人本设计与非营利组织
今天的文章分享一篇书摘：对谈者乔瑟林·怀亚特和杰夫·维什尼分享了他们对非营利领域中人本设计的看法，并指出人本设计的核心原则在非营利组织的工作中早已发挥作用，尤其在项目设计和影响力评估方面。还讨论了非营利组织在整个项目周期中实施人本设计的挑战和机遇，乔瑟琳和杰夫也总结了他们在非营利领域中培养设计能力的经验和观点。前人走过的路，或对于如何在社会影响力工作中引入设计的流程，实现利益相关者驱动，带来启示。
由美国艺术中心设计学院（ArtCenter College of Design）Designmatters出版的《LEAP对话》（LEAP Dialogues）邀请了84位设计师、教育家和前沿思想者，共同探讨了对社会创新设计日益增长的需求（译者注：据艺术中心设计学院官网，Designmatters隶属于艺术中心设计学院社会创新学院，其旨在通过设计、研究、倡导和行动改变世界。Designmatters 课程以动态、创业和体验式的设计教育方法进行教学。通过 Designmatters 的项目，学生们可以直面当地、国家和全球的问题，从防止美国的无家可归和青少年枪支暴力，到赋权生活贫困的少女，以及在国际上开发清洁水解决方案），以及设计师在该领域工作所面临的诸多挑战与机遇。本文摘自IDEO.org执行理事兼联合负责人乔瑟林•怀亚特（Jocelyn Wyatt）与前美慈组织（Mercy Corps）成员、现任联合国基金会数字影响联盟（Digital Impact Alliance）平台与服务高级主管杰夫·维什尼（Jeff Wishnie）于LEAP中的一席对谈。
出版年份：2016年
乔瑟林·怀亚特：当我于2007年开始在IDEO领导社会创新实践工作时，社会领域的从业者们对于设计几乎一无所知。彼时设计思维在私营部门已经相对广为人知，但在非营利组织中却远未普及。
我们发现，人本设计（human-centered design，HCD）的早期采用者主要是一些大型基金会，如盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）、洛克菲勒基金会（Rockefeller Foundation）和凯洛格基金会（Kellogg Foundation），它们不单在工作中资助设计相关的事业，更是积极地将设计实践融入其工作流程。我们还发现，规模相对较小的社会企业，如VisionSpring、Acumen和IDE，对于设计思维亦同样感兴趣。
直到最近，我们才看到一些大型国际机构，如玛丽·斯托普斯国际组织（Marie Stopes International）、国际人口服务组织（Population Services International，PSI）和美慈组织（Mercy Corps）开始对人本设计表现出兴趣，并着手投入于培养自身的设计能力。
杰夫，请问您如何看待非营利组织逐渐转向人本设计的趋势？
杰夫·维什尼：人本设计对非营利组织来说确实是一个相当新的概念，但人本设计的广义概念早已开始在非营利组织工作中发挥作用，在项目设计和影响力评估体系方面尤为明显；非营利组织界常称其为“测量与评估”（Measurement and Evaluation），简称“M&E”。
许多非营利组织，尤其是从事社区发展工作的非营利组织，一直遵循人本设计的核心原则——与用户/受益者共同设计、为用户/受益者设计。一位同事告诉我，“虽然人本设计如今才得到媒体的广泛关注，但其实我们已经在以社区为基础的项目设计中默默耕耘了多年。”
乔瑟林：在我看来，“人本设计”这一概念或许称得上是“旧瓶装新酒”。我的专业背景是国际发展和人类学，我从这些领域习得了许多（与设计领域）相同的实践和方法。我认为您言之有理，对于许多致力于社区发展工作的人士来说，以人为本（human-centeredness）并非新概念，新鲜的是实验（experimentation）和原型设计（prototyping）的过程。
杰夫：正是如此。人本设计不仅是指“与用户共同设计”，它还包括快速的原型设计和快速的“设计-构建-测试-修正”（design-build-test-revise）迭代周期。据我观察，过去十年中越来越多的人意识到，传统的前期设计和长期的“测量-修正”（measure-and-revise）周期，效率低下且效果有限。现如今，越来越多的项目执行机构及其资助机构（如您所提到的基金会）正在从快速迭代的方法论（包括人本设计和敏捷管理）中寻求突破。这种转变是由其他领域快速迭代的成功所推动的，并被以资助机构和IDEO.org为首的体验设计师引入非营利领域，还有像我这样的技术开发社区（Technology for Development community ，T4D）成员推动并引入非营利领域，我们在用户界面/交互设计（UI/UX）和敏捷软件开发领域磨练过。
由 T4D 社区制定的“数字开发原则”（Principles for Digital Development）中首要的一条就是源自人本设计的“与用户共同设计”（Design With The User）。从中，我们可以看到实实在在的进展！
▍为非营利组织植入人本设计能力
杰夫：大多数靠拨款资助的组织，如美慈（Mercy Corps）都属于项目驱动型非营利组织。每个新的资助项目都有其专属的预算和团队，在设计师的角色被公认为项目团队中的标准及关键组成部分之前，一般不设置永久性设计岗位。因此，设计工作往往外包给设计公司。而出于预算考虑，这些外包工作往往无法跟进至项目完结。设计人员只负责项目前期的工作，但在关键的后期测试和修订迭代阶段往往缺席。
那么，关于设计师的职业路径问题，您认为我们应该如何改变非营利组织的员工配置方式，或者如何改善外包业务合作方式的财务安排，从而使人本设计贯穿于一个完整的项目周期呢？
乔瑟琳：我本科毕业后在美国国际开发署（USAID）承包商处的工作经历让我了解到，通常我们需要花费数月时间进行研究和撰写提案，数月之后项目可能才会获得批准，然后至少还需要一年时间才能真正开始实施。因此，两年后我们开始执行的项目实际上是基于那时已经过时的需求和现实情况。然而，一旦项目启动，我们就会致力于执行一个几乎没有迭代空间的五年计划。在我看来，监督和评估是证明我们成功与否的一种方式，而不是学习什么是有效的并予以改进。
我也同意您的观点，我们从事这项工作的时间越长，就越能意识到设计师在整个项目周期与实施伙伴并肩工作的重要性，而非仅在项目伊始时短暂合作。我们已经开始以这种方式设计我们在经济发展和青年生殖健康方面的项目，其承诺在两年多的时间里支持项目设计和实施，同时帮助我们的合作伙伴进行能力培养。
我观察到了几种使之成为可能的合作方式。一种是基金会或资助者愿意支持设计机构与组织长期合作，包括IDEO.org与玛丽·斯托普斯国际组织（Marie Stopes International）和其他组织的合作，创意咨询公司frog与联合国儿童基金会（UNICEF）的合作，以及设计公司fuseproject与女孩效应组织（The Girl Effect）的合作。这种合作方式要求设计公司构建常年的合作规划，并且需要大量资金支持。
另一种合作方式则是非营利组织直接为其多年期项目聘用专职设计师。当设计师具备多种技能组合时将事半功倍。例如，该设计师是一名作家兼设计师，其既能从事沟通工作又能主导项目设计；或者该设计师是一名能同时支持项目管理和项目设计的商业设计师。就我们的经验而言，最好的设计师是T型人才（T-shaped people），其在某一领域（如平面设计、写作、商务）有深度专长，同时在其他相关领域（如项目管理、沟通、监督和评估）亦有一定经验广度。我们的前访问学者卡拉·洛佩兹（Carla Lopez）就是一个典范。卡拉在加入IDEO.org之前曾在PSI工作过一年。如今她又重新回到PSI，担任技术主管和设计主管的双重角色。
杰夫：我非常赞同您关于T型技能组合的见解。领域中的大多数设计师并非受雇于专门的设计岗位，他们通常担任项目经理或项目官员一职，并将设计思维融入其工作和团队中。
美慈近期的成功项目之一是在利比里亚开展的抗击埃博拉病毒的社会动员活动（anti-Ebola Social Mobilization program）。美慈与逾75家当地及国际机构和社区组织合作，向利比里亚一半以上人口传播信息、提供培训和协调工作，以保护其社区免受埃博拉病毒的侵害。
该项目的优势在于，它从一开始就设计了迭代反馈循环机制。尤其是那些受过培训的社区工作者们会定期讨论其工作有效性，并针对培训、材料和组织方法进行修正。
乔瑟林：我们需要想办法更好地培养能力，并将人本设计能力植入我们合作的非营利组织中。引进训练有素的设计师便是其中一个要素，但最终目的是培养当地团队和项目领导。工作坊是让大众接触人本设计的良好契机，但这仅仅是一个开端。我们需要更加有目的性地开发工具包，并在组织内培养倡导者，以便我们能够以更有意识的方式观察这种转变。
杰夫，我很想听听您在美慈组织以及在其他组织的经历。您是如何帮助您的团队培养这些能力的?
杰夫：为非营利组织培养设计能力需要采取多元化的策略。我这么说是因为，除了必要的技能之外，项目团队还需要获得同意，以一种尚未成为标准操作的方法来解决问题。因此，我们不仅需要培养技能，同时还要争取这种授权，并且努力朝着一个目标进发：在未来，这种做法将变成标准做法，而不再需要额外的特别授权！
对于您刚才所提到的技能培养问题：我坚信，每个人都有潜力成为设计师，因为我们都能够学会形成充分知情的观点、验证观点的技能，并通过自身所学，不断完善优化这些观点（和产出）。但我们需要通过实践不断磨练这套技能。更重要的是，许多人需要经历数轮“设计-原型-测试-修正”的迭代才会真正相信这套流程的有效性。
对于那些像您描述的那样，整个职业生涯都在美国国际开发署的承包工作中度过的人（包括前期设计、将预先确定的产出写入合同等）的人来说，尝试像人本设计这样看似无序的工作可能会感到非常恐慌。这近乎于“走一步看一步”，不确定性太高。
▍放下对职位头衔的执念
杰夫：克服恐惧的最好方法就是付诸实践。人们在实践过程中不仅能了解到（人本设计）是有结构和流程的，更重要的是，人们能亲身体验到工作流程如何持续、可靠地将这些未经加工的想法和观点磨练成行之有效的项目方案。因此，培养技能和树立自信的最佳方式就是深入参与项目设计。与此同时，学习一项技能最好的方法，莫过于和擅长这项技能的人一起动手实践，因此，与经验丰富的设计师并肩工作也将大有裨益。
在美慈，我们通过创建“设计项目”，在培训团队和传播设计理念方面积累了丰富的经验。这些实操项目的目标明确包括学习和应用设计方法。我们会将项目定位为“应用人本设计方法解决青年就业问题”的方案，而不仅仅是一个“青年就业项目”。将项目明确定义为“设计项目”，能为我们采用人本设计等新方法进行实验提供尝试空间。
此法颇为有效，但也提醒我们，要使迭代设计成为标准操作道阻且长。当迭代设计成为每个项目中不可或缺的一部分，且不再需要特别强调项目中的“设计”要素时，我们就知道我们已经成功了!
值得一提的是，这也适用于我的主要职业。作为一名技术人员，我们所做的一切都应该利用现代技术，如移动电话和网络连接，但我们仍然需要定义“移动通信”项目。
至于鼓励非营利组织聘请设计师的问题，我们可以借鉴非营利组织在实地规划编制中采用信息通信技术（ICT）的模式。对于大多数非营利组织来说，技术的采用是由对技术有特殊兴趣的实地工作人员推动的。虽然这些工作人员可能被聘为其他职位（如项目经理、并购专员、办公室IT人员等），但他们仍主动承担起了展示ICT如何改善项目的任务。
随着时间的推移，越来越多的实地团队需要技术方面的帮助和支持，因此非营利组织开始创建专门的技术团队。一些具有前瞻性思维的非营利组织建立了中心化的技术和创新团队，联合国儿童基金会创新团队就是一个突出的例子。但关键是，联合国儿童基金会这样的创新团队是在与那些实地先行者建立联系后，才真正获得动能的。
我认为设计广义上讲也在经历同样的过程。在美慈，我们的实地团队渴望将人本设计应用到工作中，他们正在与资助者合作，构建具有强大人本设计发展要素的项目。最终，我们将扩大美慈总部的内部咨询团队（为我们所有的国家办事处提供支持），并增设专职设计师岗位。
乔瑟林·怀亚特是IDEO.org的执行理事和联合负责人。
杰夫·维什尼是联合国基金会数字影响联盟（Digital Impact Alliance at the United Nations Foundation）平台和服务高级主管。此前，他曾担任美慈组织（Mercy Corps）项目技术高级总监。