如何正向应对NPO的内部冲突？| 深一度思考

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导读人：姜嬿

南京大学商学院工商管理系副教授

福勒教授等的这篇《如何正向应对NPO的内部冲突？》点出了在大多数组织中一个问题——冲突没有被正确的理解和处理。这个问题在以热心、利他和付出为驱动力的社会组织中，以及在以看重关系和谐的亚洲文化中会尤为突出。人们在最初对冲突有所感觉时难以直接面对，而等到问题激化时所带来的负面影响却已经常常不可逆转了。

要解决这个问题，我们首先要对冲突有正确的理解，弄清楚冲突在社会组织发展中到底扮演什么角色？本文提到，很多组织之所以回避冲突，是因为没有把冲突视为带来积极改变的机会。我很同意这个观点，并且想补充一点。冲突有不同类型、不同层面，我们对它的看法影响了我们处理的行动。在过去的研究中，组织管理的学者发现冲突可以分为两大类——关系型冲突和任务型冲突，前者强调由于人际关系带来的矛盾，对于团队的合作和绩效常常有所损害；后者是由于对任务观点的不一致带来的矛盾，如果善加利用，可以帮助我们发现潜在的问题、获得不同的观点和视角、帮助组织有所创新和提升绩效。很可惜的是，大多数时候，我们都缺乏足够的智慧、耐心、胸怀和情绪控制能力来区分两者。我们不但没有积极地回应关系冲突，反而常把任务冲突当作了关系冲突，把问题放在了人和人的关系上，而不是去探寻观点或行动背后有分歧的根本原因到底在哪个层面，是大家看到的事实不一样、互相了解不够、价值观不同、目标未达成一致，还是其它原因，以至没能发展出新的解决办法来重新凝聚大家，错过了进一步沟通和创新发展的机会。

既然冲突可能带来益处，那么组织具备怎样的能力才能发挥这种益处呢？我们的研究曾发现，只有当大多数成员开始学会出于合作的目的，来充分理解他人，换位思考，克制情绪，坦诚沟通时，团队对于冲突的良性使用才会成为可能。而这种让大家形成共识的文化和能力如何形成呢？文中提到了两个非常直接可行的方法——领导行为和正式制度。首先，领导乐于接受质疑、尊重差异、接受分歧，能够让整个团队愿意把冲突视为常态而积极面对；其次，正式的制度对于改变人们的习惯和建立文化也很有益处。组织可以通过正式的制度来保证逐步提升成员的冲突解决能力以及建立冲突解决的程序，例如培训、申诉、调解等。

存在矛盾的地方常常蕴含创新变革的可能。社会组织对冲突的善用也许正是下一步成长的开始。

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许多非营利组织，尤其是国际组织，往往隐藏着一个性质严重的问题，那就是如何应对内部冲突。这种具有破坏性的内部冲突就像被忽视的高血压一样，如果不及时处理，会对组织的健康运转造成持久的伤害。

引起非营利组织内部冲突的原因很多。资助方资助方针的突然改变可能会搅乱机构正在开展的项目；政治局势和公共政策的改变可能会降低机构使命的重要性和可行性；非营利组织在海外分支机构的负面报道会引发内部的激烈讨论；理事会和执行管理层，地方办事处和总部之间存在重大分歧也很常见。冲突在所难免，问题在于机构是否具备应对冲突的能力。

我们就机构内部冲突问题采访了23个国家，93个国际组织任职的100多位员工，访谈结果让人遗憾：60%的受访者认为自己所在组织的内部存在重大或普遍性的冲突，75％的受访者认为所在组织存在中等或者严重的内部冲突，只有5％的受访者认为他们的组织具备有效的冲突解决机制。总体来说，许多国际非营利组织的员工正在冲突普遍存在，且缺乏解决机制的环境中工作。

国际非营利组织如果不能建设性地解决冲突，往往会付出许多可见和隐形的代价。例如对员工和志愿者造成的身心伤害；被危机管理占据了许多可以投入到项目管理中去的精力和资源；组织的声誉受损；难以吸引或留住员工；对员工和志愿者的积极性、士气和表现造成不良影响等等。在全球局势愈加动荡的当下，重大分歧事实上给机构提供了改善内部运作模式，增强组织韧性的机会。因此如果许多组织不能很好地解决冲突，就错失了这样的机会。

如果国际组织能正向地理解、应对冲突，就有可能从中获益。首先，这些组织可以通过直面差异和分歧来提高适应能力，从而更好地应对大环境中的混乱因素（如重大的经济，政治，关系和社会变动）。其次，通过应对冲突可以改善员工的工作体验，从而建立更健康、更富有成效的人际关系。

本文接下来将具体分析，国际非营利组织如何能正向地应对冲突。虽然我们的研究对象侧重在国际组织，但研究中的观察和建议也适用于许多其他形式的社会组织及企业，尤其是有社会责任感的企业。

对其他类型组织的研究结果表明，内部冲突在合适的条件下可以为改善组织绩效助一臂之力。 积极做好准备应对分歧，可以很大程度上提高员工士气，改善工作关系，提升创造力，改进人们对变革的开放态度。我们对国际组织负责人的访谈调查使我们确信，国际组织尤其需要提高自身的冲突应对能力，而且他们也完全有条件做到。

大量的内部冲突被忽视了

2015年，我们对国际非营利组织进行了调研，试图在了解这些组织内部是否存在冲突，冲突的性质的基础上，评估这些组织是否具备冲突管理的体系。我们调研的对象是致力于发展援助和人道主义救援的国际性组织。这些机构规模各异，其中小型机构年预算规模约几十万美元，专注于解决某个单一问题，如儿童早期发展等，大型组织则覆盖100多个国家，拥有数千名员工，年度收支超过10亿美元，并实施多类项目。

那么国际非营利组织内部的冲突通常有哪些类型呢？除了前文提到的几个冲突源头，我们在调查中还发现了以下几种情况，涉及机构治理，政策，战略，实践和可持续性多个方面：

• 机构宣称的使命与具体工作之间的差距• 在如何改善组织结构设计，使之更好地应对运营条件变化上的分歧• 机构总部和国外分支办事处之间的权力分配（或再分配）• 对领导及管理风格的不满• 缺乏多元、包容性文化• 不公平的人事决策• 资金的不当使用• 在员工如何参与决策问题上的分歧• 在增加筹款渠道时对捐赠者意见的忽视或过于敏感• 是否改变项目执行方法上的分歧• 绩效监测和评估信息的误用

我们的调查发现，非营利组织的内部冲突无处不在，而且基本上都没有得到重视。超过八成的受访者认为自己所在组织“应对冲突的能力不足”。 受访者的反馈指出非营利组织常常回避冲突，没有把它当作带来积极改变的机会。在后续的研究中，我们对国际非营利组织的中高级管理人员进行了保密式访谈。调查结果和访谈都表明，国际非营利组织很少善用冲突带来的机会，因此普遍遭受到冲突带来的负面影响。

国际组织为何不愿直面冲突？

既然有效应对冲突如此重要，为什么没有得到国际组织的足够重视呢？我们认为需要从对这类组织的历史回顾中寻找原因。许多国际非营利组织诞生于二战期间或战后，组织的内部冲突可能是员工，志愿者和人道主义工作者最无暇顾及的事。此外，这类冲突似乎与宗教和人道主义组织的性质不相容。早期国际非营利组织致力于解决的恰恰是冲突问题，但他们关注的是外部冲突而非内部冲突。国际非营利组织在后冷战时代迅猛发展，并参与到联合国千年发展目标的推动中。这些目标本质上是专业性而非政治性的。面对大规模的贫困问题，扶贫组织去关注组织内部的问题似乎让人觉得不妥。总之国际组织的精力最终都被具体工作占据了。

但是事实表明，那些国际非营利组织意在解决的问题可能正是引发内部冲突的潜在根源。对此，一些研究者提出了“使命镜像”或“非营利组织悖论”的解释，认为非营利组织致力于解决的外部问题最终会被引入或者反映在内部治理之中。 甚至有研究者推测，某些社会心理因素使国际组织的员工不太可能建设性地参与到冲突解决中。

非营利组织咨询顾问大卫·拉皮亚纳指出，“非营利组织悖论更为负面的解释是，价值观驱动的人有时会觉得他们所从事的事业（道德优势）让他们有权用不那么道德的方式采取行动。斯坦福大学心理学家贝努瓦·莫林称之为道德许可效应。”

此外，国际非营利组织所从事的工作也会影响冲突的表现方式及其根源。国际组织的员工可能会接触到令人痛苦的故事和经历，本身可能面临着继发性压力或创伤的风险。慢性压力对大脑和身体都有影响，会改变人们与他人互动的方式，特别是和那些看起来与自己不同或者有威胁的人相处时，最终使得协作式冲突管理和问题解决变得更困难。

国际组织似乎还有其他看似正当的理由去避免冲突或者公开讨论冲突。国际组织通常由多个群体的联合体构成，权力分布比较分散。对于何为冲突有跨文化的认知差异，是否或者如何开启有关冲突的讨论也比较敏感，这些担忧都会妨碍建立起一个获得共识的冲突应对体系。国际组织的另一个担忧是，解决冲突就会产生更多冲突。某国际组织的项目总监在访谈时如是说：

“我们依赖理事会成员获取关系和资金，组织的内部冲突会对他们产生什么影响？讨论内部冲突对我们的捐款人有什么影响？他们会怎么想？解决或承认内部冲突会不会很尴尬，而且可能导致负面新闻？内部冲突是不是与组织的形象和使命不相称？把内部冲突当作问题提出来会导致员工对领导层失去信心吗？即使我们希望更好地解决冲突，我们真的知道怎么做吗？尝试解决冲突会不会造成其他额外冲突，产生更多麻烦，甚至有更糟的情况出现？”

社会学家阿米太·爱茲安尼对机构文化的分析认为，非营利组织具有规范性导向，容易吸引以价值观和“激情”为驱动力的人。这反过来也表明，非营利组织的员工有可能对内部矛盾和分歧产生情绪化的反应，形成易怒的氛围，无法产生有建设性的对话。 由于员工与组织的使命联系紧密，使得他们期望参与组织的决策过程。如果这种期望落空，他们可能会产生激烈的心理反应。 某国际组织的前负责人在回顾自身经历时写道：

“由于受到价值观驱动，非营利组织的成员无论是在组织内部，还是在从事与组织使命相关的工作时往往非常重视公平，正义，团结和平等；这可能会造成相当普遍的自我认知失调。” 

因此，对于非营利组织来说，忽视员工之间的冲突会使问题加剧。当成员之间出现重大分歧而组织未能及时应对，那么寻求解决方案的成本和难度都会增加。

正向应对冲突的四大关键

国际组织的内部冲突也提供了一个契机：通过有效应对冲突可以大大增强机构自身的能力。我们将这一方法称之为“正视冲突法则（Healthy Conflict Perspective, HCP）”。这一法则有意识、持之以恒地引导组织将“不和谐”视为组织的常态，并将其视为有创造力和吸引力的标志。

我们从已有文献、商业案例和自身在解决冲突方面的经验中总结出了“正视冲突法则”的四个要素。接下来我们将简要描述每一个要素以及支持这一理论的研究，并列举一些切实可行的步骤。尽管我们的研究主要围绕国际组织展开，但这四个要素以及响应步骤可能同样适用于许多其他类型的民间组织、非营利机构、以及企业和政府机构。我们建议非营利组织应基于其根本原则，从自身视角出发来决定如何应用这些要素最符合自身的利益和处境，而不要试图套用一个过于周详的方案。

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妥善应对冲突的领导力

这一要素致力于通过合作，在冲突发生的早期寻求建设性的解决方法。领导者能在必要时引导组织改变对待冲突的态度和方式，领导者能认识到冲突往往是复杂，且无处不在的，同时冲突可以是提高绩效的重要驱动力。

调查结果显示，国际组织的领导层通常不会去直接解决冲突。用一位受访者的话讲，“他们宁可把问题冷藏起来，也不去解决它。”如果领导者们在机构内部营造了一种对严重分歧回避和恐惧的氛围，则会引发员工产生对威胁的防御心理。这种防御可以表现为认知偏见（例如非黑即白的思维模式）和自我保护的立场或情绪（如愤怒和羞耻）。这些倾向会阻碍组织内部的学习进程，而且员工更可能表现出使冲突升级或具有破坏性的行为方式。

国际组织的领导者在改善整个机构对冲突的看法上有特殊优势。我们的研究和工作经验表明，小举措可以产生大影响。即使是行为上的微调，像是乐于接受问题和质疑、接受分歧、表现出对差异的尊重，都能对机构内部产生一系列影响，让成员们认识到冲突并不是什么令人恐惧和避之唯恐不及的东西。

我们的调研反馈也证实了这一点。一名国际组织的高级官员写道：

“我们的新任领导不再咄咄逼人，而非常善于化解冲突。这给整个机构带来了非常大的改变。……领导面对冲突从容不退缩。员工们也从中收到了正面的信息。”

社会环境是人们关注和理解自身行为的参照物，而机构领导者对环境的塑造至关重要。

为了将这一要素付诸实践，国际组织的高管层要身体力行。以下是一些简单易行的步骤：

• 在会议结束时反思自己是否理解了不同的看法和信息。在开会时相互倾听，并给出建设性的反馈，都会改善机构应对冲突的氛围。• 为冲突正名，谈谈冲突为什么是正常的、健康的，让机构成员对意见分歧有心理准备。• 培养解决冲突的技能，例如同理心、沟通能力、跨文化意识、倾听和情商等等。将这些技能整合到领导力发展，员工培训和其他渠道中。• 评估自身应对冲突的方式，对薄弱之处加以完善。（诸如采用托马斯-基尔曼冲突模式测试，或克雷比尔应对冲突方式清单等可以帮你实现这一目标。）• 发起一场讨论，探讨“正视冲突法则”如何适用于所在机构。为了有效地给组织量身定制一套解决方案，领导者需要监督和调整干预措施。那些聘请了外部团队来建立应对冲突体系的领导层应该密切参与全过程。

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开放、包容的机构文化

好的机构文化能让身处其中的员工感到愉悦和自信，勇于挑战现状、对机构的行为方式提出质疑或者新的解决方案，不必担心会受责备或者引起羞耻等负面情绪。同事间相互信任，而互信也是机构重视的一种价值。员工对不同的想法和兴趣持诚恳、开放的态度，并且将不同观点视为一种财富。

多样性和有益的冲突一样，也能提高组织的绩效。成功的关键在于充分利用不同的视角、工作方式、经验、职责和身份认同。要想实现这一点，非营利组织需要建立一种鼓励人们施展天性，并充分贡献自身能力的文化。社会心理学家丹×凯布尔提出了“探索系统”这一概念。探索系统是大脑中渴望探索和学习的那个部分，激励我们探索环境、成长、创变。探索系统对于创造力来说相当重要。照凯布尔的看法，在合适的环境下，探索系统可以更好地帮个人对问题进行分析思考。 相比之下，如果员工们感到不安全并认为威胁来自于团队内部，那么他们更有可能退缩和顺从。

健康的冲突文化对创新至关重要。一家中型国际组织的战略总监说，“好的创新常常出现在找出别人想法中的漏洞时，而这本身就意味着冲突。”

将这一要素付诸实践的方法包括：

• 在机构正式会议和日常工作之外，辟出固定的空间、地点和时间供员工交流。那些有固定议程的会议并没给社交留出时间。• 在召集机构会议时有意识的观察讨论的节奏和开会方式，确保融汇所有参会者的意见。• 在机构内部建立相互尊重的规范，接受他人的身份认同。

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公平有效的冲突处理程序  

在机构层面建立起应对冲突的措施。这类措施的程序应较为正式，包括如何对内部冲突做出反应，如何从冲突中学习，以及防止冲突升级的措施，例如培训，冲突解决途径，申诉和调解等等。非营利组织还可以考虑引入申诉体系或争议审查小组类更为正式的程序，但使用此类程序时应更加谨慎。冲突处理程序还需要涵盖组织内可能发生的所有类型的冲突，从一对一的人际纠纷、部门间的争斗，到与机构目标和管理相关的更宽泛的分歧。此外还应把冲突应对过程的主要内容写下来，并进行公开。

国际组织可以根据自身需求来制定不同程序，但描述程序的机构章程或架构中至少应该包括两个部分：

1）指导组织解决内部冲突的原则和价值观；2）应对各类冲突的处理程序。在对处理程序的描述中可以定义组织内部参与者的角色，例如冲突处理顾问，教练，调解人，申诉专员，召集人，小组协调人，保密听众，争议审查委员会，冲突应对教练，调解员等等。提供多种应对冲突的渠道很有必要，包括寻求应对冲突建议的第一站（如冲突处理顾问）到冲突应对教练，再到受过训练、能处理问题并引导他人的倾听者网络。

除此之外，国际组织还应该建立非正式的冲突解决程序，并在组织内部最大限度地加以利用。我们建议国际组织不要过度细化应对冲突的步骤或阶段；解决进程不该是机械的，其主要目的是理清实际可行的方向。另一方面，如果进程中牵涉到法律问题（例如影响员工权利、终止雇佣关系的决策），那么流程描述要十分详细，好让参与者了解程序是如何推进的。在任何形式的冲突处理程序中，人们对结果的尊重很大程度上取决于程序是否公平，即使结果可能对某些人不利。

商业、教育和公共政策领域一直提倡应用冲突处理程序，因此我们对鲜有国际组织采用同样的方法这一事实感到震惊。我们的研究反复表明，对冲突解决流程的详细描述能让参与者看到问题解决的进展状况，给他们带来心理上的舒适感和满足感。在组织内部交流中，员工对公平的感知很重要。公平的交流本身就是有益的，而不公平的交流会激起人们面对威胁时的负面反应。 对公平的感知也会影响人们处理冲突的方式，员工向上级反映问题的能力至少在一定程度上反映了他们对机构公平程度的感受。

即便有了冲突处理程序，如果缺少“正视冲突法则”的其他要素也有可能无济于事。事实上，在组织内设置这类系统常会让人误解为冲突已经解决了。此外，仅关注申诉或正式程序（也称为以权利为基础的程序）的冲突处理程序是不会成功的，它们不太可能产生令争议者满意的结果，而且也不一定能解决当事者的需求。这是因为这类程序拘泥于规定形式，关注眼前的问题–往往忽略了引起冲突背后更大的、系统性的组织环境因素。冲突管理系统应该是动态的，适应性强和灵活应变的。建立了冲突管理系统并不意味着万事大吉，系统必须不断演化发展，来回应用户在反馈中提出的需求。

在制定冲突处理程序时需注意以下几点：

  • 找出冲突处理进程中可能会产生的问题和分歧。

• 无论是有效、健康、目的性明确的冲突，还是失衡、不健康的冲突 ，冲突的管理方式与找到冲突的根源同样重要。

• 强调早期干预，防止冲突升级。

• 保持冲突处理过程尽可能简单、公平有效。对公平的感受会影响利益相关者是否尊重冲突处理的结果，虽然结果可能会令某些人很难受。

• 考虑“分步走”的方式，将冲突现场作为非正式的起点，将“裁决”作为最后一步。在这种情境下，分步走意味着在冲突刚有苗头时就着手处理，并保证冲突各方享有对处理结果的所有权。然后根据需要，将冲突移交给下一步内部处理程序上汇报（例如，调解介入，随后是更加正式的调停，必要时请职级更高的管理层参与），而不是一上来就很正式地从更高层级的管理者开始介入。 我们使用“裁决”这一术语表明，应由冲突的中立方给出有强制力的最终处理方案。

• 提供易用、广泛、非正式、协作式的程序。例如，调解、小组引导和对话等。

• 不必对步骤或阶段过于细化。这类程序在形式上仅需足以指明实践方向即可。

• 参考相关文献。虽然尚不存在放之四海而皆准的办法，但国际组织仍可采纳我们讨论过的普遍原则，根据各自机构状况加以变通。

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以相互尊重为基础的沟通能力

想要获得良好的沟通能力，国际组织必须确保不同层次（从一对一，到小团队，董事会，再到全员交流）的讨论和互动是公开、直接、坦诚、互相尊重的。机构鼓励充满活力的讨论以及每个成员的积极参与。参与者耐心通过倾听更好地理解他人，通过阐述帮助他人更好地理解自己的观点。参与者可以恰当谨慎地提出尖锐的问题，而不会为了和气藏着掖着。在沟通的过程中不仅着力于当前的问题，也强调如何去应对问题，反复评估沟通的状况，并根据需要加以调整。

建立在互相尊重基础上的倾听与阐述是沟通能力的重要组成部分。沟通对于建立良好的关系至关重要，而良好的关系则是个人主动性和绩效的驱动力。当人们感到彼此连接，被倾听、被理解时，他们更快乐、更富有成效、满足感，参与度与投入度也更高。管理学教授克里斯蒂娜·波拉特在对职场消极行为的研究中发现，消极的环境会缩短员工注意力的持续时间，搅扰短期记忆，并损坏免疫系统。

任何人都可以进行沟通。但是当处于冲突中，沟通会异常艰难。因此，参与者须确保沟通不演变成争辩，那么做仅是在反复地陈述针锋相对的立场。每个冲突处理程序的核心都有赖于沟通，通常是采用某种形式的对话。在培训、协调、调停、争议审查委员会，以及类似形式的冲突处理中也都如此。即便在仲裁或听证等以裁决为主的程序中，也使用问答式的沟通来表述材料和信息。通过类似的讨论，参与者得以表达自身的利益关切，并谋求符合自身利益的结果。因此，在以利益为基础的协商过程中，沟通是形成协作程序的关键。

获得沟通能力可以通过以下途径：

  • 从茶水间闲聊到董事会会议，在组织内部的各类场合提升沟通能力。

• 在中高级管理层中树立良好沟通习惯的典范。

• 在机构会议的常规议程中，除了回顾所讨论的内容以外，还应当回顾讨论是如何开展的，并据此对讨论方式做及时修正。

• 将沟通能力作为组织在建设多元化和包容性方面的核心要素。

结语

为了应对组织内部冲突去设计、实施一个冲突处理程序，这一过程本身就有可能带来冲突。尽管每个组织的程序不尽相同，但我们认为仍有一些普适性的指导原则：

  • 组建一个包括领导层、管理层、员工在内的工作组，对冲突程 序的设计和实施提出方案和建议。• 通过监督、调整领导者的冲突介入方式，为其所在组织量身定制“正视冲突法则”。领导者也应当评估自身的冲突管理能力，并采取行动加以改进。无论是启用外部顾问或是内部团队，机构领导者都应密切参与。• 通过回应、包容组织的需求来体现冲突处理项目的益处，缓和员工的畏惧心理。高级管理层应全力支持系统性的工作，来打消员工的顾虑。• 不要急功近利。根据组织的性质和规模保持合理的预期。与实施其他具体的变革计划一样，推动该进程可能需要一年或更长时间。• 尝试利用内部资源来支持组织内生的行动；谨慎使用外部资源。由员工组成的协调或调停工作组可以从内部修复问题，对冲突做出快速反应。经过专业培训或具备相关技能的职工更了解内部情况，可能比外部顾问更容易获得信任。• 思考现有的管理及组织发展程序是否有助于提高冲突处理过程的参与度以及主人翁意识。• 采用经过实践和检验的方法，如全方位评估（一种多方参与的评估程序）和开放空间技术。• 让机构成员即时知晓应对冲突的各项举措与进展。

国际非营利组织的内部冲突不可避免，在复杂多变的运营环境中更是如此。这对非营利组织来说是利还是弊，完全取决于相关机构领导层和董事会。冲突的负面影响不容易量化和评估。它们具有扩散性，通常都不在计划内，产生的代价有的相对客观，例如花费的时间和雇用的顾问；有的又相当主观，例如对人际关系和信任的破坏。同时，投入冲突管理能力所带来的正面影响也很难评估。要是建立一个有效的冲突管理体系，由此获得的创造性和适应性，其价值又几乎不可量化。尽管如此，现有的大量证据表明，建立冲突管理能力的益处还是会远大于成本。

本文刊于《斯坦福社会创新评论》中文版（08期）作者：艾伦·福勒（Alan Fowler）,南非约翰内斯堡金山大学商学院非洲慈善专业的名誉首席教授。他长期在国际发展与扶贫领域的非营利组织担任管理职位，他是英国牛津国际非政府组织培训与研究中心的联合创始人;伊丽莎白·菲尔德（Elizabeth Field）,国际人道组织的冲突管理顾问，也是调解员、冲突教练、协调人和组织发展实践者;约瑟夫·麦克马洪（Joseph McMahon）,合作进程有限责任公司(Collaborative Processes)的经理，也是国际间调解组织的总裁。

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