餐饮老板为何累成狗？因为你的公司“瘦狗”太多！
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“瘦狗”不止是那些别人“负重前行”，他“岁月静好”的员工，不止是那些苦心经营多年却丝毫不见起色的品牌，“瘦狗”是企业需要做减法的业务，是需要被战略性放弃的产品。
“瘦狗”这一概念来自布鲁斯·亨德森1970年首创的波士顿矩阵，用于分析和规划企业产品组合。
餐饮业的运营体系涉及品牌、产品、资金、人力等多个方面，业务线呈网状结构，时常面对需要多维度组合分析的难题，引入波士顿矩阵来分析餐企中的决策，你会更加清晰而立体的看到各个线条上的优劣。
本文，内参君就用这一分析工具来拆解一下餐企运营中的那些关键点。
♨ 餐饮老板内参 谭飞鹏 发自北京
分析公司业务的一颗聪明丸
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商业的趣味在于，资源是短缺的。沙特很难诞生国际性品牌，以色列和日本却能把商业玩到极致。
如何组合有限的资源，发现明星业务、诊断“问题儿童”？当没有一个工具做指导时，面前的混沌问题处理起来如一团乱麻。这时候决策者需要一颗“聪明丸”，根据问题的特征、发展状况进行区域象限划分。
波士顿矩阵（BCG矩阵），又称增长率/份额组合矩阵，一种用于帮助决策者规划产品组合的方法。BCG矩阵将公司的业务根据市场份额和增长率，分为四种：现金牛业务、明星业务、问题儿童业务和瘦狗业务。
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业务BCG矩阵
在BCG矩阵中，现金牛业务，提供大量的现金流，为明星业务或精选的问题儿童业务输送资金；明星业务，增长潜力大，最终会变成现金牛业务；问题儿童业务，可发展为明星业务或瘦狗业务；瘦狗业务，没有竞争力，前景黯淡。
餐饮老板整日在为提高人效、平效、利润率挖空心思，有没有考虑过对现有的业务进行BCG矩阵划分：维持现金牛业务、发力明星业务、纠错问题儿童业务、抛弃瘦狗业务。
发现公司中的那些“瘦狗”
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瘦狗业务的增长率低，意味着对其进行提升需要付出很高的精力与资金，比如菜单上那些无人问津的菜品、餐厅里那些毫无潜力的员工、低增长率的连锁店面和经营陷入困境的副牌。
菜单本质上是餐厅的产品线目录，而产品都具有生命周期，通常会经历推出、成长、成熟和衰退四个阶段。
当一个菜品的生命周期处于衰退阶段时，往往会沦落为“瘦狗”菜品，而具备这样的征兆：点单率下滑、库存产能过剩。
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菜品BCG矩阵
菜单上提供多样化菜品的目的，在于增加顾客的可选择性，满足不同口味的需求，但同时各菜品相互又成为竞品，竞品越多则“瘦狗”菜品越多。
比如，假若开一家提供100种口味的包子铺，名为“百包园”，顾客不可能因为口味繁多而增加购买。顾客的记忆点仅是那些最能触动味蕾的包子，而非貌似大而全的“包子博物馆”。
金百万曾在菜品的选择上引入了BCG矩阵，对利润率低、滞销的“瘦狗”菜品果断放弃，比如咖喱串烧虾早已从金百万的菜单上消失。
那些食之无味、弃之可惜的“瘦狗”菜品，因为需求量小，在采购成本上，规模有限，毫无议价能力；在产品线管理上，流动性差库存率高，会产生隐性支出。因此，应果断从菜单上剔除。
如果菜单不变“瘦”，餐厅的利润就会变“瘦”。
对员工进行管理永远是企业的痛点。企业如一辆行驶的车，有人在前面拉车，有人在后面推车，还有人既不拉车也不推车，无动于衷地在坐车，这些人即是企业的“瘦狗”员工。
员工BCG矩阵
“瘦狗”员工对外呈现冷淡、消极的态度，对内给同事传递负面的情绪，容易形成一个小气候，拉低整个团队的战斗力。
员工是企业的一种人力资源投资，对于有潜力的“问题儿童”员工应筛选、培养，而“瘦狗”员工应放弃。
比如，海底捞这样规定：如果8个月内，一个初级员工无法拿到中级认证，中级员工无法拿到高级认证，将被自然淘汰。
如果“瘦狗”员工多，公司的战斗力会变“瘦”。
餐饮业的“造牌运动”依旧在轰轰烈烈地进行着，一些大的连锁餐企希望通过副牌与现有的品牌形成互补，进而扩大消费受众群体。
比如，李先生加州牛肉面大王旗下有华美嘉、南北和和邱君鱼庄等子品牌，来布局高速公路服务区的市场版图。
但子品牌受限于定位、选址、品牌力，其发展并非都尽如人意，存在“瘦狗”品牌。
品牌BCG矩阵
小南国曾在2014年推出了子品牌“小小南国”，经历两年的探索，小小南国的发展并不顺畅，开店数屈指可数。
2014年，外婆家推出徒手料理子品牌“动手吧”，提出“手抓、无餐具”就餐模式，如今这一子品牌并没有规模化推广。
对于“瘦狗”品牌，一旦品牌认知被固化，翻身几无可能。
如果“瘦狗”子牌多，公司的综合品牌力会变“瘦”。
麦当劳曾宣布2016年将在全球关闭700家店面。关店不足为奇，但选择关掉哪些店面是有诀窍的：并非所有亏损的店面都应该关闭，也并非没有亏损的店不应该关闭，关店应该关掉那些“瘦狗”店面。
店面BCG矩阵
“瘦狗”店面具有这样的特征：微盈利或持续亏损，但增长潜力不大。有些店面虽然微盈利，但餐厅经营中还有一个成本容易被忽视，那就是机会成本。
所谓机会成本，是为了得到某种东西而需要放弃另外一些东西的最大价值。对于餐企来说，机会成本是经营一家微盈利的餐厅而放弃另外一家潜在盈利能力高的餐厅的成本。
那些持续亏损、盈利潜能小的那些“瘦狗”店面应果断关店。
比如，连锁餐企九毛九，2015年新增门店46家，同时关闭店面5家。海底捞将每家分店按标准分为A、B、C级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰。
如果半死不活的“瘦狗”店面多，开出高盈利能力店面的机会就会变“瘦”。
｜小结｜
“瘦狗”不走，老板累成狗
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对于餐厅或者一个企业来说，最大化利润的途径是把有限的资源从“瘦狗”型产品中撤出，转向增长率和利润更高的产品中去。
餐厅的决策者面对难题无法入手时，不妨将问题按照BCG矩阵划分为几个象限，每个象限制定相应的战略解决方案，用可量化的工具去解决抽象的问题。
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统筹：刘晓红｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月
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