Product-led growth(PLG)is an end-user-focused growth model that relies on the product itself as the primary driver of customer acquisition, conversion, and expansion.
PLG是自下而上但早期依然需要标杆和Sales 很多用PLG作为主要GTM的公司觉得，早期只需要有很漂亮的用户基数和增长曲线就可以了。什么KA（Key Account）啊，标杆客户啊，都是“老一辈”的玩法。 真的是这样的吗？ 1. 与最挑剔的标杆用户打磨产品 Dylan说，虽然Figma很注重community user的数量，但是他一直清楚，要跟最tough的用户打交道，才能打磨出最好的产品。 所以，他抓住了两个群体： 设计领域的KOL以及，对设计要求最严格的公司。 对于KOL，核心是找到真正在用户社区中有影响力的influencer是谁。 Dylan到Twitter上爬各种数据，找到设计领域的大咖们，然后一个个去私信approach, 介绍Figma, 约咖啡，向别人要产品feedback。他说，产品ship了就要敢于接受别人的feedback。每次产品有什么更新，他也会跟这些KOL update，以此来建立信任。 有意思的是，Dylan说，这群人是通过数据找到的subset里面，通过看他们的作品，我个人personally最感兴趣的。 这里不得不歪楼说一下，为什么创业要做一件自己真正热爱的事情，真的好重要！ 2020年的一次访谈中，Dylan谈到七八年前这段经历，还是像小孩子般笑得无比纯真。 他说，这当然是很大的工作量，但是自私一点儿说，我这相当于借着工作跟自己的hero们可以喝咖啡交流呀，it’s so much fun! 这种由衷热爱的战斗力，哪里是机会主义者比得过的啊？！ 回来，非常重要的一点，就是标杆客户对PLG公司的重要性。 在发展community的同时，Figma花了很多时间服务Airbnb这样的客户。 Airbnb虽然不是体量最大的公司，但是创始人决定的设计师基因，使得他们是公认的设计师文化非常强的公司。 Dylan说，的确，他们对产品质量和功能的要求都非常苛刻，但是我们知道，他们代表了设计师的最高水准，如果产品能满足他们的use case，那很多客户的需求也都能够被满足了。 Figma这个两手抓的战略效果也很明显。Figma产品2016年底GA，到2018年，Figma的客户就有了Airbnb, Dropbox, Microsoft, Uber这些一流的公司。而且大都是从Sketch migrate过来的。 从Figma的customer stories页面中，你会发现Figma跟这些客户的早期合作有两个特点。 1. 找到大家共通的痛点。这样根据一两个标杆客户开发的产品就可以很快标准化。 以Airbnb为例，2016年，他们就写过一篇文章详细阐述他们整个design system的设计。 其中，就写到了他们使用Sketch的痛点。 这在Dropbox, Uber等公司，都是非常共通的痛点。当然，这也涉及到明确的产品定位问题。后面会展开来说说。 2. Figma把产品与客户共同成长做到极致。 很多时候，创业者要么就是上来都安排了满满的roadmap, 恨不得憋个大招；要么就是做了一个可以被一部分客户接受的产品，就疯狂走量。 其实，对于SaaS产品而言，把产品做厚的过程从来就不能停止，而且最理想的就是跟客户紧密合作。 大家可能第一反应是，当然啦，硅谷的公司都乐意为工具付费嘛！国内可不是。 为了这个，M小姐还去找了一下Figma早年客户的情况。事实证明，要维护好最一流的客户，在哪里都不容易。 比如Figma跟Uber的合作，就是从一开始一两个team, 口口相传，越来越多的team开始使用， 到了2018年底成为Figma 第一个企业级产品Figma Organization 的beta 用户之后，才决定全面把90%的design迁移到Figma上。 同样的，跟Dropbox, Square的合作，即使有内部人的鼎力支持，也经过了大半年的pilot，才能正式开始migration。 这些客户一旦服务好了，他们带来的标杆效应也是相当持久的。 产品做厚，功能和场景是一方面，素材也是极为有价值的积累。这种高质量沉淀，又反哺了社区。 Uber在把整个设计系统迁到Figma之后，不仅写了一系列文章描述他们怎么用Figma构建和维护他们庞大的设计系统，在Medium上瞬间变成网红文，更powerful的是…… 他们还把自己的Base Gallery贡献到了Figma的社区，目前总共被duplicate了3万多次！这是不是都很像是开源社区共建的力量了！ 大家总是说，要做难而正确的事情。 对于所有B2B 公司，最开始的几个客户，对于公司产品方向的影响其实极大。 敢于直面自己产品的不足，敢于服务最挑剔的客户，当然比服务一些要求不高的第三方公司、或者只要服务就给钱的传统企业，难得多。 但是，直面这样的艰难，也正是伟大的公司跟其他人拉开差距的原因。 Figma CEO说到他们早期的核心用户, We’d placed our bets on a (then) controversial belief that design belonged on the web, like most other industries. There were a lot of naysayers, and our earliest customers were smaller, innovative startups that could take a chance on new technology. 就好像早年，陪伴AWS一起成长的，不是Fortune 500, 不是大型银行，而是Airbnb这样飞速发展的startup。 但是这些startup的技术实力和要求都不亚于大公司，陪伴未来的冠军，或许也是值得中国新一代SaaS公司认真考虑的路径。 提到标杆客户，不得不提到第二个话题： 2. PLG早期也需要（特殊的）Sales 大家谈到PLG的sales，似乎有两个最常见的误解。 1. 国外的PLG公司不需要sales吗？ 答案当然是大写的NO. 之前我曾经访谈了几十家头部的SaaS公司，做过一个统计。 平均下来，PLG公司引入自上而下的sales团队大概是在ARR $20-30M的阶段，相当于将近2亿人民币的ARR了。 当然，可以理解的是，国外可能用纯PLG方式可以支撑的ARR规模更高。国内可能要更早地开始Growth/Product + Sales两条腿走路。但是，这不意味着二者就应该脱节。 但是大家喜欢用Atlassian的独特例子说，是不是上规模之前就完全不需要sales了？这在很多情况下也是误解。 一方面，上了规模的PLG公司都需要sales是肯定的。我们都知道Atlassian 不依赖sales但是重度依赖渠道，但是看看他们去年的一个数据：Sales+BD加起来，人数已经仅次于engineering了。 事实上，之前提到的专注做PLG研究的风投Openview曾经做过这样的一个统计，发现截至2019年底，上市的PLG公司2017到2019年间sales人数平均增长45%，而总员工数增长仅为33%。 2. PLG不意味着早期就不需要sales 这里要提到Figma的又一位大将Head of Sales, Kyle Parrish. Kyle以前在典型的PLG公司Dropbox负责过sales和BD。 题外话：注意到人家gap一年跟爱人去环游世界么！ Kyle在一次采访中分享了PLG公司打造sales团队的经验。 首先，最早的sales, 其实最好不要传统sales背景。 你需要的是Renaissance Reps. 这个概念来自于Harvard Business Review 中的一个经典模型：Sales Learning Curve. Renaissance Reps,就是说在你刚刚找到product-market-fit的时候，你需要的不是成熟的sales经验，而是聪明、学习能力强、对产品有理解的年轻人，跟你的产品、市场等团队，一起去做最早期的客户沟通和服务,打磨出最初的一套话术和pattern，为日后scale打好基础。 有意思的是，通常几年咨询背景的年轻人，再加上一两年的sales经验，似乎被认为是最理想的人选。所以对应的薪酬模式，也需要commission不能占比太高。 因为，这个阶段的重点是discovery,而不是scale. 第二点，在Growth/PLG + sales叠加的模式中，所需要的就不是传统的sales了。 这种PLG模式下的sales有两个特点： 一方面，咨询大于销售。 这就是为什么本文开始，我们要定义把PLG明确定义为，客户在主动接触到公司的sales之前，就可以自行使用并体验到产品的大部分价值。 在PLG增长模式已经证明了product-market-fit的情况下，所以sales介入时，必须有非常明确且强烈的市场信号驱动——最典型的，原本是公司内小团队使用，客户开始主动要求企业级服务，或者，来自单一客户的收入已经达到一定程度，需要进行关系维护。 这时候的sales,不是要告诉客户产品是什么，而是怎么用好，或者帮助企业内部的advocate梳理好各种采购流程、安全合规要求等等的复杂性，推进企业采购。 另一方面，需要大量用户行为数据的支撑。 与传统的关系导向的、去开拓市场的sales不一样，PLG公司的sales进场的时候，客户对于产品已经不陌生了。Kyle说，他认为Salesforce是这种情况下唯一（！）makes sense的CRM工具！ 为什么呢？因为通过把BI、marketing工具等整合到salesforce，什么时候sales要介入，是完全data driven的。同时，Sales进场的时候，对于这个客户接触历史，尤其是产品使用情况都了如指掌。 所以这就是M小姐为什么说，
PLG不是产品战略，是涉及SaaS公司所有职能的一整套系统性方法论和组织战略。
PLG中的sales不是更弱了，在早期，其实对标杆客户的选择和sales的能力，要求反而更高了。
03
PLG产品设计不能只依赖灵感需要结构化思考 很多人以为PLG的产品灵光一现的idea。给我一个张小龙，我也可以长成百亿美金。 其实，PLG的产品更需要系统化的战略设计。 1.战略层面：如何思考产品的定位和核心value 如果我说早期对Figma产品定位影响最大的书是17年前出版的《蓝海战略》，你是不是会有点意外？ Figma团队也不是一开始就这么学术。从单纯的产品开发转向战略思考，得益于一次无情拒绝。即使有着Thiel Fellowship的光环（和$100k纯cash），Figma的融资也不是那么顺利。 最常被CEO Dylan提及的，就是seed round被Greylock的John Lilly拒绝——而且拒绝得非常简单直接： You are great guys, but you guys just don’t know what you are doing. 要知道，Dylan和co-founder Evan Wallace有Figma的想法，就是看到了Mozilla开发的WebGL带来的全新机遇。 而John Lilly, 不仅是硅谷最负盛名的B2B投资人之一，而且还是Mozilla早年的CEO。 John当年是什么意思呢？John Lilly 在后来的一次采访中说到当时拒绝Figma的两个担心： 一是产品定位。Figma当时没有clear picture. 不应该把自己定义为a web version of adobe.公司的产品核心要解决什么问题，团队没有想清楚。 二是go to market。 John作为B2B的元老，认为团队当时只顾着community，没有思考商业化路径。 在蓝海战略中，这个Four Actions Framework用来挖掘行业中全新的价值曲线。传统的竞争策略，一般是差异化和低成本的取舍，全新的价值曲线就是为了打破这个两难——成年人都要要要！ Figma用这个Framework 最大的价值，就是帮助团队统一了产品定位，也就解决了公司产品聚焦和取舍的问题。 Dylan说，因为一开始的出发点是running Adobe on browser。这个应用范围太广泛了，别人问用户可以用这个产品做什么，他们可以滔滔不绝说半小时，完全找不到重点。 最后导致Figma产品roadmap的决策中，也无从取舍。 如果你在被团队的alignment和功能取舍困扰，推荐用这个框架来审视自己的产品核心价值：