与使命驱动型组织协作，推动教育数字化创新

导读

Foreword

本文介绍了ARTstor的创立和发展过程，重点关注该组织如何与使命驱动型高等教育机构协同推动创新、合作共赢，强调了理解并尊重高等教育机构工作人员以及与他们合作的重要性，同时指出解决方案必须符合现实世界的需求。

2000年，许多学院和大学开始将各自为教授艺术史而建立的幻灯片档案库数字化。当时，我是安德鲁·W·梅隆基金会（Andrew W. Mellon Foundation）的财务和行政负责人，因为这些学术机构了解梅隆基金会对艺术和教育有着长期的兴趣，他们的资助申请蜂拥而至。基金会有兴趣提供帮助，但这意味着向数百家机构单独开出大额支票，然后他们将数十万张幻灯片（其中相当一部分是重叠的）数字化，对这些图像进行编目，请律师进行知识产权评估，并让程序员建立各自的存储库。

随后，我们决定创建一个新的组织，以一种有效且直接的方式合作解决问题，它既可以与内容所有者（博物馆、艺术家和摄影师）合作，也可以与教育用户对接。共享数据库的内容远远超出任何一个机构独立创建的数据库，尽管我们收取费用，但相比每个机构分别对自己的内容进行数字化并建立存储库，其花费要少得多。梅隆基金会创建了ARTstor，并为其提供启动资金，我和几个同事离开了慈善领域，经营这家新组织。

我们很快认识到，给非营利机构带来改变并不容易，即便是看似极其理性的改变。

为非营利组织提供服务意味着进入一个复杂的世界，在这个世界里，“使命驱动”不仅仅是机构网站上的口号。使命驱动型组织的存在是因为社会希望它们保持传统，以保存和传承我们的知识和价值观。在某种程度上，抗拒变化是使命的一部分。

他们也确实抗拒了。ARTstor刚起步时，一位高校工作人员跟我说：“我们引入了ARTstor，很多人都在使用它。但一位重要的教授不喜欢它，所以我们需要建立自己的基础设施和系统，尽管ARTstor能胜任基本相同的任务。”在这种环境下，使命决定资源分配，而不是相反的。如果创新挑战了任何被视为实现使命的东西，那么它就会受到抵制。

在其他领域，正如哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）所指出的那样，这种对创新的抗拒可能导致老牌企业因新玩家进入市场而倒闭，即“破坏性创新”（disruptive innovation），如丰田对通用汽车的影响，或者嘉信理财公司（Charles Schwab & Co.）智胜旧式股票经纪公司的例子。但是，如果社会希望像加州大学洛杉矶分校（University of California，Los Angeles）或卡尔顿学院（Carleton College）这样的伟大机构，实力得以维持并增强，而非遭到破坏，那该怎么办呢?

ARTstor的目标之一是帮助高校节省资金。但这些机构首先要考虑的是自己的使命，以及如何才能为那些才华横溢且充满激情，有时甚至毫不妥协地履行这一使命的人服务。高等教育机构教授梵语或观察遥远的星云，并非因为市场要求他们这样做，而是因为使命驱动型机构存在的意义便是做这些事情，无论市场有何种要求。ARTstor的目标是帮助这些机构达成他们的使命。如果我们能做到这一点，那么也许他们会主动节约资源。

今天，在我们推出ARTstor六年后，我们为1300所学院、大学、博物馆和学校提供软件、服务，以及从大约200批藏品中收集到的100多万张图片。那么到目前为止，我们在将创新引入使命驱动型机构上学到了什么呢?

▍建立你的组织

我们学到的第一件事是，即使你为非营利组织提供了划算的解决方案，你也需要将你的主张瞄准被服务机构的整体目标。要做到这一点，你的最终目标必须能代表一个明显比原来机构所选方案更好的解决方案。

一开始，即使当一些抗拒改变的教师认为ARTstor的解决方案不如他们自己的基于本校的解决方案时，我们仍然知道自己的想法是正确的，因为教师对图像的需求是无止境的。艺术每天都在以新的方式（从新的拍摄角度到不同的光线条件）被创造、发现和拍摄——很明显，没有一个机构能独立收集到所有需要的东西。如果执行得当，聚集和网络化的资源可以做得更好。

我们还认为，为一千个机构提供一个集中的解决方案比“让一千朵花各自盛开”更为有效。对于这项特殊的挑战，一个持续扩充且充满知识产权限制的内容池需要高质量和不易找到的内容，而一个新的组织可以创造出比肩负多项任务且资源不足的本地员工更有效的解决方案。与大学里参与许多不同项目的技术支持人员不同，像ARTstor这样的组织专注于一个特定的问题，并聘用与这些特定任务相关的技术人员。我们所做的就是为教育提供数字图像。

最后，我们知道让我们的动机和价值观与我们所服务的人群保持一致是很重要的。虽然我们赢得信任并不仅仅因为我们是一家非营利组织，但这一身份对我们的目标实现有所帮助。“我们为什么要尝试这项艰巨的事业？”这个问题并没有如我们有盈利动机那样受到质疑。我们不断提醒机构合作伙伴：“你们的用户就是我们的用户。任何对你有好处的事情对我们也有好处，反之亦然。”

▍实现协作创新的新方法

许多营利性公司可以自上而下地下达要求改变工作流程的指令。但是当你想招募对机构使命有自己强烈看法的人时，了解他们的工作是至关重要的。这意味着了解需要采用和支持你的解决方案的员工。员工有理由怀疑外部服务提供商进入时传达的信息——“退后，我们是来解决你的问题的”。这种方式体现了你不尊重他们对本地需求的理解，并将他们排除在解决问题的过程之外。

理解员工的工作取决于理解和尊重他们所支持的人的工作。早些时候，一位愤怒的艺术史学家让我在ARTstor上搜索“圣索菲亚大教堂”(Hagia Sophia)。虽然跳出来的结果超过了100个，但他还是沮丧地指着屏幕说：“这上面没有一张在是黄昏时分从托普卡皮宫 (Topkapi Palace) 看见教堂背面的照片。”他并不是在刁难大家，而是需要这样的图像来证明自己的观点。我们要么获得这样的图片，要么允许他把自己的版本添加到我们的平台上。这个需求是特殊的，但是真实的，帮助他完成工作是我们必须做的。我们也从此处深刻认识到解决复杂的问题需要时间。

尽管妥协很重要，但妥协不应该是停下来的地方。如果你没有达到他们的期望，那些高标准的用户就会放弃你。ARTstor的第一个项目是将一个包含18000张图片的幻灯片图书馆数字化。这涵盖了“最伟大的成就”，并提供了许多主题的广泛内容覆盖，但仍有缺陷。内容覆盖范围仍不足以满足用户的需要，有些幻灯片的质量很差，还有一些是重复的。在随后的几年里，我们将这些重复的图像聚在一起，让用户能够将自己的图像与我们的图像一起使用，并用高分辨率的图像取代了许多第三代衍生图像，比如《蒙娜丽莎》，现在用户可以放大细节，近到可以看到油漆上的裂缝。早期用户愿意接受一些妥协，而我们通过满足他们的需求并努力对原始产品进行改进而赢得了信任。

我们获得的另一个教训是：即使有一个令人信服的愿景并引入了新方法，我们的解决方案必须是现实世界的解决方案。ARTstor创建了专有软件，允许教师以内容提供方和知识产权要求为前提使用非常大的图像文件。通过明确地为图像用户开发软件，我们可以添加其他以营销为目的的演示工具（如PowerPoint）所缺乏的功能（如放大图像）。

我记得有人对我说：“当你的视图界面做的比PowerPoint好太多时，为什么还会有人更喜欢使用PowerPoint呢？”PowerPoint无处不在，只有找到方法，允许我们的内容在PowerPoint中使用时，我们才成为解决用户和现实世界问题的有用部分。

麻省理工学院经济学家埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel）观察到，人们想要自己解决问题的一个原因是，他们信任自己的同事，而对外部代理商的动机缺乏信心。对外部公司的目标是否与自己目标一致的怀疑并不容易被打消。然而，协同创新是可行的。六年前，哈佛大学经验丰富的员工毫不犹豫地告诉我们，ARTstor所有的内容和服务对他们或他们的用户没有任何帮助。但是今天，哈佛大学投入了员工时间和资金，与ARTstor共同建立了一个共享软件平台的新部分。

这当然需要时间，但我们认识到，你不能通过告诉有使命感的伙伴他们错在哪里来赢得信任，你只能帮助他们做他们认为正确的事。通过尊重优秀高等教育机构员工的工作，我们减少了他们试图独立完成所有事情的理由。我们越成功，他们也会越成功。

詹姆斯·舒尔曼是ARTstor的主席。此前，他是安德鲁·W·梅隆基金会的财务和行政负责人，当时他与人合著了《生命的游戏：大学体育与教育价值》（The Game of Life: College Sports and Educational Values）。

来源：《斯坦福社会创新评论》2010年秋季刊

原标题：CoIIaborative Change

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