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聊聊房企最重要的现金流，如何管理现金流？
土地增值税清算方法与技巧与房地产所得税汇算清缴及筹划课件
01
现金流概念
要聊现金流，我们有必要先了解一下现金流的概念：
现金流量出处是现代理财学，是指投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量
企业的现金流也有三类：
经营性现金流：主要来自销售产品或提供服务，主要去向是采购、发工资、交税等；
投资性现金流：主要来自出售固定资产、股权等资产或得到分红等投资收益，主要去向是购买固定资产、出资入股其他企业等；
融资性现金流：主要来自接受他人入股或借款、发行债券及其他债务融资，主要去向则是给股东分红、还本付息等。
02
投融资阶段的现金流管理
1.挖掘融资现金流
短期内获得新的融资是不太可能的，当前主要的融资方式仍然是银行贷款、债券融资和非标融资。但是企业可以善用一些地方政府出台的金融帮扶政策，比如原有贷款展期、无还款续贷、加快贷款审批、发放政策性贷款、开辟贷款绿色通道等。
此外，企业还可以积极拓展其他融资方式和渠道。下面介绍几种可行的方式。
1.1. 收益权转让
企业可以将未来相对比较稳定、可靠的收益转让给特定投资者，这个投资者可以是金融机构。
这就相当于是把未来的收益提前了，帮助企业应对眼前的难关。
1.2. 委托贷款
如果从银行获得贷款难度很大，也可以考虑从其他企业，特别是有产业链关系的国有企业通过委托贷款的方式获得贷款。
实际上，我国委托贷款的数额巨大，统计表明，2016年末，全国委托贷款余额大约在121亿人民币。
1.3. 应收账款收益权抵押借款
这是将质量比较好的应收账款抵押给银行或者其他机构，获得借款。
2. 适当压缩投资支出
地产投拓的主要标的物是土地，土地是地产开发企业最重要的资源储备，也是主要成本。
土地购置：企业购置土地时，需支付土地出让金或一定比例的收购金额，形成资金流出。土地款已结清的存量土地储备，并不影响未来需要流出的资金，因此在分析现金流的目标下并不是重点；需要关注的是未支付的土地价款，以及公司未来对土地的投资；而后者主要受到拟投拓土地的价格和面积影响，其中价格因素取决于区域和时点。
首先，未支付的土地价款若占比较高，对现金流压力较大：
土地价款的支付方式取决于不同的土地购买方式。
1）通过招拍挂方式获得土地较为严格，虽然可以分期缴纳，但需在土地成交后一年内结清；因此通过单独招拍挂拿地的地产公司如果存在未结清土地价款，则短期流动性压力较大。
2）通过收购方式拿地，由于可以分期支付价款，当期资金压力相比招拍挂小，同时待支付价款支付的周期延长，同样侵蚀现金流。
3）通过合作方式拿地，不仅可以实现合作双方的优势互补，还可以降低公司的运营风险，缓解资金压力，优化资源配置。
其次，需关注土地价格和购置方式；虽然影响土地价格的因素较多，但最需要关注地产企业布局的时点以及区域。
1）布局时点：在行业低迷期布局，获得土地成本更有优势；但如果在行业上升期，追随市场行情、逆势在热点区域滞后布局，则承担的土地成本更高，前期购置的资金流出形成的压力自然更大。
2）布局区域：一二线城市，由于人口密度高，城市开发程度成熟，新增土地供给更有限，需求量大，因而土地成本相对较高；相比之下，三、四线城市的土地价格则明显较低。
布局区域对当前土地价格，和未来的销售现金流入均有影响，还应该综合考量：布局核心热点区域，由于新增房地产供给的稀缺性以及较高的购买力，会减少库存去化低、价格难以覆盖成本以及资产减值的风险。
03
运营阶段的现金流管理
现金流的流入和流出分别反应了开发业务中的各项活动，流入主要是销售回款，流出主要是工程款等相关费用支出。
销售及回款
销售回款是房企最为便宜的融资款项，加快款项回笼无形中加大了房企自身的杠杆，如何做好销售回款，提高经营性现金流效率呢？
一、加强渠道带客，提升转化促去货
在资金紧张的时候，营销费用应该用在刀刃上，可以适度增加优质渠道数量和佣金激励强度，因为渠道费用都是在产生成交的基础上产生的，通过渠道增加带客量，加快去货，加速回款。
这里需要注意的是渠道不是越多越好，因为太多管理成本增加，反而降低了渠道效果，此外，客户也并非越多越好，如果渠道带的水客多反而是对案场资源的浪费。所以需要定期根据渠道效果对渠道进行筛选。
要发挥渠道的作用，还有需要置业顾问的配合，一方面加强置业顾问杀客能力，渠道带的客户成交了才能拿到佣金激励继续带客；另一方面，可以配合降价等各种促销优惠手段促进逼定成交。
另外，还可以加强置业顾问的激励，他们的收入也主要是建立在成交基础之上，提升拓客激励或佣金激励，可以推动他们寻找客户和推动成交。
另外一个效果较好的渠道是全民营销，尤其是对老业主资源的挖掘，可以通过活动或佣金激励发展经纪人，发动老带新。
认筹也可以带来一部分回款，但是相对房企来说，那点钱意义不大，认筹的主要意义在于筛选和锁定客户意向，提升转化，进而加速回款。
二、巧用销售策略，改变付款方式
除了渠道，房企的推售策略也很容易影响回款，尤其是与付款方式相结合使用效果更佳。比如对房企来说，地段好热销抢手的项目可以优先卖给全款客户，销售一般的则优先卖给高首付的，按照首付成数高低决定购买顺序，高首付客户可以优选选房。
认购环节，也可以针对不同付款方式享受不同的优惠力度，不管是选房还是优惠力度，整体顺序原则是：全款支付优于商贷优于公积金，而首付成数高的优于首付成数低的。
三、严格签约管控
认购转签约的周期太长是影响回款的重要原因之一，据统计，行业的7天内转签约比例平均值为49%，10天以上转签约比例平均值为42%。
为了加速签约，可以通过优惠折扣和制度措施进行管理。现在很多案场已经把签约折扣变成了默认折扣，在需要加速回款的时候，必须严格执行。
四、外部因素管控，客户和银行关系管理
签约之后，容易受外部因素影响，拖累回款，这些外部因素主要是客户和银行，所以要加强对客户和银行关系的管理。
1.客户工作前置
为了加速回款，客户工作应该前置，在认购环节就应该去除信用差的客户，为回款的正常收回提供好的条件，可以通过客户资质验证对客户进行筛选。
此外，置业顾问在与首付或者贷款问题的客户谈判时要和银行进行确认，确保一切没有问题后才能认购，不能偏信客户自己的“承诺”。
在认购后让客户赶紧准备签约和按揭资料，楼盘应该给予详细的所需资料清单和办理指引文件，并让置业顾问协助客户办理，实时反馈进度，实现过程管控。
04
总结
现金为王已成为行业共识，一方面做好资金流入（销售回款），另一方面做好资金流出，并通过开发运营节奏的动态管控，实现产销平衡、现金流可控，以确保经营目标达成，实现公司战略目标。
一、房地产企业资金流的特点
（一）资金需求量数以亿计
首先，房地产企业购买土地用于开发，地价款、拆迁费用所需金额巨大，收购其他房地产公司股权，股权会包含地价款及地上在建工程款，所需金额更是巨大。其次，开发建设过程中，需要根据工程合同支付工程款，目前政府对农民工工资监管严格，开发商不能拖欠施工单位工程款。再次，预交各种税款，发放工资，售楼部建设与装修，各种营销活动等都需要大量的资金。
（二）资金回收周期数以年计
开发企业经历拿地，办五证—《国有土地使用证》、 《建设用地规划许可证》、《建筑工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、 《商品房预售许可证》，开工建设，预售，竣工验收，交房等多个环节，整个流程短则两三年，長则四五年。另外房产销售收款以首付款加银行按揭方式为主，在目前高单价高总价商贷利率上浮的情况下，销售进度放缓，按揭放款进度放缓，导致资金回收期变长。
（三）资金监管政策严格
目前我国大量房地产项目实行预售制度，政府对房地产开发商收取的房款实行监管，虽然各地监管制度细节不同，但都要求房地产公司存入大额监管资金，同时限制了监管账户资金的取出使用过程。
二、房地产企业现金流量管理存在的问题
（一）资金预算管理不严格
房地产公司资金预算涉及部门多，涉及业务流程多，设计人员多，资金预算本身还需要一定的预测性和前瞻性，需要可执行性并达到一定的准确率，这项工作本身具备一定的难度。目前，我国一部分开发企业在编制资金预算方面没有做到严谨务实，对预售、工程节点、销售进度、按揭放款进度等关键时间节点判断不合理，没有充分相信相关业务口专业人员的意见，因而造成公司制定资金计划不严谨、不科学、不可行。并且不重视资金计划的执行结果，未充分分析资金计划执行偏差的原因，对资金计划执行结果未设置奖惩。
（二）投资活动缺乏战略性
房地产开发企业为了长远发展会进行一些投资活动，例如，通过储备土地，以股权收购的形式收购新项目。我国大多房地产企业在投资活动中普遍存在战略冒进的问题，土地竞拍成功了，股权收购项目谈妥了，到达合同付款节点时，企业没钱了，造成资金链断裂，影响企业长远发展。
（三）筹资渠道受限
目前，要稳定房价，因城施策，限制大额资金流入房地产行业，银行对房地产企业的抵押贷款及开发贷款、信托及资产管理公司对房地产公司的流动资金贷款资格审核严格，放款时间较长，资金使用用途限制较多，还款时间要求严格，这些限制措施，使得房地产企业筹资受到影响。民间资金成本过高，还款时间和抵押物比银行要求更严格。这些融资难的现实引起一些不重视资金管理的开发企业，资金流断裂，楼盘烂尾，企业破产。
（四）对资金流风险预警工作不重视
我国一部分开发企业在公司的日常经营管理活动中，没有设置专门的资金部门或岗位，整个企业资金流工作有会计负责，会计谨慎的职业特点，造成会计对资金流的风险预警不准确或者预警不被公司领导层重视，从而引起整个开发企业资金流风险。
三、房地产企业现金流量管理优化策略
（一）提高资金预算准确性及执行力
重视编制资金预算工作，按期编制资金计划，编制资金计划时既不过分冒进，又不过于保守，充分调动各部门、各岗位、各级别员工编制预算的积极性和主观能动性，自上而下与自下而上的方式相结合，定期预算与滚动预算相结合，把年度资金预算、季度资金预算和月度资金预算作为公司的日常工作。加强资金预算执行力度，对资金计划的执行情况进行考核，确保资金预算得到良好的执行。对预算偏差较大的业务和人员设置一定的惩罚措施。
（二）设置合理的杠杆，优化资本结构
定期分析本公司不同阶段的财务杠杆，取得同行业其他公司财务杠杆，根据公司的开发阶段，适时调整资本结构，不保守不冒进。
（三）合理进行投资
无论通过招拍挂取得土地还是通过股权收购取得项目公司，独资还是合资，在进行投资之前，充分利用投资预算管理制度，综合考虑投资报告中涉及的投资现金流量状况和公司风险承受能力，避免对外投资占用公司现金流量比例过重，防范发生资金链断裂的风险。投资决策和执行过程，不能拍脑袋，要综合考虑各业务口人员的专业判断，了解市场，尊重市场，取得投资收益与规避现金流危机双手都要抓两手都要硬。
（四）拓展筹资渠道
土地抵押贷款、股权质押贷款、在建工程贷款、开发贷款、流动资产贷款、员工作为合伙人入股开发项目，根据企业开发阶段，随时调整贷款方式，诚实守信，合理安排贷款的方式、规模与还款时间，发挥财务杠杆作用，同时确保开发企业未来有持续稳定的现金流入，提升还款能力，保持良好交易记录。
（五）重视现金流风险预警
通过分析偿债性指标、流动性指标、持续性指标、创值性指标等各项指标，并且将各指标与行业平均水平进行比较，在发现异常时，资金部门或资金岗位工作人员或财务部门应及时准确向管理层传递信息，分析问题产生的原因，找到解决策略，化解风险，消除资金隐患。
（六）多种付款方式相结合
工资、税金、营销费用、办公费用、财务费用等日常经营费用，必须用银行存款支付的尽量在规定的截止时间前支付，大额工程款可与合作单位沟通，采用银行存款及商业承兑汇票相结合的付款方式。
现金流管理通俗讲就是管理进来的钱和出去的钱，总体原则就是：
进来的钱进来多一点，快一点；
出去的钱进来慢一点，少一点。
那么如何实现呢？
通过以下9个方面来给大家一些参考：
1营销节奏，主要有以下要素：
1）项目首开面积，例如不低于周边竞品平均开盘面积；
2）项目分几次开盘，例如小于5万方的楼盘，必须一次性开盘，大于5万，小于12万，最多分四次开盘；
3）项目首开去化要求，项目首开当月去化70%；
4）每次开盘去化要求，项目每次开盘当月全盘累计去化率70%；
5）明确“当月”的起点，例如可以设置为，具备取得预售证的当天开始计算。
首开得分计算
测算模型的精细填报
例如，营销费在首次开盘前支出一般是最大，因为有营建费以及各类宣传；管理费在初期的支出也较大，因为有办公地点，房屋租赁等支出；这只是列举了管理费和营销费，其他收入和支出同样需要客观填报，以保证现金流的统计尽量接近实际。
如上表，这样的填报就一定是有问题的
3回款要求和回款口径
1）回款口径
-开盘签约算不算回款？不算
-资金到达监管账户算不算回款？不算
-资金从监管账户到达项目公司账户，算不算回款？不算
只有资金到达了集团的账户，这才算真正的回款。
2）回款分工
要明确营销和财务各自的职责，不能混淆到一起，营销负责签约，和提供回款所需资料，财务负责协调放款和资金有效调拨；
回款要求
-明确不同城市回款节奏
-多银行合作
-额度少的不合作（提前摸排）
建立信息传递机制
每个项目都有一张现金流表，这里指的是计划现金流，那么从图中可以看出，资金流入主要来自融资和销售回款；
那么在示范区开放或者蓄客期间，或者竞品的到访蓄客、签约等发生大幅偏离预期，需要及时反馈至财务和运营，以修正整体的计划现金流，提前评判风险并调整相应方案。
5
土拓，以当年货值转化率为前提
当年转化率意思就是，项目总货值10亿，可是拿地当年只能销售1亿，这个转化率就只有10%，这种情况，资金的利润率会很低，不利于现金流管理。
6定位，以流速为前提
-不要以自己喜欢
-不要以公司喜欢
-不要以公司风格为核心
-要以市场为核心
-要以客户为核心
高层好卖就多做高层
小户型好卖就多做小户型
打造商品，而不是艺术品。
例如经常会出现，市场最好去化的面积段是90-110，结果做了一大堆120以上的户型，这里面可能原因很多，比如货值最大化，成本最优等等；
但是通常不会计算，流速与成本、与总货值的关系，或者说寻找最佳的平衡点。
7标准化，模块化
供不应求的情况下，选择标准化产品自然是好的，但是在淡市，或者逐渐的进入买方市场，模块化可以做出一些差异化，从而取得更好的去化效果；
标准化顾名思义，尽量完全一致；
模块化的意思，是在公司内部做N多个小的单元组合，根据不同的城市、市场需求，进行一个排列组合，可以是实景，可以是服务，比如儿童活动区模块，4点半课程模板，早餐服务模块等等。
8成本支付节点化和总额化
首先如提前支付，必须保证获取更多收益；
主流支付方式：
一种是按照完成工程量来支付；
一种是按照节点来支付；
按照节点来支付，相对更有利于现金流的管理，原因很简单，举个好懂但不一定恰当的例子：
首开楼栋封顶作为支付节点，那么施工方如果完成同样工程量，但是首开完成了50%，二开完成50%，量也许够了，但是却不是我们想要的。
什么是总额化：就是每年成本的支出要预估总量，并且严格控制，不允许超支，这也是现金流管理的重要手段之一。
经营性现金流回正奖励
目前的情况是融资收紧，并且在发展的过程中，为了防范风险，融资杠杆不宜过大，所以这个时候更加强调的是经营性现金流回正，这是今后的核心竞争力之一；
因为借来的钱，总是要还的，况且现在借来的钱也没那么好花。
对于现金流回正的奖励，有些公司设置在计划节点里，有些作为红线指标；
这里提几点建议：
多维度：计划节点+目标责任书+节点奖+成就共享
设奖罚：提前奖励，延误处罚，例如经营性现金流每晚一个月回正，成就共享扣减x%。
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