这是嘉宾大学「案例酷」为您呈现的第7个视频案例
【案例七】新潮传媒：如何打造销售体系（4集）
【案例六】蚂蚁物流：“浪式”面试法则（5集）
“老板必须是最大的销售人员。”2019年12月10日，在新潮传媒的成都总部，新潮传媒创始人、董事长张继学对嘉宾大学如是说道。这是张继学复盘自己人生第三次创业时，得出的结论之一。2013年，张继学带领新成立的新潮传媒，进军电梯媒体广告市场。在此之前，他已经完成了自己人生中的两次创业。1996年，第一次创业，创立了乐山今日传媒广告公司，代理电视台的广告。并于2004年创办《新潮》生活周刊，占成都周报市场近50%市场份额。2008年，第二次创业，创办新潮网，运营互联网广告。在新潮进入梯媒市场时，中国有近1700家电梯广告公司。“我们在当时是电梯媒体行业的一名插班生。”张继学说。1700家公司中，70%都是赚钱的，这也被张继学认作是“一个好机会”。他的这个判断基于两个简单逻辑。“第一个是科技的趋势，是否还在？第二个，我们是否抓住了（电梯媒体广告）行业的本质？”张继学对嘉宾大学说。对于科技趋势，张继学断定，以移动互联网、物联网、5G为典型代表的数字化技术，正在将线下的场景数字化后，连上网，形成一个新的物联网流量平台。“5G和物联网会把线下的每一个载体都变成一块块的屏幕，每一块屏幕就变成了线下场景——包括电梯场景——中的一个个媒体，新潮抓住了这个风口。”张继学说。在他看来，未来5～8年，5G和物联网会让线下媒体重走一遍，将把电梯广告，从手工时代升级为流量时代。张继学想让新潮利用“互联网+科技”来重新定义电梯媒体的概念，成为梯媒行业中电梯媒体数字化、流量化的一个新物种。
想到和得到的中间，更重要的是做到。对于新进入者新潮而言，最难的也是这一点。新潮刚进入时，成立于2003年的分众传媒，无论是营收规模还是利润收入，都以龙头老大哥的身份，稳坐市场第一的位置。面对巨头，张继学选择避其锋芒，击其短板。“与其更好，不如不同。”张继学对嘉宾大学说。基于自己当时对于梯媒行业本质的判断，张继学为新潮制定了专门的策略。当时的梯媒展现形式，多以框架海报和电梯电视为主。市场核心聚焦于一二线城市，分众传媒的广告受众，就聚焦于那些在一二线城市写字楼中上班的人群。而为了避免直面竞争，新潮传媒选择切入城市的住宅社区楼宇，主打社区中产家庭人群。在张继学看来，一座有八亿人口的城市，在写字楼上班的有7000多万，其他的人都在产业园、工厂、商业综合体上班。而所有这些人在下班后，都会回家。而回家途中的一个必定路径就是坐电梯，这就进入到了张继学所说的“电梯场景”中。新潮还采取了不同的广告展现形式，采用竖屏版式的数字屏幕和有声电视。这种新的产品策略，让新潮的广告转化率，比同行中前三名的平均值，高出了三倍左右。2014年～2017年是新潮的快速扩张期。为了快速拓展自己的市场，新潮采用了一条特殊的广告定价法则。既不定高价，也不定低价，而是确定在一个合理的利润价格区间内。这条法则就是：“成本＋（30%～40%的销售毛利）”。在当时的梯媒广告行业中，销售毛利润在78%左右，纯利维持在50%左右。张继学希望能通过合理的价格竞争，让整个行业的利润回归到15%～20%的区间内。基于自己对未来科技趋势的判断，以及认清行业本质后制定的专门策略，张继学频繁地去说服投资人。包括李彦宏、刘强东、姚劲波在内的投资人都认为线下不应该再是手工广告，而应该成长出新的流量平台的机会。五年之内，线上和线下将会变成一张网，分不出线上线下。“于是，他们给了我们钱。我们不是去做一家分众第二，而是做一家梯媒行业的新物种。”张继学说。
避开分众的锋芒，独辟蹊径切入市场后，新潮渡过了第一道关——生存关。
2017 年，新潮传媒率先宣布“开启中国社区媒体数字化元年”，成为第一家提出“线下媒体流量”概念的生活圈媒体。在张继学看来，线上的流量战争已经打完了，线下的流量争夺战，才刚刚开始。与此同时，新潮加快了电梯的覆盖数量。从2018年开始，在不到半年的时间里，新潮新增40万部电梯覆盖，电梯屏数量的年平均增长率接近四倍，增速为行业第一。2019年8月，新潮传媒拿到了由京东领投的10亿元投资，累计融资超过了60亿元，投后估值约180亿，先后入选《中国独角兽企业价值榜》（2018年5月）和《2019胡润全球独角兽榜》（2019年10月）。此时的新潮，在三四线城市的梯媒市场中，已经处于绝对领先的地位。而在整体市场中，新潮则在步步紧追分众。据第三方机构的统计数据，全国700万部电梯中，分众覆盖了70多万部，新潮覆盖了60万部左右。然而，之前支撑新潮快速扩张的销售模式，已经不再适用。新潮面临着第二个关口——组织关。“最开始，我们的销售模式是‘一人盯一城’。我们花了非常多的时间与精力，去选定城市销售的总负责人。”新潮传媒高级副总裁贺峥对嘉宾大学说。然而，这种模式在2017年新潮进入快速扩张期之后，就不再适用了，“不允许我们再去用这么长时间去做销售人员的储备。”贺峥说。为了方便管理、快速反应，新潮把之前的“单城单点”模式改为“核心大区”模式。新潮把国内市场分成华东大区、华南大区、华中大区等八大区。每个大区确定出核心城市，然后以每个核心城市为辐射点，再向周边覆盖。几乎在新的销售组织模式确定的同时，新潮的第三道关——资源关，也迎刃而解。“如果把核心区域、核心客户都抓在手里，这个公司一般都不会败。”张继学对嘉宾大学说。张继学以身作则，成为公司的“第一销售员”。因为在他看来，“老板必须是最大的销售人员”。张继学带头，自己先开拓出100个重要客户。从他往下，八大区的每一个大区总经理，也都要开拓出100个重要客户。新潮的八大区下面一共还有90个子公司，每一个子公司的总经理也是100个重要客户。最终形成了不同等级的“TOP 100客户表”。“这样一来，我们的销售体系就建立起来了。”张继学说。在张继学的左手边，是已经搭建好的金字塔式的分级销售人员，右手边是同样分级清晰的客户。两手之间，是一条对等原则，“几级的客户对应到几级的销售人员。”新潮传媒成都公司经营总经理周颖对嘉宾大学说道。
新潮把客户分为“头部”、“腰部”、“脚部”三个大等级，以销售组的形式来服务客户。组内的销售人员分工明确，不同的人对应客户的不同级别决策人。对于头部客户，一般会有五级划分，“从一般的专员到策划经理，到公关经理，再到上面的策划副总或公关副总，最上面是总经理或董事长。”周颖说。
在新潮传媒的销售体系中，每一级的销售人员都要完成各自的客户报备数、销售任务量。“我们每年都要升级打怪，”张继学说，“从2020年开始，我们将全部扑向一线去抢客户，把2020年的营收做到30亿以上，完成利润的转化。”
开启上新提醒，新案例即时获得
© THE END
转载/合作/入读者群请联系微信号：leaderpier001
（添加请注明姓名、事由）