【国资国企改革前沿】中国联通“混改”创新实践及启示
编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦国资国企改革基础理论与实践，研究中国特色现代国有企业制度建设、混合所有制改革等前沿问题，结合能源企业变革实践中落地实施的相关研究成果，与读者进行交流分享。
文章导读：中国联通混合所有制改革，有力支撑中国联通打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通，推动扭转中国联通在市场竞争中的弱势局面。本文深度分析了中国联通以股权多元化为起点，在公司治理层面健全机制，在企业管理层面优化管理模式，在运营层面引入战略投资者等改革思路及典型做法，总结了对央企集团层面加快推进混合所有制改革的有益启示，推动混合所有制改革向更大范围、更深层次发展，激发中央企业创新活力。
中国联通“混改”创新实践及启示
孟维烜
国网能源院
管理咨询研究所
一、中国联通“混改”概况
2017年8月，中国联通公布混改方案，采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”混改方式，通过引入包括腾讯、百度、京东、阿里巴巴在内的多位战略投资者和实施员工股权激励，成为首批央企混改试点单位中唯一以集团核心资产作为混改主体的企业。2018全年实现主营业务收入人民币2637亿元，同比增长5.9%，利润总额达到人民币121亿元，归属于母公司净利润达到人民币41亿元，资产负债率由上年同期的46.5%进一步下降至41.5%，全方位提升企业经营效率。截至2020年3月，中国联通在“混”的任务完成后，通过了《大市场统筹运营组织体系改革方案》，希望进一步在企业治理模式、治理结构与治理能力现代化方面有所突破。中国联通混合所有制改革，有力支撑中国联通打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通，推动扭转中国联通在市场竞争中的弱势局面。
二、主要做法
（1）构建多元化股权结构，优化治理机制。
引入战略投资者，实现价值与产业链互补。中国联通通过引进投资者重新整合内部业务、发现新业务增长点，推进互联网业务与传统业务的充分融合，培育新竞争力。具体而言，中国联通引入BAT等互联网巨头，可以利用互联网平台入口，逐渐降低线下渠道依赖度，压缩运营成本，提升流量经营，联合开发混合型产品与服务。同时，产业基金可为中国联通提供与产业基金投资的其他央企、地方国企、民营企业深入对接的机会。而网宿科技、用友等垂直行业公司将与中国联通在物联网、CDN （内容分发网络）、系统集成领域深度合作，共同构建5G等通信网络技术系统优势。
创新国资控股模式，优化董事会治理机制。2017年8月，中国联通通过非公开发行、联通集团老股转让的方式，成功引入腾讯、阿里巴巴、京东、百度和中国人寿等14家战略投资者。在控制权方面，混改完成后，在股权多元化的同时，中国联通集团、中国人寿、结构调整基金合计持有53%的股份，仍然实现国有控股；在董事会方面，通过选举，中国联通共产生13名董事会成员，中国联通占3席，民营企业占4席，中国人寿占1席，其他为5席为独立董事。董事会成员专业能力较强、技术背景丰富，有利于形成有效制衡的治理机制。
有序实施员工限制性股票激励计划，建立企业-员工利益共同体。2018年初，中国联通首期向7752名管理骨干及核心人才授予本公司股票7.94亿股，主要持股人员为处级以上领导。此外，中国联通将推动人力资源改革，形成员工充满活力、干部有序流动、人才优化配置的动态管理机制，并保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例，使“干部能上能下、能进能出”成为常态。
（2）激发基层活力，提升经营管理效率。
精简各级管理机构与人员，调整管控模式。国有企业普遍存在的机构臃肿、人浮于事问题，一直饱受社会诟病。混改以来，中国联通积极开展瘦身健体，压缩管理层级，挖潜增效，提高企业全要素生产率。截至2018年底，中国联通总部部门由27个减少为20个，减少26%；总部人员编制由1787人减少为891人，减少50.14%；31个省公司管理部门总数从697个下降为517个左右，减少25.7％；两年“压减”法人户数26家，累计减少27%；各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。
推进划小承包改革，激发基层活力。基层活力的释放，要求通过创新人员竞聘、激励分配、授权监督等机制创新。中国联通结合一线生产场景，买断员工工龄，转换职工身份，选拔“小CEO”进行承包，实施分区承包制管理，为基层干事创新提供了广阔平台。一方面，中国联通打破学历身份等限制，开展划小单元的“小CEO”竞标竞聘，合理选拔、充分授权基层单元团队负责人，建立逆向考评体系；另一方面，结合项目实际需求，持续加强倒三角服务及各类资源支撑，优化末梢生产组织流程，优化“小CEO”培养模式。截至2018年前三季度，14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔1.7万个“小CEO”，薪酬增长超过20%，高于各级本部部门。
探索“民营投资承包运营”模式，转变亏损企业管理模式。中国联通对于自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司，通过建立“民营投资承包运营”模式创新管理体制机制，解决长期存在的“越投越亏、不投也亏”问题。2019年5月，云南联通全域社会化合作正式启动，以云南联通“全域委托承包运营”为主要方式，整合联通原有团队，组建由民营控股的运营公司，推进云南联通公司与运营公司职能分离，促进创新业务转型与互联网化运营转型。
（3）结合不同合作层次，探索运营模式创新。
结合战略投资者资源禀赋，联合推动产品创新。混改以来，中国联通与腾讯等互联网公司以资源整合推动新业态新模式创新，例如开展互联网触点合作，以低成本和薄补贴发展模式有效触达新用户，合作打造融合营销新模式；与阿里巴巴、京东和苏宁在上海、广东等地开展新零售门店试点，新零售体系带动日均客流量、发展量及商品销量提升显著。同时，结合各方技术优势，共同开发新产品，打造新型信息服务产品。例如，引入百度、爱奇艺、腾讯等优质视频内容，与阿里巴巴、腾讯开展“沃云”公有云产品及混合云产品合作，为客户提供基于云计算全产业链的产品、服务和解决方案，共同拓展企业信息化市场。自2018年2月上线以来，“沃云”已累计提供54款云计算产品，带来公有云新增收入约1.1亿元。
成立合资公司，开展5G等领域深度合作。中国联通充分利用自身强大的基础网络、遍布全国的营销服务体系，结合互联网公司与深度垂直行业公司领先的技术研发和运营能力，与阿里巴巴、腾讯、网宿科技等分别成立云粒智慧、云景文旅、云际智慧等合资公司，深化资本合作，以轻资产模式加快拓展产业互联网领域，探索完善“创新+资本”模式，加快构建开放、共享、共融、共赢的生态系统。例如，云际智慧专注于CDN、边缘计算等领域的技术创新，为4K、8K、VR等超高清视频产业、人工智能等领域提供CDN以及边缘计算能力。
在二级单位引入战略投资者，增强业务战略协同。智网科技是专注于车联网领域专业化服务的中国联通子公司，于2015年成立。2019年4月，中国联通旗下智网科技有限公司成功引入一汽、广汽、东风、苏州思必驰、上海建元、上海南虹桥等9家战略投资者，涵盖车厂类、工业互联网类、技术与资源类、资本类等领域顶尖企业，共同积极开拓车联网及智能交通等领域，提升车载互联网设备的智能语音交互感知能力。
三、案例启示
目前，国有企业改革正处于“一个行动胜过一打纲领”的关键阶段，混合所有制改革正向更大范围、更深层次发展。中国联通作为首批混合所有制改革试点企业，首次在央企集团层面推进混合所有制改革，初步推动了企业经营效率全方位提升，为探索国有企业混合所有制改革提供了样本和示范。
（1）完善公司治理结构是重点。中国联通在混改过程中，同时实现了引入战略投资者、优化治理机制与开展员工持股三大改革重点目标，范围广、界别高、影响大。对于国有企业而言，探索推进混合所有制改革，以改革促发展，关键是围绕现代企业制度建设要求，从股权结构、治理机构与治理机制三方面，以完善公司治理结构为重点，合理设计改革方案，确保提升国有资产价值、控制企业改革风险、促进企业科学决策等综合目标的实现。
（2）激发创新发展活力是关键。中国联通混改以完善治理、强化激励、突出主业、提升效率为目标，在调整管控模式、激发基层活力、转变亏损企业管理模式等方面进行了丰富探索，对全方位提升经营效率发挥了重要作用。特别是在当前国际贸易局势动荡，国内经济下行压力加大的背景下，以改革促创新，释放基层活力，国有企业应加大基层激励力度，简化管理流程，推进“放管服”改革，助力解决基层，为质量变革、效率变革与动力变革提供组织保障。
（3）培植核心竞争能力是基础。中国联通以混改为抓手，积极优化传统业务、布局新业务，努力为从综合电信运营商向全类型电信运营商转变提供能力基础。中国联通的实践表明在跨行业竞合、“互联网+”深刻重塑企业经营管理核心要素的今天，顺应互联网时代潮流，就要对企业的业务、产品、数据、流程与管理进行再造，按照重新定位企业经营模式，深度开发内部数据资源、实现经营管理流程再造、广泛整合外部专业能力，培植适应互联网时代要求的核心竞争能力。
专家介绍
孟维烜，博士，经济师，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事企业战略变革、企业生态治理、公司治理与管控、党的建设、智能制造、科技创新、综合能源服务等领域研究工作。作为课题负责人或主要完成人承担国家国资委、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国设备管理学会管理创新奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。
团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。
往期回顾
编辑：杨彪
审核：蒋东方
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