专题推介 | 一汽集团：以财务创新助力业财融合 提升企业价值创造
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创新是引领发展的第一动力。当前互联网、大数据、人工智能等技术创新的实现，使得许多领域在技术和理念上打破了传统模式的禁锢，迎来了创新、变革与发展。伴随着国家“十三五”规划的全面实施，乘着“互联网+”的翅膀，中国第一汽车集团公司提出了提质增效的规划目标，在推进业财融合中抓重点、促财务转型升级，形成了有自身特色的财务创新实践。
强体系 谋创新 实现以提升财务信息质量为核心的企业价值创造之路
中国第一汽车集团公司财务管理部：许琳媛、高英
伴随国家“十三五”规划的全面实施，中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）提出了提质增效的规划目标。财务管理部作为集团重要职能部门，按照现代企业公司治理的原则性要求，在创新财务会计工作理念、工作机制，“互联网+”背景下提升财务信息化手段、防控财务风险，提高财务报告质量、促进业财融合等方面做了持续的努力和探索，创建了新常态下的国企财务工作新模式。
一、加强财务体系建设，为实现价值创造打下坚实根基
（一）建立符合当前形势的会计文化，增强队伍的凝聚力和保证行动一致性
企业文化建设是内控中的环境因素，对日常管理工作的影响是全局性的，好的文化可以起到四两拨千斤的作用。财务管理体系作为集团公司的重要管控领域，具有相对独立性，需要更加客观公允履行职责。一汽财务人谋定而后动，结合新形势下企业发展对财务人员的挑战和要求，提出了自身独有的会计文化：（1） 财务人员的行动准则：高站位、深思考、谋创新；（2）财务人员的素质：诚信、务实、服务、合作、创新、高效；（3）财务人员最终实现的使命：构建卓越的一汽财务体系，为信息使用者提供准确、完整的信息；实现为一汽创造价值、为会计人才成就梦想的愿景。
集团公司总部带头践行会计文化，开展会计文化讨论活动，让财务系统的每个人从自身岗位说起，谈对文化的理解，谈怎样在日常的每一项任务中加以贯彻，同时，利用体系人员培训和交流的契机，对文化进行诠释宣贯，使之成为一汽财务人的共同行动指南。
会计文化的建设和宣传树立了一汽财务人的责任感和使命感，无论外部环境如何变化、内部管理职能怎样调整，正确的价值观保证了集团整体财务工作高质量运行，保证了各项工作开展为企业创造价值的终极目标不动摇。
（二）以规划引领方向，以刚性执行计划保落实，使围绕价值管理的各项财务管理保持一贯性和持续性
围绕集团公司提质增效的战略目标，集团公司财务管理部结合自身职能，明确了财务管理工作应当围绕深化管理、提升企业价值的工作原则，进而制定了财务体系五年规划。规划从财务核算和报告、信息系统建设、制度和风险、税务管理等五个方面制定了具体措施，对每一项措施制定量化目标。针对每项措施，分集团和子公司两个层级列出具体任务，明确时间节点。为保证规划落地，财务管理部将规划在集团财务体系内进行宣贯，并组织研讨。每年年初财务管理部的第一项重要工作是对规划进行复盘，财务体系的经理人员要结合外部环境和内部管理要求变化情况，对规划进行调整和修正，对于调整后已经明确的规划中的任务，要制定具体工作方案，将其列入到当年的工作计划中，并纳入集团公司的考评体系。
这种明确目标、规划引领、计划落实的做法，将财务人员的思维从日常的核算、编制报表工作中突破出来，使财务人员将自身的工作与集团战略目标有机结合，许多管理工作得到拓展或深化，促进了财务工作向企业价值创造转型升级。
（三）培养财务人员业务素质，搭建人才梯队
良好的人才队伍是企业的重要资源，也是财务管理任务得以完成的重要保证，一汽采用了对体系内人员专业能力进行统一管理的方式。
第一项措施是按规划、有步骤、开展分层级的专业能力培训，培训内容是系统的，具有针对性的，不只学习热点和时尚课题，培训要达到能力提升的效果。第二项措施是激励，为提升队伍工作热情，发挥优秀人员的典范作用，一汽定期在体系内开展了会计知识和技能大赛及评先选优的活动，每一次活动都是全体财务人员对理论和实践知识的一次强化学习。第三项措施是组织岗位交流，通过制定程序文件将岗位交流制度化，保证集团全部财务人员每3年整体轮换一次，通过岗位轮换，促进人才快速成长，搭建人才梯队，增进岗位间了解，提升人员的能力复合度。第四项措施是建立专家团队，结合集团财务管理需要，一汽先后组建了6个专家团队从事各专业领域的研究和实践工作，专家团队成员融合了来自职能部门及分子公司专业领域的工作人员，成为集团创新的管理方式。
（四）构建财务制度、防范财务风险，为财务信息真实准确搭建第一道防线
制度建设是财务管理的首要任务，是管理工作的起点，也是财务信息真实有效的保障。一汽在财务制度管理方面按自上而下的顺序，采用PDCA循环的方式开展。
首先，在集团层面开展顶层设计，搭建财务管理制度框架，这是对集团财务管理体系整体筹划和业务分工安排的过程，关键要做到两点，一是要全面思考财务管理对集团战略支撑的职能定位，进而确认业务板块；二是深入思考每个业务版块的管理深度及业务之间如何搭接，制度框架需要经相关部门的多次研究后确定，作为日后制度建设的根本依据。框架中的制度文件形式分三个层级：最高层级是管理规定，规定职责分工、目标或策略及原则性要求，内容相对稳定，内容的大类要全面，篇幅不应过大；第二层级是管理办法，在管理规定框架之下，是某项业务的管理程序、要求、实施方案等，具有强制性，语言力求简要明确、流程清晰；最后是管理细则，是对管理办法中涉及到的一些详细的标准和过程的规定，根据业务的复杂程度按需设置，如果管理办法已经很明确，则不需细则。某些事物在具体的管理办法没有明晰之前，可以指引的方式先行，指引不具备强制性、全面详细、教材性质、参考执行。对于具有强制性、临时性、应急性的管理要求，则是以通知的形式下发、通知是管理办法或管理细则的修改或补充，有些通知应在相应管理办法或细则的日后修订中加以明确。
其次，在框架搭建的基础上开展制度的梳理和完善工作，又分为三种情况：目前已有制度且符合要求，暂不修改；虽有制度，但需要修订的；需要增订补充的。分别三种情况制定具体的建设计划，有序开展制度建设工作。
最后，要想保证制度的有效性，还要与时俱进进行调整，主要方式是通过对制度的建设执行情况进行定期评价，反馈问题，进而指导持续的修订完善工作。评价采用各单位自行检查和集团公司组织抽查相结合的方式，第一步是在检查前制定详尽的工作底稿，底稿由集团公司总部编制，主要是整理现有文件要求，列示全部风险点，评价从制度建设层面和执行层面两个角度开展；第二步是分子公司对照底稿开展自我排查，并将结果上报总部；第三步是集团总部将分子公司自查结果汇总总结后，确定重点检查领域和检查范围，抽调职能部相关业务人员组成工作组，进行现场检查，最后形成检查报告，报告中要列示检查发现的问题，整改情况，集团层面还要持续关注改进和完善情况。
通过以上PDCA循环工作，一汽夯实了制度建设和执行工作，将集团管理要求落实到位，进而为会计信息准确提供了有效保证。
二、创新财务管理手段，促财务工作转型升级，实现价值创造目标
（一）利用互联网技术提升财务信息化手段，提升财务报告真实、准确性
一汽采用ERP信息系统开展企业管理工作，在基础的业务处理领域已经实现了较好的业财融合。伴随着互联网的广泛应用和“互联网+”概念的提出，一汽财务人继续研究和创新，对信息系统的建设进行重新规划和布局。
1.运用大数据思想整合运用企业经营信息。一汽将信息系统融合到管理业务中，日常运营中生成的各类经济数据以一定的规则形成数据仓库，由专门机构进行维护及管理，实现了经济运行信息来自业务端的积累和集成，保证了数据信息真实。如统计指标中的产销量、产值等直接从数据仓库中采集，再按一定的规则进行运算后生成，保证了数据真实和口径一致，且历史数据能够完整积累，从而打破信息孤岛，实现数据共享，为开展各种角度的信息分析提供数据积累。
2.以信息系统控制风险。以税务管理工作为例，考虑到税务规则和财务处理不同，一汽按集团现有各类经济业务的处理模式，梳理出两者之间的差异，寻找数据间的对比关系，将税务风险指标嵌入到财务核算的具体业务处理中，在计税过程中自动提示差异，增加了计税准确性，防控涉税风险。
3.注重财务信息系统与外部信息系统的对接，提高财务信息处理的效率和准确程度。如借助税务机关系统获取所有采购发票信息，在自动认证的过程中直接生成财务会计凭证，这样一方面减少了数据手工输入环节，提升了效率和准确率，另一方面能够对比外部数据和财务信息系统中的数据差异，实现前瞻性预判和分析。
（二）精细化财务核算管理，以工匠精神对企业的财务业务精雕细琢
1.采用统一标准和方法对财务信息数据进行处理。集团公司组织成立财务会计准则研究编制小组，小组成员既有掌握前沿理论知识的新入职高校毕业生，也有来自分子公司经验丰富的资深专家。小组采用定期脱产的工作方式，对集团内部的全部经济业务进行分类研究整理，并对照准则要求确定核算方法及要求，编制了《企业财务准则补充规定》；为统一集团内部会计科目和使用方法，制定了集团公司会计科目清单，定义科目内容并在信息系统中进行固化，保证集团会计信息的一致性和准确性。核算方式方法的统一在提升工作效的同时，也为共享中心核算模式创造了条件。
2.细化报表分析工作。首先是报表报出前的分析，无论是快报还是月报表，在数据报出前，都要按户进行当期财务状况分析，财务人员要依据经营情况，探寻数据波动的原因，也进一步印证报表数据的正确性。对于数据异常变化，及时查找原因，排除错保的可能。其次是报表报出后的的分析，财务人员按既定的指标和模板，对报表数据进行对比分析，对于业绩出现下滑趋势或存在财务风险的情况，提出风险警示，并将分析报告提交主要领导。细致严谨的分析工作一方面保证了报表的质量，另一方面也迫使财务人员了解企业经营情况，锻炼了财务人员业财融合的能力，为财务人员充分发挥监督作用、向管理人才转型升级奠定了基础。
3.开展重大事项预报制度。集团公司制定了《会计重大事项报备制度》，要求各单位对于对经济成果影响较大的经济业务进行提前报备，并分析预期影响，这就要求财务人员要关注内外部环境变化，关注点要在报表中合理反映，提升了报告的质量和预判能力。
（三）开展财务诊断，促进业财融合，实现价值创造
在准确核算经济业务，形成全面真实的财务数据基础上，集团公司财务部组织人员开展财务分析诊断，诊断对象是集团内部单位。财务诊断采用定期综合诊断与专项诊断相结合的方式，定期诊断是按规划和年度工作计划的安排开展，是针对一定时期的全部财务活动进行的诊断，内容包括资金筹集的诊断、资金运用的诊断、成本的诊断、利润的诊断和财务报表的诊断。专项诊断则是根据生产经营实际需要，具有随机性和针对性强的特点，重点在于解决当前面临的经营难题或攻克难关，一般由集团总部根据管理需求提出动议。
财务诊断工作流程一般分为前期准备、现场调研、后期案头分析三个阶段。在诊断过程中，运用大数据技术收集行业数据，研究企业历年来的财务报表数据和经营状况数据，如市场占有率、销售政策、产品品种等有关的其他预测数据。通过对各项业务的对比分析，发现被诊断单位在营运能力、偿债能力、盈利能力、发展能力等方面的问题，并提出改进措施。
开展财务诊断成为集团总部对成员单位进行管控的有效手段，特别是后期的跟踪改进，促进企业改进经营行为，实现降本增效，体现了财务人员价值创造的能力。
一汽“互联网+”全过程财务报告管理模式的构建
中国第一汽车集团公司财务管理部：王英春、王学军
本文详细阐述了一汽搭建的以“互联网+”为基础的全过程财务报告管理平台，该平台以业务驱动自动生成会计凭证，由事后核算转变为实时核算，实现了报表的网络自动审核及合并报表的自动编制，通过预警和逐层钻取提高了分析深度，通过先进技术实现了单项指标使用网络授权控制，这种与网络的过程互动将静态的报表系统上升到动态的过程管理系统，从信息源头保证了财务信息质量。
财务诊断在一汽的应用及启示
中国第一汽车集团公司财务管理部：滑笑盈
本文介绍了一汽于2012年开始的综合财务诊断从财务基础、经营管理、决策支撑三大板块对企业管理工作进行全面分析和诊断，对症下药，一企一策，受到被诊断单位管理层的高度认可，为企业管理层决策提供了支撑；其不定期开展的专项诊断通过诊断发现问题或找到好的做法，形成最佳业务实践在集团公司范围内横展，从整体上提高了企业管理水平，实现了增值服务。
一汽解放锡柴财务信息化管控推进业财融合的实践
一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂：糜锡东、魏丽艳、朱丹华
财务信息化建设是企业财务管理的革新，是推进企业业财融合的重要实践。一汽锡柴作为一汽集团下属一汽解放公司的分公司，是集团公司在华东地区车用柴油机的研制、开发、生产基地。本文介绍了一汽锡柴针对预算管理进行信息化管控的尝试，及其在实践中不断运用财务可视化管理，助力财务分析与决策。
要获得更多完整版精彩内容，敬请翻阅《财务与会计》2018年第7期“本期专题”栏目。
责任编辑 陈利花
值班编辑 刘黎静 张璐怡 刘良伟
版式设计：刘莹
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