ToB产品经理的“边界能力”

战争时代拿破仑说：战争的原则是火力必须集中在一点上，而且必须打开一个缺口，一旦敌人的平衡性被破坏，尔后的任务就是把他们彻底击溃。

现在的市场商战同样遵循这个规律，在某个机会时间点找到一个制胜点，尔后将这个制胜点无限放大，做成品牌，以点带面突破市场。

对于ToB方向的产品经理更是这样，火力点的选择，彰显了一个产品的功底，以及对客户理解的深入程度。

但往往面对市场的时候，给予ToB产品经理的反馈却是繁杂且滞后的，很多无效的反馈，将直接干扰、甚至破坏产品的发展决策。

这时，ToB产品经理的“边界能力”就会显得非常重要。

“边界能力”简单说，就是什么做什么不做？做的部分做到什么程度？以及用怎样的方式呈现出来。

听上去好像挺简单，但众多产品的发展缓慢，或停滞，很多时候都是因为“边界能力”的把握不当，想要的太多，却Hold不住。

也就是说，很多产品是撑死的，而不是饿死的。发现混乱的时候，已经无路可退，旧的城池也早已不占优势。

“边界能力”人人都有，只是水准高低、效果不同而已，接下来，尝试从十个方面，谈谈 ToB产品经理，应如何构建自己的“边界能力”？

1. ToB产品的边界能力，是商业认知的能力，不是具体需求的理解能力。每一个客户的需求，都是独特环境作用下的产物，这种环境变量会比C端产品复杂的多，总说打碎现象看本质，但难就难在现象太真实，而本质太模糊。

2. ToB产品的边界能力，是抽象的能力，不是罗列组合的能力。产品的抽象度越高，受众的覆盖度就越高，产品的延伸价值也越大，以最小的代价解决更多的问题。这也就是为什么市场上，ToB的优秀产品很少是以定制开发起家的。

3. ToB产品的边界能力，是全局的成本意识，不只是实现成本和交付成本。需要从行业周期和产品生命周期来思考，需要从放弃成本来比较，需要从运营成本来统筹，等等。才能更好的把握好产品的方向脉络。

4. ToB产品的边界能力，是选择市场的能力，不是项目利润的把握能力。新市场还是存量市场？竞品加强版还是颠覆版？借力趋势才能事半功倍，有一个很重要的方法论：与其更好，不如不同。

5. ToB产品的边界能力，是创造痛点的能力，不是发现痛点的能力。对于企业客户来说，明显的痛点其实并不多，模糊的痒点非常多。明显的痛点解决商早已巨头林立，但把痒点变成痛点却是一片蓝海，一个漂亮的案例就能带来一群客户，因为企业的竞争意识要远比C端强烈的多，也敏感的多。

6. ToB产品的边界能力，是商业模式构建的能力，不是商业模式寻找的能力。客户是谁？用户是谁？周期多长？定价与回报会怎样？优势如何建立和积累？等等都需要在产品产生时就清晰明确。产品是商业模式的载体，而不是有了产品再寻找商业模式。这一点与C端的产品截然不同。

7.  ToB产品的边界能力，是自信心接受摧残的能力，不是市场反馈收集的能力。B端产品的真实反馈周期可能很长，有时会一年甚至多年，取舍后的产品方向，很容易被各种市场反馈和竞品冲击，信心不会被摧毁，敢于坚持。需要眼界和性格的支撑。

8. ToB产品的边界能力，是产品经理的影响力和个人魅力，不单纯是表达能力。前者更加深远，后者随时救火。一个ToB产品中蕴含着产品经理的灵魂。救火、辩论、投票产生的产品犹如贴满狗皮膏药的木乃伊。

9. ToB产品的边界能力，是简化的能力，不是面面俱到的能力。用最优雅的方案，解决最核心的问题，实现最大的价值。取易舍难，虽然市场上PK全面功能已经成为了常态，但为了全面而全面，往往都是一些平庸的产品。

10. ToB产品的边界能力，是理念注入的能力，当产品诞生的时候，边界理念就像DNA一样注入到产品中，赋予产品以生命，成长过程中产品可以自进化，甚至产品经理早已不是那个创造它的人。

都在说企业服务的春天到了，春天的点点绿色，就是一个个优秀的产品。

正如芒格所说，如果你确有能力，你就会非常清楚你能力圈的边界在哪里。没有边界的能力根本不能称之为“能力”。

产品如人，也是一样。

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