有细致的解读，对每个细胞都有清楚的透视。例如，身处于汽车制造业的东风小康，在数字化转型前明确了第一阶段的数字化转型目标是匹配到公司智能电动汽车的全球布局战略。小康基于公司的全球化战略，认为首先应该打造统一的职能平台，而其中对全球人才的管理是最关键的因素，因此人力资源职能部门是在横向打通各职能平台的策略上最基础的第一环。对索菲亚家居而言，其最终销售90%都来自于门店，进一步提升企业服务的关键是对客户的需求做出更快速、精准的反应。因此，索菲亚家居数字化转型的关键将现有供应链变得更为“柔性”。所以，索菲亚家居的数字化转型第一步就是专注于对前端门店客户的需求进行数字化，并建立快速反馈需求的信息路径。所以不同的企业要根据自己的行业和企业特点来寻找数字化转型的切入点。

知彼：了解环境、客户和伙伴

除了“知己”之外，要实现成功的数字化转型，企业还要有“知彼”的能力。在数字化转型中，这个“彼”首先是外部环境，尤其是外部环境的变化趋势，其中包括数字化转型的必要性与可行性。企业需要了解为何需要数字经济，为何需要数字化转型。数字化转型不是向互联网企业转型，也不是简单集合一些人工智能、大数据、云平台、区块链等新兴概念就可以成功。数字化转型是对企业整个业务模式、组织模式、商业模式的改变及最终的颠覆。数字市场中，数据无时无刻在不断地被创造复制，市场的细分更加复杂，变化也更加迅速，这也要求企业面对市场和消费者有更加灵敏的反应度。而数字化转型就是帮助企业具备敏捷性，具备这种能力和思维，最终来创造价值。数字化转型不仅仅是技术发展的要求，更是以创造价值为导向的市场发展所致。

市场发展对数字化转型的独特要求反映在企业需要全面而深刻地了解消费者，尤其是在大规模定制方面。数字经济时代条件下客户的重要性被极大提高。企业一方面需要面对客户更多的个性化需求，通过定制化和更精准化的服务进一步为客户提供，另一方面需要对不同客户的需求进行挖掘、分析、整合，找到共性需求，为企业下一阶段创新提供依据。这些需求需要企业有强大的数据化能力与分析能力，也有打造柔性供应链和精益创新的能力，而这些能力都要求企业完成数字化转型。

在认识数字化转型的必要性之后，企业还要清楚对数字伙伴的了解与选择。目前，市场上有许多为数字化转型提供服务的企业：从知名大型企业如华为、阿里、腾讯、百度、京东等，到专注于做人工智能、大数据、云计算、区块链的各种初创企业，琳琅满目。事实上，每家公司的科技优势和擅长的业务领域都不尽相同，积累的行业经验和每个行业掌握的知识诀窍程度也大相径庭。有些公司针对的是大型企业集团的数字化转型，而有的科技公司则提供了专门为中小企业打造的技术方案，例如华为2018年10月推出的AI开发平台ModelArts面对更多中小人工智能领域的开发者。企业要在明确自身数字化转型目标（知己）的基础上选择适合自己的数字合作伙伴（知彼），从而确保数字化转型能顺利执行。需要特别指出，数字科技企业与实体产业企业需要密切合作，共建产业或工业互联网，或物联网与万联网，不仅仅是因为B2B业务与B2C业务有着天壤之别，更是因为消费互联网所获取的交易信息与物联网与万联网通过硬件采集的客户使用行为数据具有巨大的价值差别（参考本刊2019年第3期相关文章）。例如，一些电气设施公司开始提供智能互联家居系统，有效利用实体和数字化的双重优势。虽然谷歌和亚马逊等科技公司也进入了智能家居设备市场，但电气设施公司的优势在于它们拥有实体经济能力，因此获得客户对实体专业人士的信任。对彼此优势不够深刻了解正是困扰企业数字化的核心痛点，因此需要实体企业与科技企业的深入合作。这一思路可被视为“开放式创新”（open innovation） 理念在数字化转型方面的具体体现。

最后，企业的竞争对手也是需要纳入“知彼”范畴的重要对象。同行们采用了什么样的数字化转型方案，选取了什么样的合作伙伴，执行过程中遇到了怎样的问题和挑战，这些信息既有助于企业拓宽视野，在同行经验基础上做出更完善的决策，从而建立后发优势；也有助于企业避免同类错误，节约转型成本。对于中国企业而言，他们除了需要向国内其他企业学习，更要向西方国家的先进企业学习，兼容并蓄，成为集大成者。总之，知己知彼可以有效地推动企业通过业务数字化实现数字业务化，以此持续强化企业的动态能力。

和而不同：组织架构与生态系统

企业内部“三台组织构架”

数字经济给企业带来的重大挑战之一，是如何在保持规模效应的同时，尽可能的提高企业的灵活性，从而应对更快速变化的市场需求和技术升级节奏。为了应对这一挑战，企业需要在数字化转型中完成管理思维和管理模式的升级，构建兼具稳定性与敏捷性的新型组织架构。这也符合阴阳平衡思维模式。

我们认为， 基于“和而不同”原则建立的“三台架构”能够较好地满足企业在数字经济时代的独特需求。“三台架构”具体指的是符合生态系统条件的新型组织形态具有的三大组成部分：（1）面对目前短期目标的灵活型“前台”；（2）面对链接短期与长期的中期目标（兼顾平衡短期与长期的中期目标）的稳定型“中台”；（3）面对未来长期目标的灵活与稳定兼顾型“后台”。需要指出，“三台架构”符合“和而不同”原则，以此指导构建兼具稳定性与敏捷性的新型生态型组织 （参考本刊2019年第3期相关文章）。生态系统具有符合阴阳平衡思维模式的特征，即生态系统成员各自具有自组织能力，同时高度相互依赖，共同演化共生。

“前台”以“不同”为主。数字经济条件下，市场进入高度VUCA环境，主要表现为客户具体需求内容越来越趋向差异化和个性化，而且变化加速，不确定性呈几何倍数增长，因此要求企业必须变得高度灵活敏捷。这就是前台的核心功能与任务，即面对多元“不同”的定制性客户服务业务。业务单元个体规模小、业务单元总体数量大是前台（小前端）的特色，是敏捷性要求最高的业务部门，近距离接触和服务需要高度定制化的客户。前台是生态系统中的自组织业务单元，是专精于具体细分市场的领先者。例如，海尔“小微团队”，以及华为的“铁三角”就是前台的典型形态，直接面对客户，并具有高度自主权和决策权，以高度敏捷性面对客户的定制化“不同”需求。

需要更敏捷的架构，组建内部小分队，既具备项目所需能力，也有决策权，全程跟进项目。尽管小分队是一个团队，但和多数大公司团队不同，它们就像创业者一样，有条件快速解决关键问题。员工不再是监管各项职能和公司损益的“产品拥有者”，而是项目经理，负责设计顾客旅程。这一转变鼓励员工像简化版CEO一样工作，对外关注顾客问题，对内跨部门运作，给出解决方案。

总之，前台主要负责在数字经济中应对市场需求的极速变化与高度不确定，灵活应用现有资源，“以变应变”。此外，前台也要负责产品/服务的快速迭代试错。

“中台”以“和”为主。数字经济中，数据智能具有高度“复用性”，尤其是采用高度共享的IT技术（例如人工智能、大数据、云计算等）开展完全不同的业务（比如云计算能力既可以支持智慧汽车的发展，又可以支持无人超市的发展），因此要求数字处理能力的标准化与模块化，即中台的核心功能与任务，也就是“和”的内容。个体单元规模大、总体单元数量少的赋能性平台就是中台（大平台）的特色。中台是敏捷性要求适中的战术性应用部门，尤其是连接众多事业部为眼前客户提供统一支撑性赋能的“平台”服务，实现数据在企业所有业务部门之间的透明流动。

中台的核心功能就是面对市场需求的极速变化与高度不确定，对现有资源进行高效率的集中统一应用，逐步改良，采用标准化与模块化（类似多元丰富的积木集群）方式，提供“和”的平台，以实现高度共享规模效应。换言之，中台以不变应对万变。例如，阿里巴巴早在2015年就进行了组织架构调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部拎出来组成中台事业群。这些技术、数据等资源与能力的支持有关“和”的因素，强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为前台定制业务提供赋能支撑。这就“让听见炮火的人呼唤炮火”成为可能。

总之，前台和中台的界面链接是“和而不同”理念的现实应用。例如，互联网服饰品牌韩都衣舍的快速崛起，得益于它的“小组制”与强大的企业支撑平台相结合的组织创新模式。几百个小组同时运作，快速面对不同消费者需求及变化，每年开发出的服装款式多达3万种，超过了国际知名快时尚品牌Zara的历史开发记录。这些所有前端的快速变化信息与大量数据资源在高效中台上实现“将相和”。与此类似，万科也努力寻求数字化转型的平衡之处，既能保留自由灵活的文化氛围（主要体现在前台），同时强化统一稳定的操作执行力（主要体现在中台）。

“后台”兼顾“不同”与 “和”。后台是为企业内部的“和而不同”组织架构所负责的眼前战术任务提供长期导向的战略保障，是相对独立而稳定的大后方。各自单元规模居中、总体单元数量也居中是后台的特色，是敏捷性要求最低的部门，主要负责高度前瞻性的基础研发、未来市场培育（包括商业趋势分析、长期市场预测）、战略智库（负责长期战略设计与布局），以及企业文化传承与领导力培养等四项长期任务。需要特别指出，以上四大长期战略性任务几乎被所有关于中台或三台的探讨所忽略，尤其是绝大多数探讨误将中台的职能部门（例如财务，人力，资管，合规等）视为后台。这是大错特错，因为这些职能部门完全可以实现标准化与模块化，而且兼顾平衡短期与长期导向，与后台的基本功能毫无关系！后台是生态系统的核心设计者与协调者。在后台负责长期型战略指导基础之上，前台的“不同”与中台的“和”才能有效协调起来。后台在提供稳定性的基础上同时，可以根据商业趋势分析和长期市场预测及时地调整“和”与“不同”的因素和机制，以此构建丰富的生态系统。

总之，与前台密切相关的数字技术主要用于营销等贴近客户的环节，需要高度敏捷，富有弹性的响应与迭代能力；与中台密切相关的数字技术则关心供应链与销售渠道等方面的管理效率，还包括财务、人力、资管、合规等职能部门的稳定与安全，因此需要较高的成熟度，具备能够标准化共享的规模效应；与后台密切相关的数字技术主要体现在为富有高度前瞻性的长期战略布局提供总体趋势预测。

“和而不同”与企业外部战略伙伴的选择

三台组织构架为企业对数字化转型中的敏捷性要求提供了组织架构和战略管理的方法论，但是我们需要意识到，企业数字化转型离不开数字科技升级。不论是前台的客户端数据收集，中台的大数据分析平台支撑，还是后台的数据导向的战略预测，都离不开企业的具体数字化技术升级。科技公司能够为企业数字化转型提供咨询、构架设计、信息系统及人才等方面的支持。而挑选数字化合作对象选择公司数字化升级的方案，我们也要本着“和而不同”的原则。

数字公司往往有比较丰富的帮助实体企业数字化转型的经验、软件科技、数字化升级模型。在与数字科技公司的合作中，实体企业要在“知己知彼”的基础上进行公司的选择，项目的选择和方案的选择，而这些选择也要在“和而不同”原则指导下完成。很多科技公司因为业务的积累，有很多各行业类型的模式化方案，选择相对应行业企业类型的方案就是“求和”部分。但是，统一模式不一定适合自己企业，每个企业都有自己的资源情况、信息化基础、组织架构等特点，因此“不同”的数字化定制对实体企业来说就是“最后的一公里”。正是这最后一公里能才让数字化转型为实体企业释放出最大的价值。适合实体企业的综合数字化方案必定是在“和而不同”的基础上与数字科技公司，甚至其他公司（例如咨询公司）协作的成果。例如，万科在做数字化转型的“沃土计划”时，在选择哪家数字伙伴公司帮助搭建整体IT架构的问题上，就对阿里、IBM、华为进行过“和而不同”原则指导下的详细对比，例如阿里会让万科更加互联网化，但IBM与华为更有传统制造企业的基因。最终，万科决定选择了更懂大型制造企业数字化转型的IBM（这就是“和”）。最后，在整个沃土计划中，除了IBM负责整体的IT架构设计和系统实施，万科还选了阿里云、华为、微软、SAP这些公司分别为万科提供公有云、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持；后者就是“不同”原则的灵活运用。总之，数字化转型不能脱离实体业务的独特需求，因此不能简单照搬科技企业的模式与方案。

关于作者 | 李平：宁波诺丁汉大学李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院教授；

竺家哲：宁波诺丁汉大学博士生；

周是今：宁波诺丁汉大学助理教授

责任编辑 | 刘永选（[e-mail]）

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