本文以美国的社区信贷实验室为案例，讨论了通常的对规模化、可持续性和系统性变化的期望与现实之间的矛盾，作者们指出，面对相互冲突的要求，需要原则和技巧，来形成涌现性的解决方案。我们认为，本文反映了资助方在内的许多从业人士对“项目”做大做强的执迷，指出了其中的问题，并为此提出了解法。两位作者在当年指出的问题，在2023年的当下也得到了印证。因此，我们可以从中汲取经验，使社会事业以“人”为本。
持有资源较少的人即使能获得信贷，也要承担更高的费用。为此，我们在华盛顿州西雅图市成立了社区信贷实验室（Community Credit Lab, CCL），帮助服务匮乏的社区获得可负担的信贷。2019年10 月 4 日，我们发放了首批零利率贷款，支持在外国受教育的护士成为美国注册护士。经过与金县（King County）利益相关者们，包括非营利组织、社区组织、信用社、基金会、投资者、公共部门人员和企业，进行一系列访谈后，我们决定提供零利率的小额消费贷款产品。鉴于我们的使命和工作重点，零利率的模式获得了我们最优先考虑其意见的组织的认同。但是，当我们与潜在资助者讨论交流该模式时，我们常被问及以下问题：你们的系统性变化策略是什么？可持续性怎样实现？如何规模化？这些都是标准化的、不引起争议的问题。我们自己也曾在商学院学习时、作为投资者和慈善资助者时都提出过同样的问题。我们也有答案。我们的解释是，我们正致力于改变一个以为金融风险来定价（即使只是感知到的风险）的体系，但通过透明公开地交流我们的数据和经验，特别是在这与公共部门更相关时，我们意识到这种体系给服务匮乏的社区带来了过重的利息负担。谈及可持续发展，我们的零利率模式意味着至少在短期内，我们必须通过赠款和捐款来创造收入。尽管如此，我们正在考虑在未来的贷款产品中实施交叉补贴的可能性（我们近期开发了一种模式，在向投资者支付扣除费用后 1% 的管理费的同时，继续以零利率提供贷款）。至于规模化，我们还在探索是深入开展金县内部的工作，还是拓展到多个县和州之间，或是直接规模化，抑或是通过合作来实现。但我们不希望在早期阶段过于分散我们的努力。尽管我们总是通过与捐赠者、投资者和潜在合作伙伴的讨论中学习，但是为人而设计意味着要优先考虑我们的使命。在我们寻找短期的“为服务匮乏的社区进行设计”与长期的“对规模、可持续性和系统性变化进行战略规划”之间的平衡点时，我们注意到，规模化、系统性变化和可持续性的期望往往相互冲突，这与以人为本的设计理念也存在矛盾。例如，规模化需要竞争性的增长策略，而系统性变化则需要满足协作、透明、共享和集体适应的条件。虽然非营利组织经常被建议遵守商业领域的可持续发展标准，但商业机构往往更注重长期的规模而非短期的平衡。此外，在我们目前所处的阶段，创收（除捐款和拨款外）只能通过向我们目标服务社区索取，而这正是我们努力避免的。答案不是非此即彼的零和选择，而是一种结合各种技巧的灵活方法，从这些原则发生冲突的地方吸取经验教训，发现解决利益相关者问题的涌现性方法。我们将依次深入，讨论我们为平衡这之间的矛盾所制定的原则，以及从目前来看这些原则如何适用于我们所在的领域。非营利性部门经常被要求尽快实现可持续运营，像企业一样进行“商业化”思考。然而，许多商业企业更看重扩大规模，轻视可持续性，强调不惜一切代价“革新行业”。例如，Uber 可以在 2018 年承受 30 亿美元的运营亏损，WeWork 也可以每小时亏损 21.9 万美元，因为收益的增长会在后续投资轮中带来更高的估值，规模经济被视为未来可持续性的保证。或许，WeWork 应该像非营利组织一样，更加注重使命，并对成本结构进行严格审查（编者注：本文首发于2019年，2023年11月，WeWork对美国和加拿大的办公空间提出破产申请）。非营利组织应该效仿什么样的“商业”思维？非营利组织需要关注的是人，而非利润，但加强“商业”思维实际上可能意味着，为了专注于设计、试点和转变以更好地服务人群，而暂时推迟实现可持续性。灵活的资金支持让建设性迭代成为可能，从而建立起行之有效的模式。与风投投资的初创企业一样，虽然在短期内不能收支平衡，但可以为长期变化奠定基础。例如，在我们所在的金融服务领域，许多信用社、社区发展金融机构（community development financial institutions, CDFIs）和银行都理所当然地将可持续性放在首位：它们承诺捍卫投资者、储户和会员的利益（以及对州和联邦监管机构的法律义务）。至于社区信贷实验室，我们担心，过分强调自身的可持续发展可能会导致我们过分注重持久经营，甚至偏离使命，从我们希望帮助的人群中榨取利益。如果可持续发展意味着向服务不足的社区收取高额利息，而非提供适合他们需求的产品和服务，那么这样的可持续性又有何意义呢？
鼓励非营利组织从创立之初就着眼于规模化设计，或者设定如“覆盖一百万人”这样的目标，可以激励其有效地利用资源。但是，规模化有时会成为首要目标，而牺牲了为人而设计。有趣的是，在企业领域，许多成功公司之所以蓬勃发展，正是因为他们坚持以人为本的设计理念，他们通过最小化可行产品以低成本高效率地解决问题，为未来的规模化奠定了基础（想想Airbnb越来越重视照片和人际互动，或者Embroker敦促“忽略噪音，坚持不懈地关注客户结果”）。单纯追求增长，往往忽视了短期内提供适合的解决方案，同时也忽略了长期规模化的规划。谈及旨在帮助服务匮乏社区的金融产品和服务，使命资产基金（Mission Asset Fund, MAF）在规模化过程中的适应模式堪称典范，尤其是他们与非营利组织的合作方式。在一群有耐心、有战略眼光的资助者的支持下，结合过去 10 年的经验和教训，使命资产基金在全国范围内建立了合作关系，与当地非营利组织合作建立了符合当地情况的借贷圈。使命资产基金的借贷圈提供零利率贷款，并支持人们通过灵活使用资金来建立信用，从而能够根据使命资产基金的非营利合作伙伴及其各自社区的实际情况填补缺口。使命资产基金成功地平衡了规模化的压力与解决方案的设计，使其仍能根据地理位置和重点社区的具体情况进行调整。
▍系统性变化需要多少时间？
理解是改变系统的第一步，但要深入理解一个系统的相互关系、反馈回路、权力动态和可撬动的点，可能需要数年的沉浸式学习。为改变而设计也需要时间：绘制系统图（mapping the system）、影响力鸿沟画布（the impact gaps canvas）等工具和方法，以及 Acumen 与 Omidyar 合作开设的系统实践（systems practice）课程，都强调随着时间的推移建立信任的重要性。随着我们对利益相关者进行初步摸底、需求分析，并对加剧借贷不平等的周期进行探索，我们逐渐认识到，进入一个新的生态系统是困难的；我们必须有耐心，才能建立关系、信任和相互尊重。如果给处于早期阶段的非营利组织施压，要求它们从一开始就制定系统性变化计划，这会使它们失去学习、理解、关注关系和建立信任所需的时间，结果适得其反。
金融行业正逢进行系统性变化的大好时机，例如，信用建设者联盟（Credit Builder’s Association, CBA）就如何建立关系、根据新的学习发现进行调整、针对新近相关的差距定制解决方案，并成为始终专注于“通过信用建设让人们从贫困走向富裕”使命的典范。信用建设者联盟发现，非营利组织报告贷款偿还情况的能力是建立信用的一个主要系统性障碍，他们的解决方案旨在提高时间和资源效率，在许多非营利组织中简化这项工作。所有主要机构（即Experian、TransUnion和Equifax）的报告要求都很严格，小型机构很难独立完成。信用建设者联盟通过信用报告、培训、召集会议以及现在的贷款基金来填补系统中的空白，这个基金向与使命一致的非营利组织分配资金，共同致力于系统性变化。由于信用建设者联盟所填补的空白范围广泛，其成员已超过 500 家组织，并随着各组织加入集体风潮而持续增长。只有清楚地认识到差距和内在挑战的细微差别，才有可能通过合作来改变系统，但这种认识只能通过时间和经验积累而成。▍灵活的涌现性战略
考虑可持续性、规模和系统性变化固然重要，但初创企业，无论是营利还是非营利组织，都需要保持灵活性，有机地朝着自己的最终目标前进，无论是首次公开募股还是共同的集体使命。我们不相信有万能的灵丹妙药，但“涌现性战略”（“emergent strategy”）描述了一个不断发展的战略实践领域，它鼓励将重点放在为社群利益为核心而设计的集体、有机方法上（以及一个可适应的框架，用于深思熟虑地处理规模化、系统性变化和可持续发展问题）。但是，以系统为基础的方法和“为规模化而设计”的灵活性也需要“涌现性”的资金，或者说资金不受限于需要立即扩大规模、证明初期的可持续性或坚持最终可能并不相关的系统性变化计划。这种呼吁并不新鲜，但在实践中，不受限制的资金仍然很少。
风投的思维方式了解资金的需求，这种资金旨在支持一个想法，并为其提供测试和适应机遇与挑战所需的灵活性和时间余地，最终目标是形成具有竞争力的规模。在非营利领域，我们被敦促与其他组织建立关系，积极与其他利益相关者接触，并寻求反馈，而不是相互竞争和建立进入壁垒。有意识地将合作与迭代结合起来至关重要。
我们可以将成功不定义为盈利，而是满足相关资助者或投资者标准的战略性退出。既然非营利部门没有首次公开募股（IPO）这一说法，那么慈善事业的“公开募股”不就是向公众提供吗（编者注：公开募股的英文为public offering，字面意义为“公共”、“提供”）？如果最终目标（或退出策略）是向公众、非营利、企业、慈善和金融领域的其他机构发布知识产权、专业知识、经验、失败教训和数据，使其能够有效地吸收和调整，那会是怎样一番景象？
这是系统性变化吗？是规模化吗？对单个组织来说是否可持续并不是最重要的，最重要的问题是它是否能有效地帮助人们。
莱恩·格拉斯戈是社区信贷实验室的联合创始人兼首席运营官，在与使命相关的投资、影响力投资和慈善事业领域工作了10年。。
桑迪亚·纳哈西是社区信贷实验室的联合创始人兼首席投资官，在金融、风险投资和影响力投资领域工作了 10 年。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2019年12月9日原标题：Asking Questions About Nonprofits Tackling Sustainability, Scale, and Systems Change