贾国龙首谈西贝“裁判制”：如何让1万名员工持续高效？

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第 1166 期

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餐饮业最能“折腾”的老板，估计就是贾国龙了。

最初，他“折腾”品牌。现在，他又来“折腾”组织力了。

如何让1万名员工持续高效地工作，西贝尝试了门店股权“六四分”、“分利不分红”避免高管吃闲饭……

但是，贾国龙觉得这样还不够，他又借鉴体育赛场的玩法，引入了“裁判制”。

经过半年多运行，他在巡店时非常开心，因为他感觉这3000万“花值了！”

■ 餐饮老板内参 ｜王新磊 发于北京

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把门店变赛场，员工变运动员

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有一天，西贝贾国龙跟海底捞张勇聊天。贾国龙对张勇说：“你这个东西（组织力），我看明白，但我做不到。你这套我学不来，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一个新的‘体育项目’。”

当时，西贝正进入快速扩张期。2015年开了50家店，2016年开了60多家店。

▲ 体育赛场的“裁判员制度”带给西贝灵感

“我就想，这么多人，怎么让人不懈怠？我觉得体育竞赛，其实就特公道。为什么运动员在场上永远那么热情，第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”

结果，贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。

引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。

2015年底，西贝开始小规模尝试。从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”的方式进行考核。一个裁判员“裁”四个店。

一试，门店反馈“制度好，密度不够”。

因为裁判员一个月裁看一次就决定了门店的考核结果，门店觉得“不公平”。

后来又改为两个店一个裁判，还是不行。

最后，贾国龙一拍板，“全覆盖，一个店一个裁判”。

内参君什么样的员工可以成为“裁判员”？

贾国龙店长、服务部经理、厨师长必须拥有裁判资格证才能成为“裁判员”，基本上每一个店有10%的人有成为裁判的资格。

内参君裁判员是一个定岗吗？

贾国龙“裁判员”是一个轮值的岗位。这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。以西贝目前庞大的裁判员“人才库”来说，一年能轮上一次就是很幸运的。

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真实是“裁判”的高压线，谁碰谁死

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为了公平、公正，“裁判员”超然于门店，吃住一切费用，全由总部支付。

但在现实执行中，他们发现，裁判最大的问题就是作假。一旦有裁判作假而受不到惩罚，就会导致整个裁判员制度的“不公正”，甚至引发更坏的结果。

▲ 西贝莜面村四季度裁判员在各自店中

所以，“‘真实’就是高压线，谁碰谁死。对于做假，只要发现一次，红牌除名。”

“除名”不是不能当裁判员，而是开除出西贝。贾国龙说，目前，西贝有300多名员工任职过“裁判员”，已经被开除了五名。

因此，“真实”成为西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线”。

裁判的作用，如何体现在企业奖罚设计里呢？

贾国龙说，主要是牌照，“换开店牌照”。

“一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店，换的牌照越多；管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。”

其实，对于竞争中的弱者，西贝的文化中是非常“宽容”的。

“你的成绩不好没关系，只要找到差距，所有人都能帮你提升，让你从50分变成60分、70分，包括裁判也会去帮你。实在补不上来，那就不适合做运动员，可以换到其他岗位。”

贾国龙是一个不怕犯错误的人，你可以认错、改错，唯一不能被容忍的就是作假。

贾国龙和很多同行交流，有一个共识就是：如果你的企业文化不是建立在“真实”这个基础上，这个事情做不好。

内参君因为裁判制，有没有请走级别比较高的，然后大家都会觉得这个人走得太可惜了？最高的到了什么层次？

贾国龙现在裁判最高就是店长，裁判没有高职级的。现在被清的裁判员有五名。

内参君用人之际，您不可惜这些人才？

贾国龙人被高压线电死了，还能复活吗？这是底线。你走了之后，在外面做为朋友我可以帮你，但回来是不可能的。

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变相培训，“既是裁判员，又是运动员”

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现在，裁判员由“巡视”变成了“驻店”，同时裁判员的选拔下沉到门店优秀员工。

2016年4月8日，第二季度西贝莜面村裁判员特训营隆重开营。在服务系统裁判长张丽丽、厨部系统裁判长刘世武两位裁判长的带领下，来自各分部推荐、工作在一线的157名学员开始了为期8天的培训课程。

第四天，贾国龙“专程”到裁判员特训营定调：“赛场机制的管理体系在企业界一定是开创先河的，机制一定要有坚实的企业文化做为托底，才能让‘运动员’在赛场喜悦地赛下去。”

最终，经过激烈的考核，来自服务部的70名裁判员和厨部的35名裁判员荣耀持证上岗。

常驻的“裁判员”，他的职责就是在各个地方前前后后巡视，包括犄角旮旯，都要检查。

▲ 西贝“裁判员”工作分享

同时，还要跟顾客互动，收集反馈意见。“裁判员”的工作量很大，每季度要访问不少于1000个客人。

贾国龙在接受《餐饮老板内参》专访时说，从另外一个角度来说，这种裁判员制度，也是变相的培训，提升员工的专业度。

“‘裁判员’本身在门店就是运动员，他被人裁判过。现在他又被抽出来去裁判别人。做过一次裁判员之后，他回到岗位上，更会当运动员。”

内参君海底捞你学不会，西贝这个别人能学吗？

贾国龙系统是长出来的，不是直接买回来的。“裁判制”是建立在西贝“真实”的企业文化基础上的。没有了“真实”，裁判员制度也就没有了意思。如果你的组织文化不是建立在“真实”上，就别玩这一套，玩完之后更麻烦。

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一年多支出3000万，贾国龙认为很值

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贾国龙给西贝设定的目标非常远大——开遍全球，“全球，每一个城市，每一条街，都开有西贝。”

奔着这个愿景，西贝这些年不停地“折腾”。从品牌、产品，再到组织力和商业模式，每一次折腾都能为西贝的发展提供强大的动力。

而这一次，为西贝的快速发展“保驾护航”的显然就是“裁判制”。

2016年，西贝新开了63家店，实现了快速扩张。但是，在口味、环境、服务这些重要指标上，始终稳定在较好的水平。在大众点评上就可以看到，消费者对西贝的满意度普遍给予高分评价。

这让贾国龙颇为满意。

当然，这也让西贝付出了不少代价，比如这个裁判制，老贾这一拍板，西贝2016年的费用多支出了3000万。

裁判都是高职级的，还有吃住乱七八糟的费用，一个月可能就一万块钱。西贝有200个店，一个月就是200万，一年就2000多万。“除此之外，我们还要租场地，有专门的人来培训。基本上一年多花个3000万了。”

内参君你有没有评测这项决策带来的效益呢？

贾国龙对一家年销售30多亿的企业，拿出3000万，相当于1%用在监督，提高品质和服务，那也合算，我能接受。

内参君现在看来，西贝的组织力是不是明显提升了？

贾国龙其实餐饮最终竞争的是组织力。

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统筹丨张琳娟

编辑｜王艳艳  视觉｜尚冉

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