【企业财务管理前沿】基于联合价值创造的业财融合模式研究
编者按：基于财务管理理论前沿与技术演化趋势，国网能源院财会与审计研究所以能源电力企业财务管理研究为特色，长期致力于集团财务、管理会计、财税政策、电力投资、绩效评价、审计与风险管理等理论、技术与应用研究。本专栏将围绕财务管理理论前沿、管理技术创新、典型案例与国际先进经验等，结合相关成果和研究思考与读者进行交流分享。
文章导读：从相机性网络关系的角度揭示了战略导向下通过业财融合实现多部门联合价值创造的内在机理以及业财部门间资源共享、优势互补的条件，并在此基础上提出了基于联合价值创造的业财融合模式。基于联合价值创造的业财融合模式包含五个实现步骤路径：构建业财融合网络关系、实现业财部门资源互补、突破管理决策主体职能、扩展信息系统管控功能、重塑多维支撑保障机制。集团业财融合模式的实现能够优化企业集团资源配置，提升管理效率与价值创造能力。
基于联合价值创造的业财融合
模式研究
执笔人：李有华、朱永娟
国网能源院
财会与审计研究所
一
引言
2019年4月19日，国务院印发《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号），强调以管资本为主加强国有资产监管，建成与中国特色现代国有企业制度相适应的国有资本授权经营体制，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一。在国有资本授权经营体系下，国有企业集团财务管理中存在的问题逐步扩大到集团战略目标实现过程中的集团网络化决策、集团授权经营与管理、集团内部资源共享与配置等领域。
已有大量企业集团设立了服务于集团财务管控的财务共享中心。财务共享中心在信息化平台支撑下的专业化集中核算、标准化流程运作在一定程度上提高了集团财务管理的工作效率。然而，多层级多主体结构的企业集团财务管理对集团战略目标实现中价值创造能力的提升提出了新要求，财务共享服务在功能上的局限性使其无法满足财务管理新目标。财务管理问题的解决不再局限于针对信息归集与处理等传统方面，而是需要在战略导向下业务与财务部门通过协作共同提升集团价值创造能力。“业财融合”这一理念在中国本土企业实践中应运而生。
业财融合包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合。业财融合需要依托财务共享的信息化平台构建管理资源的优化配置机制与协同管控机制，以支撑业财部门在战略目标实现过程中通过配合与协作发挥联合价值创造效应。因此，在集团多层级多主体背景下，如何依托财务共享的信息化平台，以集团战略为导向，构建基于联合价值创造的业财融合模式是有待深入研究的问题。
二
业财共享模式下集团财务管控所面临的问题
随着授权经营体制下国有企业集团多层级多主体的形成，不同部门间信息交换减弱、信息传递速度衰减、信息质量差，管理成本高等问题日趋严重。在集团结构与成员关系复杂性的提升下，集团企业财务管控仍然面临着财务共享模式无法解决的问题。财务共享模式由于在管理目标、管理功能、信息系统支持等方面存在局限性而不能支撑业财部门通过配合与协作发挥联合价值创造效应。
第一，财务共享管理目标的局限。财务共享服务是为缓解集团管理效率低、成本高，信息质量差等问题而进行财务转型和组织创新变革的产物，是集团集中财务管控的所采取的主要创新模式（张瑞君等，2010）。财务共享下的集团财务集中管控模式所要实现的目标主要定位于解决集团企业中财务活动的循环操作、效率低下问题。由此推行财务共享的主要目标局限于提升财务会计工作的效率，仍然是基于财务会计工作视角的目标设定，缺乏与集团整体战略目标以及价值创造导向的衔接。
第二，财务共享管理功能的局限。传统财务会计的惯性思维和运行条件是阻碍业财融合的主要因素（崔建明，2018）。财务共享服务中心的功能更多的还是局限于会计核算与资金收付等基础性传统业务。财务共享服务平台本质上仍是一个信息化平台，甚至部分企业将财务共享中心建成报账平台，将功能定位为公司的核算监督工具（李闻一等，2017），在缺乏整体规划的功能定位下管理层难以获得有效的决策支持。由此可见从功能上看财务共享对战略导向下价值创造活动中的决策与控制的支撑尚存在局限性。
第三，支撑业财融合的信息系统的局限。传统信息系统提供的信息不能满足业财融合的需求，其主要原因是存在以下四点局限：一是数据粒度粗糙；现有信息系统的各项信息要素范围比较宽泛，数据颗粒也比较大，不能满足不同层级对信息的需求。二是信息维度单一；难以满足管理会计下集团战略决策的需要。三是信息融合度不高。四是信息获取不及时；现有信息系统提供的信息多是“事后信息”，信息传递不及时。这些缺陷与问题是更新、优化、整合企业业财融合信息系统的驱动因素，也是业财融合的实质内容与艰巨任务（汤谷良、夏怡斐，2018）。
综合上述，在集团战略目标实现的过程中仍然存在着财务共享所不能解决的问题，这些问题的解决则需要业务与财务部门进行相互配合与协作，即“业财融合”，保障业务与财务部门在战略目标实现过程中自发融合与有序地实现资源共享，从而通过资源的互补提升联合价值创造效率。
三
业财融合模式的理论基础与实现路径
（一）基于联合价值创造业财融合模式的理论基础
集团战略目标实现过程的管理活动是多部门共同参与的多环节任务链，各个部门基于企业集团总体战略目标承担各自的管理任务，管理任务的完成一方面需要其他部门的管理资源支持，另一方面也会受到业务链前端任务完成情况的影响。企业集团战略目标的实现过程是业务与财务部门通过配合与协作实现联合价值创造的过程。
组织需要不断通过外部环境从其他组织获取必要的资源。财务部门在完成管理任务时同样存在资源的不完整性，需要依赖其他部门提供优势管理资源。而财务部门自身所具备的管理资源优势，也是业务部门进行管理决策的重要依赖。通过业务部门与财务部门之间的协作能够使管理资源进行跨部门再配置，将管理任务的主导部门与其他部门的优势资源实现互补，通过发挥资源的协同作用实现联合价值创造，从而提升服务总体战略目标的能力。此外，在集团财务管控的多环节任务链中，后端管理部门主导的管理任务的执行可能会受到前端管理任务完成情况的影响。由此，业务与财务部门双方所具有的优势管理资源是进行业财融合的前提条件，以战略目标为导向基于跨部门的协作，进行优势资源互动实现联合价值创造则是业财融合的目的。
业财融合并非打破组织边界的部门人员与职能的实质性融合，而是以资源为纽带建立起的一种为满足管理活动主导部门对其他部门资源的依赖与需求、通过资源在业财部门间共享发挥资源互补效应所构建的一种协作机制。这种协作机制在集团财务管控中则具有明显的网络特征。
一方面业财融合是集团内不同管理层级的业财部门基于资源互动、辐射影响以及股权控制而形成的一种网络关系。业财融合是基于资源互动关系、辐射影响关系以及股权控制关系等连结关系所形成的网络关系，国有资本授权经营体系下形成的网络关系更为复杂。从业务与财务部门的横向组织关系看，由于业务与财务部门存在明确的组织边界未实现组织在形式上的融合，因此在业财融合中并未引起正式组织关系的变化。而在业财部门间的资源互动中，部门间由于资源互动而形成了一种非正式的关系，这种基于跨部门资源交换关系所形成的非正式协作关系具备网络的特征，因此业财融合是一种基于资源互动的网络关系。基于辐射影响关系形成的网络关系则体现在两个方面：第一，在战略导向下的管理任务链上的管理任务之间存在交互影响，前端管理任务与后端管理任务相互影响；第二，在跨部门的合作关系中，处于网络中心位置的部门会通过其权威对其他部门构成影响。从集团财务管控的纵向多层级管理主体看，其组织架构建立在集团内部成员单位之上，而集团成员内部由于存在股权控制等正式关系而形成网络关系。
另一方面相机性网络关系是业财融合中各部门资源共享的基础。在业财部门构成的网络关系中，在某一管理任务中一般存在中心节点部门，通常这一部门具有资源优势、管理权威性或辐射影响力从而能够影响跨部门的资源交换，而其他部门则主要配合中心节点完成管理活动。在跨组织的协调机制中，部门的权力会随着优势资源控制方的变化而呈现动态特征，因此在多环节、多任务的集团财务管控管理活动，不同环节与管理任务上控制优势资源的部门不同，依据资源控制程度所确认的网络中心节点（主导部门）也会呈现动态特征，对应动态变化的网络。这说明业财融合所形成的网络关系具有“相机”性特征，即管理的主导与配合关系在不同的管理任务中随着任务中心节点的变化而变化。业财融合所形成的相机性网络关系是管理资源共享的基础，在不同管理任务（业财融合节点）中管理资源倾向于从中心度低的网络节点（配合部门）向中心度高的网络节点（主导部门）传递，在资源互补下实现联合价值创造。
业务部门与财务部门之间主导与配合的相机网络关系为部门间的资源共享提供了框架，在明确各个部门的优势资源并按照各个管理任务上所确定的主导与配合的管理网络关系进行部门间的资源交换，即可实现管理资源优势互补，从而使业务与财务部门在集团整体战略目标的实现过程中发挥联合价值创造效应。
（二）基于联合价值创造的业财融合模式实现路径
1.构建业财融合网络关系
业财融合模式下的网络关系的构建包括两个层次：一是业财融合节点的界定；即需要业务融合完成的管理任务有哪些。二是以任务为导向、明确部门间的主导与配合关系，由此确定优势管理资源的分享路径。具体而言：（1）梳理业财融合节点统一管理目标。集团财务集中控制下的业财融合首先应明确需要业财部门共同参与、相互配合的管理任务，即业财融合的节点。进而，明确每个业财融合节点之上的管理目标。业财融合节点上的管理目标一方面应在业务与财务部门之间具有一致性，即融合节点的管理目标应是业财部门方向统一的指引；另一方面目标应与集团战略目标具有一致性，即关键节点上具体管理任务的管理目标应是集团战略目标的分解。（2）明确任务导向的主导与配合关系。主导与配合关系的明确包括两个层次的内容：一是融合节点上的主导与配合部门的界定。融合节点上的主导部门为具有核心管理优势资源、管理权威或具有管理影响辐射力的部门。二是多层级管理部门的主导与配合关系的界定。即对集团中不同层次的业务与财务部门之间的主导与配合关系进行界定，在财务集中管控中这种关系一般是下层的业务与财务部门对执行集中管控的上层部门的配合。
2.实现业财部门资源互补
业财融合网络关系中为实现管理资源的共享互补，还应明确各项管理任务对管理资源需求，以及资源如何有序传递等方面的内容。具体而言：（1）明确关键节点上的管理资源需求。关键管理节点管理资源需求分析的重点是明确主导部门管理所稀缺的管理资源。在关键节点的管理资源分析中，最终应形成完成各个管理任务的所需管理资源的分布清单，详细列示各个部门需要向主导部门提供的管理资源与其他支持。（2）强化资源共享的同步性与及时性。业财部门通过资源互补进行的相互配合应与管理任务的执行进度同步化。为保证资源共享的同步性与及时性，首先应在事前预先提示与沟通；其次应在执行管理任务进行资源互动的过程中进行同步管控与监督；最后应在完成管理任务的事后进行效果评价与反馈。
3.突破管理决策主体职能
业财部门在确定各自优势资源之后需要明确管理决策主体职能的边界，在组织结构上各个部门职能，强化核心牵头部门、配合部门的权责意识。具体而言：（1）明确核心牵头决策部门的权责。业财融合过程中，根据业务环节或是流程明确牵头决策部门，或由总部财务共享中心牵头，打破原有组织结构中业务部门、财务部门的精细化职能分工；财务部门的职能并不仅仅是依靠专业财务会计知识形成相关财务信息和数据，更多的是基于信息流和数据流分析其背后的决策依据。（2）界定清晰配合管理部门的权责。业财融合需要多部门协作共同为管理决策提供依据，配合部门或是业务部门需要积极沟通，以业务为视角提供全面、准确并且易于财务人员理解和利用的相关业务数据，配合财务共享中心或是牵头部门完成管理决策依据。
4.扩展信息系统管控功能
为进一步满足业财部门在协作中的资源共享要求，信息系统的功能需要在财务共享系统功能的基础上进行扩展，强化信息系统对集中管理决策与控制下业财融合的支撑。具体而言：（1）优化系统的业财信息共享功能。基于财务共享中心，以网络关系为基础，打通关键网络节点之间的信息屏障，实现部门间优势管理资源能够通过信息系统在业财部门间根据部门间的网络关系进行交换：一方面需要进一步打通业务与财务信息平台之间的接口，消除业财部门进行基于信息共享的管理资源交换的壁垒；另一方面则需要通过统一信息平台来统一业财信息的口径，提升信息处理的效率。（2）优化系统的流程时序控制功能。系统时序控制功能指在业财融合的关键节点上设置控制程序，形成基于信息流的闭环控制系统，从而在系统自动控制的约束与推动下实现业务与财务部门的自发融合。为强化系统的时序控制功能应从以下两方面对系统进行优化：一是提升系统流程与管理流程的耦合度，将业财部门配合与协作的管理流程中的信息流嵌入系统，使基于信息流的系统控制能够与管理流程紧密衔接；二是设置关键节点融合流程的触发条件以及融合过程的强控程序，为融合的高效运转提供支持与保障。
5.重塑多维支撑保障机制
管理制度能够为集团财务管控下的业财融合的实施提供标准化的指引以及规范化的约束。为发挥管理制度在业财融合中的支撑作用，需从以下两方面对制度进行优化：一是在制度中固化业财融合对接流程，界定业财融合中各个部门的职责权限，使业财融合管控的具体操作有据可依，实现业财融合操作的规范化；二是协调统一业财制度中的冲突内容，依据管理节点上业财共守的管理导向与管理目标，统一业务部门与财务部门的管理方向。具体而言：（1）完善联合会议与内部报告制度。业财联合会议的召开可依托为进行业财部门协调协作而专设的业财融合管控组织机制开展，也可以依托其他公司部门组织的业财部门共同参与的其他常规性会议。（2）构建业财融合的成效追踪机制。成效追踪机制指在业财融合的关键节点上设置管理目标并对目标达成性进行同步的追踪、考核与纠偏的管理机制，具体包括设置管理指标体系，确定管理目标实现程度分析的依据及建立考核与反馈机制。（3）构建全方位风险防控机制。一方面提高对业务活动事前、事中、事后的风险防控管理；另一方面，重视企业全面预算管控能力，对各环节和各项目实现精益化管理。
四
结论
本文在揭示业财融合实现的内在机理以及业财部门间资源共享、优势互补条件的基础上，提出了战略导向下的基于联合价值创造的业财融合模式。本文认为，业财融合机制的本质是在基于资源连结所形成的相机性网络关系下的管理资源的优化配置机制；业务与财务部门双方具有异质性优势资源是进行业财融合的前提条件；部门资源在集团网络中的共享为业财部门管理资源优化配置提供了基础，以信息系统为核心的管理机制则为资源共享提供了支撑与保障，从而业务与财务部门在集团战略目标实现过程中能够实现联合价值创造，提升了服务总体战略目标的能力。
专家介绍
李有华，国网能源院财会与审计研究所财务与审计研究室主任，资深专家，硕士，高级审计师，中国注册会计师，注册资产评估师，国家电网公司财务审计专业领军人才、工程技术优秀专家人才，中国会计学会高级会员。主要研究领域包括财务管理、投资、规划、审计、体制改革等。多项研究成果获得中国电力科学技术奖、中电联管理创新成果奖、中国电力发展促进会创新奖、中国能源研究会管理创新奖、国家电网公司科学技术进步奖、软科学成果奖、薛暮桥价格研究奖等，出版著作2部，申请专利2项，发表论文数十篇。
朱永娟，国网能源院财会与审计研究所高级研究员，硕士，咨询工程师（投资），主要从事能源战略政策分析、财务管理、审计、电力技术经济等方面的研究，在能源电力及财务核心期刊发表多篇文章，参与出版专著5部。近年来参与国网公司电力发展“十三五”、“十四五”规划工作，作为负责人或参与人完成国家能源局委托项目、国网公司科技项目等一系列重大课题研究，获得国网公司科技进步奖、国网公司管理咨询优秀成果奖、国网能源院科技进步奖十余项，获得能源院优秀课题负责人等荣誉称号。
团队简介：国网能源院财会与审计研究所（以下简称财审所）成立于2009年10月，主要负责能源电力价格研究、体制机制改革和监管研究、企业财务与会计管理研究、资本运营管理机制研究、金融发展研究等。财审所积极推动开放、共享的研究交流活动，先后与英国监管机构OFGEM、英国国家电网公司、英国巴斯大学、剑桥大学、国家财政部、国家能源局、国家发改委、中国社科院等机构和专家建立常态化交流机制。
财审所下设财会与审计研究室、电力与能源价格研究室、金融研究室，现有员工29名，专业覆盖电气工程及其自动化、技术经济、财务、金融、数学、计算机科学等，平均年龄35岁，其中博士19人，具有高级职称16人，公司领军专家人才1人，专家人才2人，是一只新老结合、富有朝气、勇于创新的团队。财审所研究成果曾多次获得各类奖项，其中，中国电力科学奖技术奖及电力创新奖10项、能源创新奖3项、薛暮桥价格研究奖5项、国网公司科技进步奖24项等；发表内参专报近百篇，获得公司领导肯定；研究团队曾获得“国家电网有限公司电网先锋党支部”、“国网能源院先进党支部”、“课题攻关党员先锋团队”等称号。
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编辑：杨彪
审核：许晓艳
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