Costco大陆首店：复制美国门店10个秘密 | 场景分享

一向被国内企业各种对标的Costco本尊终于来了。

然而它的第一个大新闻却是「因为客流量大而被叫停营业」，这热闹背后应当透视出什么内行门道？

《吴声造物》今天这篇分享，讲述实地探店Costco的3个「震惊感」，并拆解它从美国搬来的10大零售秘密。

· 文 | 万德乾

零售老板内参（lslb168）

备受整个中国零售业瞩目的美国Costco（大陆译开市客，台译好市多），终于在8月27日于上海开业了。

原以为这个门店的开业，会带给上海市民很多福利、便利，带给中国零售业很多商业启发。结果，所有人都没想到，真的是所有人没想到，Costco的开业，人数火爆到“劫持”了所有人的注意力。绝大多数媒体对Costco的报道，都把重点放在了火爆到要停业的客流方面。

相信很多人已经在自己的朋友圈和群聊，或是上海本地生活类公众号，通过动态图和视频，充分感受到人多的夸张场景。人多到什么程度呢？基本上周杰伦演唱会、春运期间的火车站、中超比赛的主场球迷，应该都没有昨天Costco开业那么多人。

要知道，Costco门店所在的闵行区朱建路235号周边，道路宽阔，并没有什么居民楼和生活配套。从车库排队进场的队伍之长，远超北京南站、虹桥火车站排队打车的队伍。场内几乎所有柜台面前，都有疯抢的顾客。大爷大妈们不管是对着家用的大号洗衣液、还是昂贵到十几万元的爱马仕皮包，都是疯抢秒没。

很多柜台上，大爷大妈们都是直接用手撕抢商品。也不管自己是不是力大力小，或是这些东西其实任何地方都买得到。

店内22个收银柜台，每个柜台前都是排满长队结账的人群。从排队起到结账，基本都在两小时配对等待时间。几乎每个柜台前的疯抢人群，都有拥挤插队造成的纠纷争吵和抱怨。

店外几个入口，不管是正门口还是外挂楼梯位置，都是长达几百米长的等待进场的排队人流。这周的上海，正值立秋以来的最高温时期，很多店外排队的人群，顶着中午的烈日暴晒，身心体验极差。

中午11点左右，整个Costco门店周边的多个路段全线拥堵。周边的几所外国学校，直接向监管部门发起了投诉。上海本地交通广播和交管微博账号，上午10点以后就几次呼吁过往车辆避开所在路段。

然而，并没有什么作用。很快，上海本地有关主管部门，直接叫停了Costco继续营业。中午时间，Costco通过官方渠道直接推送消息，下午一点开始，Costco停止营业，顾客只出不进。

其实，一周前开始，Costco门店已经每天迎来几百人办理会员卡的人群。拥挤不堪，其实多少应该得到Costco的预估。人算不如天算，谁都不能预料，来的人会这么多。想必很多人长这么大，都没见过这种人多到无解的场面。

图为Costco店内的客流

01

三个「震惊感」 

完全超出所有人预估的来客人流，劫持了外界对Costco门店开业本应该被注意到的零售业价值。不过纵然如此，我们还是从开业现场，发现了足以震惊给外界的三个感觉。

第一，完全照搬全球模式。

但凡去过全球任何地区的Costco门店，你再看Costco上海门店的内部状况，会完全认可Costco在中国复制了一个跟全球门店一模一样的模式。

不同于6月7日开业的德国ALDI上海首店，还是租赁上海静安体育中心现场场地，并且根据上海的特性，改良成一个“轻奢”版的社区生活超市。Costco的上海首店，几乎完全照搬复制了全球模式，不仅是自建物业，而且店内仓储模式、大号装商品，完全类似Costco全球其他门店。一个13000平米的超大型独立商业综合体，也是为了完全复制Costco标准门店的物业要求。

店内所有商品和货架陈列，也是标准的Costco仓储一体化。超高的重型仓储货架，一层格位简易开箱陈列，二三四层格位存储着连塑料膜都没拆封的商品箱。如果你只看顾客在货架前选购的局部照片，你会觉得这个店和顺丰、三通一达的仓库，没有任何区别。

商品的规格和品牌组合，十足的Costco风格。无论是自有（PB）商品，还是品牌（NB）商品，统一都是大尺码大规格的包装。为了强化这里的商品非常“Big”，店内动线的主通道，甚至摆放了一个三层高的棕熊玩偶。整个Costco店内和国外风格一样，通过处处的视觉表达告诉你，这里一切都很大。品牌商品只选择全球最具知名度的一两个品牌，同一类单品只陈列一两个规格。减少购买决策选项，抛弃商品对比条件。

鼓励囤货，多买多便宜的消费理念，依然是Costco营造给上海市民的主要进店印象。这点对比盒马提倡的不要囤货，新鲜第一，想到就买，下单30分钟送货上门的理念，可以说完全是对立矛盾的。

价格方面依然是可对比同类商品最低价。估计很多没有到店的人，已经通过群聊和朋友圈信息，看到Costco店内，限量在卖1499元一瓶的53度飞天茅台。对比今天基本买不到茅台，更不可能还有2000元以下价格的现状，这绝对是一个令人震惊的价格和供应链能力体现。

图为Costco的超高层货架

第二，奢侈品百货化。

不同于德国ALDI被人称为廉价超市，美国Costco是服务中产阶层的“好货低价”超市。因此，今天很多到店的人，进店就被一排排藏着玻璃柜里，毫无奢侈品的珍贵奢华感。爱马仕、香奈儿、普拉达、劳力士、天梭……这些奢侈品牌，陈列得就像水果摊的大路货。

价格方面，依然是我们所能想象到的所有渠道，不管是海外代购、跨境平台、还是国外免税店，都不能对比的最低价格。据现场工作人员透露，三个价值13万元的爱马仕包包，摆上货架就没了。

你会非常震惊这些奢侈品大牌，为什么会甘愿让自己严控“逼格”的奢侈品价格和陈列调性，怎么在Costco里面就正大光明的平民化了呢？或者说，究竟是Costco的供应链能力有多强，能让Costco这种全球第一奢侈品牌都自降身份来这里卖货？还是Costco的整个零售模式，能让爱马仕也看到自己营造的品牌调性、商品价值和渠道布局，也有无法触达的价值空白？

第三，“这都不叫事”的收费会员。

不知道深陷出售传闻的麦德龙中国，对于发生在Costco的人流盛况，有何感想？

23年前的1996年，德国麦德龙在上海普陀开出中国的第一家门店。这个与今天Costco高度类似的仓储量贩式大卖场，除了商品定位高端造成的定价不同外，它与Costco在诸多方面，包括收费会员制、进口商品、仓储式大卖场等模式，几乎一模一样。

但是，麦德龙也因为这些原因，从一开始就遭遇了严重的水土不服。不先掏钱办理会员卡，顾客都没资格来店里花钱消费。这对于当时中国消费者脑袋里深刻挂印着“顾客就是上帝”，“别家都是求着我来消费，你们家居然还要我先掏钱买张进场门票”的认知，严重背离。

1996年的中国，纵然是北京、上海这些一线城市，也是一个工薪阶层平均月薪500元的低收入时代。麦德龙首先在中国推出一个面向普通大众的收费会员模式，实在是不接地气的有些幼稚了。哪怕是10元钱的会员费，那都是那个年代一家人口一天的伙食费。

现在，Costco一年299元（提前办理只需199元）的会员年费，对于很多家庭来说这都不叫事。而且精明的上海大爷大妈，几秒钟就能算出，我今天在这里只要花销600元以上，所能获得的折扣就能一次性把299元的会费挣回来。

这点非常类似阿里88VIP会员的88元年费，一次支付88元，转眼就把218元的优酷会员年费给挣回来了。

Costco的零售模式和购物价值，天然就是一个为有着庞大且稳固中产阶层的社会准备的。23年前麦德龙来中国的不接地气，更像是一个在错误时间、面对一个不合适的人群，做了一个理论上都不正确的事情。

估计很多零售业同行都已熟知Costco的盈利模式，不在商品的批零差价，而是会员费。简单的说，就是从事零售业的Costco，却不是从零售当中挣钱。而是通过建立的超高“好货低价”体验，挣取人头费（会员费）。实话实说，这种理解还是有些表层。

02

Costco掌控一切的零售秘密 

《零售老板内参》APP在此非常掷地有声地抛出一句结论：零售业的一切生意模式，都是围绕着“批零差价”这个核心价值设计的。

在此基础之上，要么你的生意是基于一群人（比如母婴、潮人）设计其所有需求；要么是基于一个卖点打通所有人的需求；要么是通过规模化从“薄利多销”里放大利润基数；要么是服务和体验（比如外卖到家）渗透至此前不能触及的消费场景；要么是基于出货量、库存和客流挤出金融化的利润；

要么是重构从源头到消费者的流通链路，产生出新的成本与效率价值。要么是基于几乎不存在的利润，而把这种极强的价格诱惑力本身，包装成一种可售卖的“特权”福利（会员费）。Costco的模式，差不多就是这两类模式。

因此，Costco的模式有着与其他零售企业非常不一样的特性。这里先以一句话亮出我们的底牌结论：今天的Costco代表着全球零售业所能迭代升级的商业模式极限。

这种代表着全球零售业极限的Costco模式，就是通过价格这个零售业的永久驱动力，推出面向中产阶层这个零售业最值得深挖价值群体的购物体验，释放中产阶层先重视品质再重视价格的群体欲望，基于重塑全球商品流通链路的全新成本和效率优势，打出没人可以竞争的“好货低价”完美体验，建立起中产阶层高频次、高客单价、高复购率的购买习惯，最后得出不从商品出货率挣钱而从不断扩大的来客数（会员费）挣钱的商业模式。

这个零售模式，决定了Costco必须把一切业务行为和效果，主动权全部都强控在自己手里。一切不能强控在自己手里的业务方法，全部抛弃。然后把可以强控在手的若干个主动权，打通内在的统一性，就摸索出了独步天下的Costco模式。

比如，传统零售业认为为了吸引来客，必须强调选址的重要性，Costco对此是坚决不要的。“我怎么能为不确定不可控的来客引流而发愁呢”？来客引流的问题，只能通过“好货低价”的强大价格驱动力，让消费者自觉频繁的前来复购多买。因此，Costco掌控一切主动权的逻辑，从一开始的门店选址上就体现了。与其被动的营造一个来客有力条件，去精挑细选门店的选址，还不如反其道而行，把选址的物业成本降到最低。Costco的选址没有任何来客、交通等限定条件。Costco上海闵行门店周边3公里内，就是一个没什么太多居民区的华东物流枢纽中心，这对于其他零售企业来说，是万万不敢来这里开店的“荒漠”地区。

也因为这样，所以同样都是备受中国零售业瞩目的两大外资零售品牌，德国ALDI开业当天的排队盛况，总体还是可控可引导的。美国Costco今天的排队，直接失控到引发上海监管部门的叫停。

图为Costco店内令人“疯狂”的超低价茅台现货

我们来大致详细的分解一下，Costco的整体商业模式的层层关系和整体方案。

第一，售卖家庭生活用品的Costco，所能面向的最稳固群体，只能是中产阶层。这个阶层不仅是城市居民的主要群体，这个阶层的消费习惯，又是最能体现稳固频繁的计划性购买、家庭式整体消费、品质为先的价值诉求、高度信任单一购物渠道的决策方式等。

第二，价格，永远都是零售业万年不破的最强驱动手段。无论是世界首富，还是街边乞丐，一般性日常消费的购物面前，价格都是最强诱惑力。那种段子手喜欢说的“不求最好，只求最贵”的炫富行为，也许存在其他消费行为。但在一般家庭消费项目里，是不存在的。

第三，品质+价格的一般家庭消费，就逼着Costco必须重塑商品从源头到终端的整条价值链路——重塑商品的成本和效率。为此，Costco需要精选品类，减少品类的单品数量。一个品类里，寻找全球最好的源头供应链。并和供应商一起，重新设计商品的制造和流通成本结构。Costco回报给供应商的价值，就是量大。

第四，面对不同商品在强品牌和弱品牌的属性区别，即什么要NB品牌商品，什么要PB自有商品。Costco的逻辑是弱品牌突出自有商品，比如家庭清洁品、包装食品等；强品牌的品牌类商品则突出独一无二的规格型号，以打破品牌商的价格和渠道限制。什么意思呢？就是说同样的品牌商商品，因为出现在Costco的都是大规格大货号，即便售价低于品牌商的其他渠道，也不会让消费者有很容易的直接价格对比感，确保品牌商不会担心自己的渠道策略混乱。这点，类似啤酒厂商在零售、餐饮、酒吧夜店等不同渠道采取不同包装规格，制定不同价格的手段，一模一样。

第五，因为是独一无二的规格型号，又为了释放中产阶层家庭购物多买囤货的自然行为，Costco店内的所有商品（除了奢侈类商品），都是大包装。为了强化“我这里什么都大”的品牌营销功能，Costco店内甚至在中轴线过道位置，摆放了三层棕熊玩偶的罕见陈列。讨论到这里，我们会发现，Costco店内基于中产阶层、家庭消费方式、多买多囤的消费习惯、品牌商关系管理、大规格商品包装等，既能解决彼此独立的业务标准，同时又已经把以上这些业务标准，全部彼此内在打通。形成一个个标准之间，彼此缓缓相扣，层层递进的紧密联系。

而且，一切都要以我（Costco）为主。不关你事全球500强的品牌商，还是深信“顾客就是上帝”理念的会员。

第六，为了最大程度激活中产阶层的家庭消费囤货习惯，Costco就不能让消费者在货架面前，有哪怕多一秒的犹豫过程。这就决定了Costco必须精选单品，让消费者在货架面前，带着深信不疑的低价信任感，想要什么直接整箱搬走。不用怀疑价格，也没有多余的单品选项让你产生哪怕一点点的“选择困难症”。

第七，会员来到店里，大家都不要“废话”。顾客一手交钱，Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务，都是累赘，都是无聊的“废物”。羊毛出在羊身上，店内任何不直接体现在商品上的多余物，都会增加成本，并最终转嫁到消费者身上，破坏Costco“好货低价”的核心品质。打个不恰当的比方，Costco甚至要把购物变成一种类似“黄赌毒”的上瘾体验。你卖我东西，别的少“废话”。

第八，为了减少会员来店的“选择困难症”，店内一切不直接表现在商品上的附着物，对于Costco来说，全是没有一毛钱价值的多余物，一概全部抛弃掉。即为了减少一切附着物，Costco的一切门店运营方法，甚至是“反服务、反体验的”。华丽美观的情景陈列？不要，仓储式的货架就挺好；为了引流做促销活动？不要，好货低价就是最大的引流；为了吸引男女老少不同个体客群而增加SKU单品？不要，我这里只做家庭生意；为了让消费者进店舒服就增加装饰品和吊牌等视觉营销物？不要，我店里甚至连休息的座椅都没有。

第九，为了减少一切不必要成本，Costco的门店不只是要“土鳖”，还要高效。比如，很多货架的一层格位和二层格位，并不是同一种商品。按照中国人的理解，为了补货方便，应该上下层是一个商品，方便就近补货。Costco不这么想。因为，每件商品的出货量不同，稳固的销售决定稳固的仓储比例，卖的多的单品，很可能占据在其他商品的货架上面货架格位。那么，不能就近补货的效率问题，Costco采取的是一种机械式的片区划分原则。即储存和销售的一二层格位，都是固定的。那么，补货员永远只需要做从A（仓储货架）到B（销售货架）之间的“点对点”固定路线的补货。

这种机械式的补货路线，远远比其他传统零售业从后仓到前店的补货路线，也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。

这么说，好像颠覆了很多人印象。怎么机械式补货，比数字化的补货捡货更快？Costco的逻辑是，Costco店内更类似外卖式的点对点补货，而盒马的悬挂链还是类似传统快递的多节点物流。因此，无论数字化多么先进，它的先进在于路线设计，到了人用双脚双手作业的时候，还是点对点路线的机械重复动作更快。

这是中美零售业，可以说模式本质不同的深刻一面。这两种模式，没有优劣之分，只有不断迭代的能力之分。好比《钢铁侠》的高科技战衣和《美国队长》的强大肉身，没有本质优劣，只有各自在具体战斗中的协调运用能力。

第十，有了这些诸多的信任感，会员来店里自觉养成了“一次买的多（高客单价）、频繁会来买（高复购率）”的优秀习惯。Costco再拿这些会员习惯形成的强大出货量，反过来溢价供应商愿意和Costco一起，重构商品的制造和流通成本。

最后，建立起这一整套复杂又彼此环环相扣，互相赋能递进的零售体系，Costco构建起一个完全不具备挑战竞争的“好货低价”的“批零差价”模式。然后，不通过这个赚钱，但是把这个优势打包成一种特权，作为赚钱的手段。

对于Costco来说，家庭消费品的毛利结构是固定的，升值空间是很小的（无非是规模扩大）。但是从商品之外的人口数量来说，赚取人头费（会员费）的升值空间，更大更广阔一些。

还是那句话，一切都要为我掌控，以我为主。无论是供应商能力，还是消费者行为。我的生意模式和流程链路，不能出现任何一个事情让我觉得被动。否则，整个生意模式将无法打通，不同业务标准彼此冲突。

这就是Costco的零售秘密，这就是Costco复制到中国的零售秘密。

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