社群是“集合影响力”获得长期成功的关键要素

01社群关乎人，是一种方法（method）、一种态度（attitude）和一个过程（process）。

02社群本身是集合影响力取得长期性成功的关键要素。

03倾听与交流、连接与信任是通过社群推动系统性变革的必经之处。

04我们不必太矫枉过正地在意精英与草根的分野；正是让不同的相关方真正参与，社群才有可能改变权力关系。

05慢慢来，才会快（go slow to go fast）。

06社群的目标是能让更多的人有参与感。

07让社群本身变成我们工作的“北极星”。

议题编辑：刘新童学术顾问：尹珏林翻译：肖励贝
校对：徐子萌

集合影响力是商业组织、非营利组织、政府和慈善机构经常讨论的话题。在这个话题中，社群这个概念其实是集合影响力取得长期成功的关键因素，但在讨论中却常常被忽略。

社群囊括了个人、家庭、网络、那些受到倡议启发的组织，和那些参与集合影响力行动的组织。但通常人们不认为社群在创造社群解决方案上有积极领导作用。社群还包括如直接受到问题影响的人，以及可能最开始在指导委员会或工作组没有代表的社会服务组织。

为了进一步推进动员社群成为集合影响力的有机部分，Aspen社群解决方案论坛研究所（Aspen Institute Forum for Community Solutions）邀请了相关学者及从业人员，展开了一场真诚的讨论。在这次圆桌会上，与会者讨论了积极参与社群的重要性、社群参与度如何在集合影响力倡议的范围内得到提高，以及参与社群的挑战和陷阱。

这次对话的对谈者分别是：

麦乐迪·巴恩斯（Melody Barnes），Aspen社群解决方案论坛研究所主席；

保罗·波恩，塔马拉克研究所（Tamarack Institute）的主席和联合创始人；

里查德·哈伍德，哈伍德公共创新研究所（Harwood Institute for Public Innovation）的创始人和主席；

史蒂夫·萨凡纳，社区变革中心（Center for Community Change）的公共政策主任；

斯泰西·斯图尔特，联合之路（United Way Worldwide）的美国主席；

马丁·赞吉，美国南缅因大学姆斯基公共服务学院（University of Southern Maine Muskie School of Public Service）的青年与社群参与主席。

对话

01巴恩斯：咱们的对话从“什么是社群参与”开始吧。社群参与是那种当你有过亲身体会之后，你觉得自己明白它是什么的事物。但究竟是什么呢？你们怎么定义社群参与？

萨凡纳: 从我们的角度来看，社群参与需要包括社群中的人，那些试图通过各种服务获得帮助的人。我们应该以真诚的方式邀请他们参与到社群之中，因为他们是最能识别社群需求，并构思解决方案，从而帮助监督及持续改善项目的。这一切都是为了让民众真正发挥自己的作用，保证他们在前进路上有一席之地和话语权。

赞吉：在我看来，社群参与是一种方法，一种策略，一种和那些饱受贫困、社会和经济地位不公以及种族主义影响的人们建立连接的方法。它为那些没有发言权的人提供机会，让他们发挥领导力，学习、发展相关能力，以便让实践者和决策者真正听到他们的声音。在过去的20年里，我切身经历过的，来自年轻人的最有力的声音改变了我们的政策、实践方法和价值体系，我们通过这些声音来让我们努力服务的人群的处境变得更好。

哈伍德: 社群参与是一种态度。它是关于你相信谁是社群的一部分，以及你愿意“看见”谁。这意味着社群行为需要吸引那些掌握了独有信息的人群，只有他们才能教我们怎么做。例如，只有社群才能告诉我们他们的共同意愿，以及实现这些意愿的挑战。只有他们才能告诉我们，他们在面临某些挑战的真实生活经历，以及他们愿意在生活中做出怎样的利弊权衡。这有助于我们培养公众推动社会进步的意愿。

斯图尔特：就我所在的机构“联合之路”来说，这是一个倾听、理解、听到意愿和实现这些意愿的持续过程。我认为，目前（在美国）实现社群参与上有一种趋势，比如在市政厅召集会面或者在社区中心开会之后，就说，“好吧，我们已经参与了社群活动，所以现在我们可以走了，赶紧把未来三年的工作做了，再也不用听任何人的意见了。”这种社群参与不会产生任何社群层面的变化。

02巴恩斯: 所以在你们看来，为了实现整个社群的跨部门协作，社群参与是如何融入集合影响力方法论的呢？

波恩: 在实践层面上，以集合影响力的方式参与社群，特别重视设定共同议程。首先需要明确我们想要参与的是哪个系统。例如，如果我们致力于解决贫困问题，我们可能会把关心这个问题的政府领导人、民间社会组织成员以及企业领导人聚集在一起。此外，还有“第四部门”的成员，即那些从我们倡议行动的成功中获益最大的目标人群。我们把他们聚集在一起，通过一系列的实践让他们逐渐深入了解这个议题。

在跨部门工作和谈判的过程中，总是有新想法不断形成，旧观点不断被抛弃的情况。因此，共同议程不仅是一个战略计划，它也是对未来工作的承诺和保证。社群参与是建立一个将我们所有人联系在一起的共同愿景的过程。

赞吉: 我认为也和“启发式学习”有关，要为建立连接、发展进程提供时间和空间。通过倾听那些在有关议题有足够生活经验的人的想法，能帮助我们加深对该议题的理解，而且他们的声音也很少被听到。让人们拥有这些对话的空间并不是一件容易的事情。多年来，虽然大家一直在按图索骥，或多或少地实践集合影响力的部分要素，但实际上人们更要加深理解的，是塑造集合影响力的“过程”本身。是“时间”、“信任”、“连接”这些过程性要素打造了集合影响力的五个条件。

萨凡纳: 还有个问题我们也要特别注意，就是有些群体在参与过程中所经历的困难。考虑到有些议题的社群是由低收入人群经营的组织是十分重要的，并要确保这些组织能够参与讨论。重要的是，社群中需要至少有一个和这样的群体一同工作、能真正代表他们观点的组织。这有助于更好地赋权低收入人群，并将他们培养成领导者。

斯图尔特: 非营利部门一直试图通过回答“我的组织可以提供的服务”来解决社群中的挑战。可当情况仍难见起色的时候，非营利组织的领导者也想知道发生了什么，不过他们同样意识到自己也没有完美的解决方案。非营利组织拥有不同角度的大量数据，但其他观点也同样有价值。我们发现，倾听并与人交流是推动系统变革所必需的，人们会站出来与我们一起领导变革。

哈伍德: 斯图尔特提出了一个有趣的观点。我们产生集合影响力的基本框架是什么？是为人们服务，还是在构建什么？美国人现在最想要的是回到建设者（builder）的行列。这是我们DNA的一部分，是我们国家建立基石的一部分，也是多年来我们建设社群的方法的一部分。

许多人认为我们已经摆脱了这种（去建设、去服务的）局面，因为我们一直都在接受服务。我们的心态是，我们是消费者，我们可以对有限的资源提出无限的要求。我从社群的人们那里听到的最多的是：“让我们建立一些有意义、有目的的东西，让我们证明我们可以团结起来完成使命。”我们所有人都不想回到旧的模式，即“你的问题是什么？我有一个程序/项目/方法（替你解决这个问题），你不需要做任何事情，即使你想自己创造你的未来。”

斯图尔特: 如果你回顾历史就会发现，在这个国家和世界范围内，当一些重要的组织聚集在一起，并且同意有一些重要的工作要做的时候，剧变就会发生。但只有当日常生活里的每个人都相信，这个问题真的很重要，并且愿意改变自己的行为时，这种情况才会发生。不是因为有人告诉他们要这么做，而是因为他们想这么做。他们认为这是他们自己、他们社群、他们生活的优先事项。

还有一个问题，那就是在社群中创造真正的改变，让事情真正变得更好。这是为什么一定要让人们参与进来，让他们感觉自己是这个过程的一部分的重要原因。即使他们没有参加社群对话来表达他们的声音，他们看到他们的意愿得到周围其他人的回应，他们也会感到自己是其中的一部分。他们觉得这就是他们想在一生中追求的东西——正是社群文化让人们产生了认知和行为上的改变。

03巴恩斯: 当试图采取一种与社群和谐相处的集合影响力方法论时，有哪些特别的困难呢？

波恩: 我发现最大难处是能否相互倾听。通常，我们创造一个环境来思考想要实施的解决方案，而不是倾听正在发生的事情。实践集体影响力是以行动为导向的。但是Peter Senge 说得好: “有时候我们必须慢慢来，才能快速前进（to go slow to go fast）。”如果我们在社群工作中急不可耐，那么我们很快就会发现，我们的解决方案根本不能让社群中的人有参与感。

哈伍德：我看到的最大障碍，是当我们被自己所做的一切遮蔽双眼的时候。突然之间，我们的目标就变成了实现计划，有可交付的成果和满足资金需求。但是我们忽视了社群，因为这个项目是如此的繁重，以至于我们把所有的时间都给了完成项目本身。尽管我们的初衷是好的，但我们终究还是以“完成工作”来对标自己的组织和过程。我们必须承诺发散地面向社群工作，将“向心工作”（一个中心）转变为“离心工作”（分散的、多个中心），无论是个人还是集体。

集合影响力（五个要素）的一个危险是，它变得像一个社会性的乐高游戏。我们预设了，如果把正确的部分放在一起，将螺母和螺栓以正确的方式拼接起来，然后我们称之为社群的这个有机系统，就会以某种方式沿着我们预想的线性路径行进。但我们需要谦逊地面对社群的实际情况，以社群为出发点，而不是从我们预设的“零件组装”开始。如果我们做不到这一点，接下来发生的一切都将无足轻重。

04巴恩斯: 人们会说，我们努力确保社群参与、让社群发声且被听到的这个过程，是有很多挑战的。那么除此之外，我们是否也有其他挑战呢？

波恩: 我要讲的是百分之百会被社群领导者提到的一个挑战：时间不足。我们对时间的感知在一个传统的框架里。我们已经变得如此忙碌，以至于说服人们放慢节奏是一个挑战。我们必须以某种方式把不重要的杂事推开，这意味着理事会/董事会必须告诉他们的领导者们，“我们需要你花时间在这上面。”

因此，我们正在接触那些不一定想用集合影响力方法论，但希望成为集体一份子的人，我们点明了将要面临的挑战：“在这个过程中你必须留出至少10%的时间工作。”这可能意味着每周四个小时，但更重要的是，它建立了一种思维模式。我们参加了那么多的会议，马不停蹄地做着一件又一件事，所以我们停止了寻找自身存在的更重要的原因。我认为这是迄今为止集合影响力工作面临的最大挑战: 让人们重新思考并放慢脚步。

萨凡纳: 无论是集合影响力还是任何其他需要建立联系和信任的工作，最大的障碍往往是组织中的人员面临的风险。这是真实存在的：你的组织和你的员工都有一定的需求，而且总是存在这样的风险：这个过程不会最大限度地满足你的需求。

无论是利益还是顾虑，人们总有自己正当的关切。如果你正在经营一个机构，或者你是一个当选官员，或是社区居民，你可以做的事情就是建立连接和信任。但是在我看来，在这个过程中风险不可避免，缺乏信任是最大的障碍。

斯图尔特: 集合影响力一次又一次实践着，其实，每一次所谓新的实践，总是在过往实践的背景之下。社群内也会有压力：有些事情已经发生了，但是没有成功，而且人际关系也不顺利。我们需要耐心和理解来学习如何处理这种情况。

从骨干组织的角度来看，重要的是要明白，成为骨干并不意味着你可以控制一切。在某种程度上，如果你想让社群参与进程，这样的行动必须是社群自发的，而不是组织要求的。对于人们来说这很难接受，因为他们可能认为自己可以控制并按照自己的规划推进进程，但事实并非如此。

最后，“参与度”这个难题既是机会，也是挑战。这是一个全新的参与式世界，我们还没看到数字化的移动共享空间以及线上参与的全部潜力。因此，我们可能会从传统、个体经验的角度来考虑参与度，但实际上，现在社会上有大量的人，线上参与对他们而言是非常舒适的。即使他们没有物理意义上地见过其他人，他们也会觉得自己完全投入到了一个问题中。这是一个令人兴奋的机会，去思考虚拟的参与如何能够给集体带来改变。

哈伍德: 我们说我们想让社群产生集合影响力，但我们并没有这么做。这可能是因为我们害怕，我们不想失控，或者不想制造某些风险。但这其中有两个后果。一个是我们增加了集合影响力失败的可能性，因为不会有真正的社群所有权，我们不能调动大型社群的公共意愿和能量。另一个是我们将错过一个机会。人们希望成为比自己更宏大的事物的一份子。他们想回到公共生活中，共同建立一些东西。集合影响力倡议是实现这一目标的最佳机会。

05巴恩斯: 接着这个想法往下说的话，你们认为不以社群为中心的担忧会不会造成这样一种观念，即集合影响力是只包含了那些精英，而没有包含普通人？

斯图尔特: 我认为这就是我们正在讨论的。当我们开始理解集合影响力的时候，感觉就像是只有精英们在努力一样。我想我们都同意这既是关于精英阶级的，也是关于普通人的。它涉及到每个人——每个普通人，每个领导者。参与的人越多越好。我们越早认识到集合影响力必须包括集体参与，我们就越早能够做好一些实践，推动人们参与比他们自己更重要的事情。

赞吉: 我的担忧与任何特定的方法论无关，无论是集合影响力还是其他方法。我的担忧在于，我们仍然还在依赖于一些传统的权力、权威和专家的观点。这影响了我们把不同的人带到议程中前的能力，影响了我们可能改变的过程和结果。它会阻碍我们为之奋斗的转变。

哈伍德: 我认为“草根社群之上的权力”所面临的挑战在于，对许多人来说，集合影响力所产生的努力看起来不错，但并不是必要的。人们在他们的社区里看到一群专业人士，他们有了一些理想，在上面贴上一个漂亮的标签，然后制作了一本能拿在手里的小册子，也许还有一首广告歌。然后他们把这份“理想”当成新推出的面包片一样来推广。

但“模式化的面包片”并没有解决我所关心的问题，也没有让人感受到“我们正在一起创建一些东西，并改变了我们社群运作方式”的可能性。相反，我们感觉我们只是在创造另一个并无二致的项目而已。

波恩: 在集合影响力方法论的早期实践中，我们经常会犯两种错误。一种是我们只把精英聚集到一起。这意味着，需要改变的其实是权力关系本身，所以我们让强有力的（往往在权力下游的）参与者加入讨论与实践。另一种几乎同样常见的错误是，我们完全不与任何有权势的参与者接触，因为我们担心这会被视为只有精英参与的行动。

所以人们矫枉过正了。他们要么走精英路线，要么走平民路线。我们鼓励人们相信自己的直觉，把精英和平民结合起来。把权力和基层团结在一起的实际过程改变了整个交流对话。

06巴恩斯: 如果有人来找你说，“我在某社区，我们正在采用集合影响力的方法，我们真的很想和社群合作。我们应该如何开展我们的工作? ”你会给他什么样的建议呢？

赞吉：讲故事的力量（power of storytelling）。训练并支持人们讲述他们的故事，以及更好地倾听。

萨凡纳: 找那些真正由社群中的人领导的组织，这些人应该是你想要实现的任何改变的受益者。

斯图尔特: 我会说要有耐心，倾听，广泛调动参与。

波恩: 我们经常说需要改变的是我们自身。所以我们喜欢这样说：第一，了解你的内心是非常重要的；第二，敞开心扉; 第三，相信你的内心。了解，开放，信任。因为当我们变成完全的人时，我们会变得对彼此非常诚实。如果我们能把合适的人带到这个场域，进行深入、诚实的对话，我们就会找到一种新的方式。

哈伍德: 弄清楚你想做好事的出发点，因为在面对逆境的时候你会需要它。但是，为了创造改变，你需要走出去，让社群本身——而不是你的工作信息群——成为你的北极星。

原文刊于：斯坦福社会创新评论2014年秋季刊增刊原标题：Collective Insights on Collective Impact

专题预告

"集合影响力x跨部门合作”专题系列文章：

6、《社群是“集合影响力”获得长期成功的关键要素》（见本文）

7、《非营利企业合作伙伴关系：一个新的框架》

8、《如何将社会解决方案过渡到政府》

9、《让公共政策更友好地助推集合影响力》

10、《整合集合影响力行动》

11、《集合影响力概念下资助者的角色》

12、《系统领导力时代的黎明》

13、《跨部门领导力的基本技能》

14、《塑造2015年后世界的全球合作伙伴关系》