研究人员拿什么说服政府？丢掉PPT，学会对话

仅仅依靠研究结果、希望通过逻辑和证据来推动政策决策是徒劳的。

政策制定者确实希望创新，但他们也需要对操作可行性的保证。

研究人员如何有效地与政府打交道？他们可能需要丢掉PPT，学会对话、重视当地的实际情况、并与一线的政府工作人员建立个人关系等等。

2009年，我担任印度古吉拉特邦首席部长纳伦德拉·莫迪(现任印度总理)的社会发展顾问。我的办公室被来自国内外机构的政策建议淹没了。有些想法很有创意，也很容易执行，比如在灌溉渠上盖上太阳能电池板大棚。其他一些更复杂的提案会在不同部门之间传递，积累了询问和意见后再返回到我案头的文件堆里。

尽管我接受过长期的训练，但仍然难以判断哪些方案会生根发芽，成为试点，并实现规模化。科学、逻辑和政治意识形态似乎都不是决定性因素。经过与资深公务员的多次交流，我意识到，政策理念需要在后勤和地方执行的角度具有说服力。政策制定者确实希望创新，但他们也需要对操作可行性的保证。

今天，我作为南亚AbudulLatifJameel扶贫行动实验室的一员（编者注：2019诺贝尔经济学奖得主阿比吉特和埃丝特共同创立了扶贫行动实验室，即J-PAL，目前实验室在全球众多国家拥有近500名研究人员和400多名员工），与印度政府合作，将科学的影响评估依据纳入政策制定的决策之中。

我的大部分时间都花在了帮助女户主家庭摆脱极端贫困的项目上。长达24个月的一系列的支持措施重点在于建立信心和为微型创业做准备。根据社会经济种姓普查(SECC)，印度有690万户妇女为户主的贫困家庭，J-PAL南亚的重点是在印度推广这一被称为“毕业模式”的脱贫手法。

在这项工作中，我作为一名研究人员，需要向持怀疑态度的政府工作人员介绍以研究为基础的创新政策变革。我们已经与印度三个邦政府合作，实施了这一脱贫模式。这段经历让我知道，政策研究机构的工作并不局限于提出证据。我知道在我的政策工具箱里还应该装上什么东西：为近距离对话提供信息的笔记、有关当地情况的深度情报、详细的项目操作蓝图以及如何与当地公务员建立良好关系的计划。

让我依次解释一下这四项：

四项合作原则

01丢掉PPT，学会对话

说服高层决策者不是一门科学，但以一种能够真正交流知识的方式进行对话是门艺术。

在我们团队完成了哈尔邦的一个为期三年的试点项目，并由相关的政府官员对成果进行审核后，我们以为这个项目一定能获得推广。但四个月后，我还是每隔几天就给负责官员的私人助理打电话约见。终于有一天，我惊讶地听到：“他明天下午4点半会和你见面。” 我通宵达旦地打磨幻灯片，包括关于比哈尔邦的贫困地理的描述性数据。我收集了项目的证据和评估简报，用霓虹灯贴标出政策学习和成本效益的部分，并注明要点，一切就绪。

但介绍完后，官员举起手说，他不需要随机对照实验的解释。其实他早就想好了。大笔资金最好用于实施，让最贫困的人得到实惠，而不是用于昂贵的研究。我深吸了一口气，合上了笔记本。我请他以部门负责人的身份告诉我，他的工作重点是什么，最担心的是什么。紧张的气氛顿时消散了。他叫来了他的助理，要求在接下来的30分钟内不要打扰我们的交流。

我听着这位有20多年工作经验的公务员讲述了他在国家实施了多项社会福利计划后，仍然看到赤贫现象持续存在的经历。他讲述了他在实地考察"政府的成功经验"时，发现村里的妇女生活在乡村边缘，没有任何收入，也没有能力参加相关项目。他说，如果J-PAL能解决这种情况，他会支持我们的工作。我再次重申了我们有效扶贫的承诺，但要求进一步了解具体情况和政府对特困户的现有支持。他拿起电话，安排我第二天和他的团队见面，我们的合作关系由此发展起来。

02重视当地的实际情况

在另一次互动中，一位高层公务员说，除非我们在当地投入时间去了解当地的实际情况，否则他不准备合作，然后再应用我们的知识去解决相关问题。他以前与全球组织签署的协议，每年只进行一次实地访问和审查会议。我承诺每月都要到州里的执行现场进行考察。后来，我们在该州首府巴特那的办公室里成立了一个全职团队，开始与政府工作人员联合进行实地考察，了解项目和政府现有的基层运作结构。

我们了解到，政府往往需要技术支持来实施一个新项目。当时，比哈尔邦有50多万户女户主家庭被归类为赤贫家庭。我们与州农村计生团合作，为2000户家庭实施了"脱贫计划"。我们与政府两年来的紧密合作，在2018年发展成为正式协议，支持扩大"脱贫"办法的规模，在未来三年内使10万户家庭摆脱极端贫困。如果不是公务员当初坚持让我们更好地了解当地的情况，如果不是我们决定接受挑战，扩大规模可能就不会发生。

03根据现场反馈，绘制出操作蓝图

我们在实施项目前进行了多次实地考察，了解当地的情况。然而在项目启动几个月后，我们开始担心项目的进度。我们听取了妇女自助团体、当地工作人员和项目实施伙伴对项目的理解和执行中存在的各种差距。在一整天的实地观察后的一次会议上，我们要求实地小组逐一告诉我们，为什么这个项目没有进展。他们报告说，由于没有操作蓝图，他们无法分配角色或跟进以确保任务的完成。他们需要我们与他们合作，为每一个团队成员指定工作，并为谁应该做什么，何时做什么，制定指导方针。

为了让证据转化为政策，研究团队和实地团队需要共同努力，将研究结果转化为具体的实施计划。为此我们需要依靠政府中层管理人员的力量，他们多年来一直监督着从州府到县到县以下、到村级团队的长长的政府层级链条，在广泛的地域范围内实施项目，规模巨大。制定操作蓝图成为了J-PAL的常规做法，指导着关于方案设计、监测数据、差距和弱点的讨论。

04与第一线的政府工作人员建立个人关系

在印度，政府部门往往通过堆积如山的书面文件来层层下达指令。即便如此，与我们合作的政府实地工作人员在新项目的设计、测试和推广方面还是表现出了极大的奉献精神。

我发现，与他们建立牢固的关系至关重要。要做到这一点，需要克服作为局外人的看法。为了弥合分歧，我发现寻找引发个人联系的方法是很有帮助的。通过一点点的背景调查可以了解到他们的个人兴趣，以往的业绩以及他们在当地所遇到的困难。此外，约好在轻松的时间见面——也许是早上的第一件事，或者是下午的最后一个小时——鼓励大家在没有办公室压力和干扰的情况下进行坦诚的交流。问一问他们最近看的书、会议或实地考察是否给他们留下了深刻的印象。

学会倾听

政策研究者需要准备好倾听和合作，而不是只把自己当作知识的拥有者。仅仅依靠研究结果和希望通过逻辑和证据来推动政策决策是徒劳的。

为了影响政策，我们必须准备好进行细致入微的对话，将对方的迫切需求和制约因素的理解、相关证据、实地观察以及对政府系统和结构的理解结合起来。通过这种方法，研究人员和政府可以更成功地合作，制定有效的政策理念，以产生更大的影响。

来源：SSIR中文版作者：高达姆·帕特尔（GautamPatel）是AbudulLatifJameel扶贫行动实验室南亚公司的高级政策经理，该公司位于印度金奈的金融管理与研究所（IFMR）

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