一家公司的崩塌，从员工没有心气儿开始
内容来源：笔记侠（Notesman）
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组织管理
笔记君说：
这两年，几乎所有行业越来越难，企业现金流越来越紧张，裁员现象越来越多，就连门店的倒闭也肉眼可见的变多……
在这种动荡和不确定的冲击下，大家对于未来，普遍感到焦虑、迷茫、悲观，信心不足，甚至有种无力感。
经营企业很像经营人生，在我们有限的生命周期里，很难一路顺利。
周期性的动荡从来都是历史的基本特征，而那些优秀的企业和人，都会在逆境中振臂高呼，咬着牙等到胜利。
红军在长征中，面临无数次绝境：必须打下娄山关，必须飞夺泸定桥，必须打开腊子口……结果是通过一次又一次不可能完成的任务，最终坚持到胜利。
很多一把手和创业者，当下都面临类似困境，一眼望去，全都是硬仗、恶仗，团队士气也越来也低迷，人心也散了。
作为企业一把手，怎么办？
不再逃避，发挥逆境领导力。
今天这篇文章，我们就来聊聊如何在动荡变局中，发挥逆境领导力，带领组织走出困境。
没有经历过失败的将军，很难真正理解战争。没有经历过逆境的企业，也很难真正理解竞争。逆境是企业和企业家的成人礼。
伟大的组织往往是在逆境之中成长起来的。逆境是给那些有能力、有抱负的人和组织提供的大好的成长机会。
因为在逆境中，优秀的领导者可以最大程度地调动和发挥自身与团队的潜能，从而为组织赢得生存和突破的机会，更主要的是为组织打下走向卓越的根基。
那么，在这个过程中，企业一把手要做好什么，发挥逆境领导力？
北大国发院管理学教授宫玉振，从红军的历程中，总结出4点逆境领导力：坚定信念，鼓舞士气，同甘共苦，价值驱动。
1.坚定信念
不论什么组织，一把手都要承担更大的责任，越是困难时期，领导者更应该发挥顶梁柱作用，谁都可以沮丧，唯独领导者不行。
他们需要在充斥着失落情绪的组织中，给成员们传递坚定的信念。
二战时期英国著名元帅蒙哥马利曾在回忆录里讲：“一个指挥官最宝贵的品质之一,也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”
把必胜的信心传递给组织的每一个成员，这是领导者必须要做的事情。
举个例子，当年中央红军长征，出发时86000人，后来经过雪山草地，1935年行进到六盘山时只剩下不到8000人。按周恩来的话说，红军已经被拖得只剩下一副骨架子了。
红军接下来会进入陕北，但未来会怎样，一切都是不确定的。
但就是在这种迷茫期，毛泽东却写下这样一首词：
“天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙？”
在这首《清平乐·六盘山》中，你感受不到任何焦虑、迷茫，有的是一种兴奋、乐观，一种全局尽在我手的信心。这就是领袖。
真正的领导者，在整个组织士气低落的时候，他能用内心的火重新燃起大家的希望。
回头看我们今天，环境是非常艰难，但既然你是一个创业者，既然你是领导，就必须担起责任，自己坚定，还要让团队坚定。
2.鼓舞士气
领导者自己拥有了坚定的信念，接下来就要鼓舞士气。士气是一切战略战术的基础。那些将组织从崩溃的边缘拉回来的领导，一个共同点是他们恢复了组织的士气。
在逆境中，每个人都不得不经历心理上的大逆转，逆境中领导力的核心就是在人们的心灵中重新燃起对战斗的渴望和对胜利的信心。想打，愿意打，更重要的是相信一定能打赢。
英国军事战略家利德尔·哈特说：“决定战争胜负的因素，不是部队士兵的损失，而是希望的丧失。”
19世纪著名的军事理论家若米尼讲：“当军队士气不振的时候，任何战术上的规律都不能使其获致胜利。”
如果你的团队士气不振，再好的计划也没用。
所谓“兵败如山倒”，背后的原因就是士气的崩溃。因此，鼓舞士气，让团队看到希望，是非常重要的。
在这个过程中，企业一把手要如何凝聚人心，鼓舞士气呢？
首先，保证员工的安全感。
员工安全感一方面来自工资的按时发放。如果一个企业连工资都发不出来，员工就真的没有安全感。
另一方面，安全感来源于企业对员工是否信任、尊重。如果员工在企业里不能被领导认可，没有话语权，那么在企业中的安全感就会很低。并且会觉得没人认可自己、没人帮助自己，自己在这家企业可有可无。
一旦出现这种情况，这些安全感低的员工如果有机会找到认同自己的企业，很大可能就跳槽离开了。
其次，让员工感到归属感。
归属感是指，员工经过一段时期的工作后，在思想、心理、感情等方面对企业产生了认同感、使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。
虽然归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，员工会在内心深处形成强烈的责任感，从而充分调动自驱力，真心诚意为企业服务。
最后，给员工成长感。
一个人在一家公司，除了要获得物质保障带来的安全感，还想要有持续的成长。
所以，企业也要通过培训、授权，让员工不断成长，给员工提供一个从基层员工到中高层的平台。
3.同甘共苦
同生死、共患难、生死与共、至死不渝的感觉对于逆境中的团队至关重要。不能期望下属做你自己都不愿意做的事情。
要分享下属的苦难，和下属一起战斗。与下属同甘共苦的行动在困境之中比任何语言都重要。
《孙子兵法》中有一句话：“上下同欲者胜。”《三略·上略》中讲：“夫将帅者，必与士卒同滋味而共安危，敌乃可加”。作为领导一定要跟士兵同甘共苦，同生共死，那么，任何对手都可以打败。
拿破仑在滑铁卢失败以后曾反思说，因为我很长时间没有跟前线士兵一起喝汤了。拿破仑特别重视跟士兵一起同甘共苦。
远征埃及时，沙漠行军50多度的高温，他下令所有的车辆和马匹都给伤病员使用，其他人一律步行，包括他自己这个总司令。
当时军队里有黑死病，他冒着被传染的危险去看望生病的士兵，并且亲自帮着抬尸体。粮食供应不足，他和士兵一起用餐，用他的话就是跟士兵一起喝汤。同甘共苦换来了士兵对他发自内心的认同。因为他很清楚，失去了士兵就失去了最根本的作战力量。
毛泽东在井冈山时，谷不过万石，人不过两千，当地封闭落后，缺医少药，土匪出没，是一个没有希望的地方。这么苦的情况下，为什么这支队伍不会散？
毛泽东给中央的报告里讲：“好在苦惯了，而且什么人都一样苦，从军长到伙夫，除粮食外一律吃五分钱的伙食。发零用，两角就一律都是两角，四角就一律四角。因此士兵也不怨恨什么人。”
下属可以原谅领导的决策失误，但是绝对不能接受领导把责任轻易推到他身上，因为这是人品问题、人格问题。如果下属对领导的人品产生怀疑，领导就会失去最宝贵的东西——下属的信任。
信任是领导力的前提，没有信任根本就谈不上领导力。同甘共苦就是用自己的人格力量打造一个生命共同体。高度信任是好的团队最突出的特点，这一点在逆境中尤其重要。
4.价值驱动
求利是人的本能，荣誉会让人超越生死。但最能激励组织成员产生自觉行为的，是对组织使命、愿景的认同。
《孙子兵法》中有句话：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”
道，使得人民和君主（领导）思想意见一致，所以可以和君主（领导）一起死，一起生，生死与共，而不畏惧不怀疑。简单说就是上下一心。
而这里的道，就是一个组织的使命、愿景、价值观。战场上真正让人超越生死的，还是你的信念信仰和理念。
领导者很重要的任务，就是给你的成员找到可以全身投入的一个理由，将组织的意义感和个人意义感结合，变成自觉自发的战斗力。
“打土豪、分田地”让所有士兵明白了一个道理：我既是为建设新中国这一伟大理想而战，也是为我自己的切身利益而战。
把伟大愿景和行动纲领完美地结合在一起，这就是今天管理学讲的，组织目标和个人目标一定要高度一致。这也是红军之所以艰难奋战不溃散，一步步强大，夺取全国胜利的根本原因。
所以，伟大的组织一定要有伟大的价值追求，而且这个价值追求必须落到实处。
张瑞敏，作为国内首个被评为“全球最具影响力的50大管理思想家”，他将海尔从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球知名的企业集团。
在这其中，一定离不开张瑞敏的逆境领导力。具体来说，分为3个层面：
1.以身作则，坚定信念
1984年，张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时，面临着诸多困难。上任后，他首先面对的是53个员工的辞职报告，以及工厂长期缺乏制度性管理、人心涣散的局面。
面对这样的逆境，张瑞敏的第一举措是维持基本运营，保证员工们能领到工资，并建立起基本的劳动纪律。
为了凝聚人心，张瑞敏坚持行胜于言，不说空话套话，把管理落到实处。
在他上任一年后，一个大新闻震惊国人——海尔砸了自己生产的76台冰箱。
当时，一位顾客反映自己购买的海尔产品有质量问题。张瑞敏借此对仓库进行了突击检查，并发现了76台有问题的冰箱。
在讨论解决方法的会议上，有人建议将这些问题产品作为福利，下放给本厂的员工。
但张瑞敏做出了一个出乎所有人意料的决定——让员工自己砸了这76台冰箱！
话音刚落，很多员工的眼泪就流了下来。
这些冰箱的售价高达800元，而工人的平均月薪仅为40元，这意味着他们需要积攒两年的收入才能购买一台这样的冰箱。
这样的处理方法，让很多人于心不忍。
张瑞敏却说，如果今天放过了这76台，那么明天就会有760台问题冰箱出来，他绝不能姑息这样得过且过的做法！
于是，他在每台问题冰箱上都贴一张纸条，纸条上写着问题原因和生产员工的名字。一声声巨响过后，工人们流着泪砸掉了这些问题冰箱。
这一砸，砸醒了海尔人的“质量意识”，砸出了中国电冰箱史上第一枚质量金牌，更是砸开了中国企业通过高质量走进国际市场的大门。
2.鼓舞士气，激活休克鱼
在1991-1998年，海尔集团对国内大量亏损家电企业进行了并购，这让海尔集团发展成为覆盖冰箱、冰柜、洗衣机与空调等全品类的综合家电企业。
海尔在选择兼并对象时，会优先考虑“休克鱼”。
什么是“休克鱼”？
张瑞敏用“休克鱼”来比喻那些硬件条件较好，但因管理不善等原因而处于休克或停滞状态的企业。这些企业可能在设备、技术、人才等方面有一定基础，但思想观念存在问题，导致企业经营不善。
在兼并这类企业后，海尔并不是简单地投入资金、设备或人员，而是向被兼并企业移植自己的品牌优势、管理模式和企业文化。
例如，在兼并红星电器厂的案例中，海尔首先向红星厂员工传播海尔文化，将两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；
然后改革红星厂组织机构、管理层配置，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；
最后把海尔严格的生产过程管理体系、部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度。
通过这些举措，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，并获得了众多荣誉。
这种模式为海尔的多元化和规模化发展提供了有力支持，同时也提升了海尔的品牌影响力和市场竞争力。1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院教材，张瑞敏也成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
3.同甘共苦，推出“人单合一”
过去，很多企业的管理模式是将员工视为执行命令的工具。他们的工作往往局限于既定的流程和规范，缺乏自主性和创新性。
德国哲学家康德曾指出：“人是目的，而非工具。”
每个人的存在都有其独特的价值和意义，不应仅仅被视为实现某种目的的手段。
因此，企业应当鼓励员工发挥自主性和创造性，让他们成为真正的价值创造者，而非仅仅的执行者。
而海尔通过实现“人单合一”，将传统的工具人转变为具有自主性的个体。
这里的“人”指的是员工，“单”则是指用户。目标是将员工与用户紧密结合，形成一个融合的整体。员工通过为用户创造价值，进而实现自身价值的体现。员工所创造的价值越高，其自身的价值也就越大。
值得注意的是，这一转变涉及到一个关键要素：即在“人单合一”的模式下，传统的上下级关系将不复存在。员工将直接与用户进行互动和结合，形成一种新的组织形式。
要完成这样的组织重塑，对海尔这样的大企业来说，难度是巨大的。但张瑞敏坚定地推动了变革。
在之后，张瑞敏又端出了保障“人单合一”与网状组织高效匹配与运转的崭新机制：链群合约。
每个掌握用户需求的创客都可作为链群主提出需求目标，其他相关者可随时承接其需求入其群，如能兑现承诺完成需求则分享整个链群的利益，不能兑现承诺则“散出链群”。
如今，链群合约机制下的海尔，已经成为一个“自涌现、自裂变、自进化”的创新创业生态。
通过坚定信念，企业领导者能够在困境中为团队指明方向，激发大家的斗志；
鼓舞士气，能让团队成员充满信心地迎接挑战，共同追求胜利；
同甘共苦，使团队形成强大的凝聚力，携手共度难关；
价值驱动，则能让团队成员明确自己的使命和目标，为实现共同的理想而努力拼搏。
逆境领导力是企业在困境中崛起的关键。作为企业一把手，应当勇敢地承担起责任，发挥逆境领导力，带领团队走出困境，实现企业的可持续发展。
参考来源：
1.《宫玉振：越是艰难，越要学会打硬仗、打恶仗》，笔记侠；
2.《长征时的毛泽东，从不谈逆境》，北大国发院；
3.《留人先留心，对事不对人》，笔记侠。