达晨急不得，刘昼不着急 | IIR
机构投资者评论Institutional Investor Review：记录最杰出的投资人物与事件
“急不得”是大前提里的洞察，但“不着急”是选择的结果。
文 | 龚贞
编辑 | 董力瀚
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“耐心”资本
假设只做字面定义，那么刘昼做的基金或许是最标准的“耐心”资本，达晨近二十年来经历的现实，则是最典型的人民币基金行业缩影。
虽然共同分享同一块资本市场，但就处境来说，人民币基金和美元基金根本是生存在两个维度里。清科这两年开会喜欢攒局，前年把刘昼和倪泽望凑了一桌。倪正东免不了客气几句，说红杉、IDG、深创投跟达晨总在争清科的榜单头名。刘昼回应说，“某种角度来看”，深创投和达晨在机制、体制上“远远不如”IDG和红杉。
倪正东又夸两家机构“非常懂中国市场”，这点刘昼倒承认，说必须跟党走、跟政策走，内部甚至提出要跟着十九大的报告去做投资。
人民币基金的大时代好几次被认为即将到来，比如前几年注册制炒得火热，达晨借鉴美元基金重塑了投资逻辑和体系。炒中概股回归的时候，人们也争分夺秒地抢案子，可结果呢？几年下来，人民币基金居然又回到募不到钱、退不出去的全线困局里。
所以“认清政策”、“跟着指导走”是大前提，人民币市场就是这样，很多东西悬而未决，快速变化又不断反复，所以这个大前提就决定了策略“急不得”。早几年IPO暂停，同事问刘昼，别人都去做并购基金跟二级市场了，我们要不要跟进，刘昼的反应则是“不着急”。
“急不得”是大前提里的洞察，但“不着急”是选择的结果。
同样是2000年前后那一拨在深圳设立的机构，起点背景都类似，甚至在各类榜单排名也经常挨着，但达晨和深创投的经营策略早早就分叉道走了。
靳海涛时期，深创投在规模、地域、投资链条前后端做了大量尝试，虽然刘昼也早早地喊出过平台化的说法，并一度试了不少地方上的机会，但如今来看，深创投的基金规模对外披露超过3400亿，而达晨的官方口径里，是300多亿。
刘昼看来是真的不着急，深创投已经在资管的路上跑的很远了，而刘昼仍在谈项目投资的细节把控。
他在去年年底的一个活动上说，“在中国做创投，我们倡导就是输不起，赔不起，玩不起。”他早年去台湾考察，发现那边“成三败七”都没问题，美国的基金甚至一期有一个超级回报的项目就能覆盖成本，而人民币基金不行，没那么高的绝对回报，没那么通畅的退出通道，所以必须做到“成七败三”才有生命力。
其实除了外部环境有一层“急不得”和“不着急”的辩证，达晨内部也如是。
达晨留下了不少经典案例，有个“创投四大金刚”的说法，但与此同时，却也被人们称为“四不像的麋鹿”，比如在股权结构、团队建设、投资决策甚至deal sourcing每个环节都周旋在“纯市场化”的半路。
很多问题决定了达晨急不得。
达晨的股东结构是个老生常谈的问题。成立前6年，达晨经历了3次股权变更，你想想意味着什么？刘昼不得不在投资项目或者回报问题上频繁地与不同地股东博弈、周旋。
股东结构进一步影响着投资风格。大多数机构宁愿投错，也不愿错过，但达晨对投资项目的容错率很低。像快的这种后来证明短期内回报极高的项目，达晨原本可在A轮进行投资，但却最终了选择放弃。
放弃投资机会倒也不是问题，而后来的表态才更值得玩味。一位达晨内部人士曾对媒体表示，“至于快的打车那样烧钱的项目，过去没有投，今天也不见得会投。毕竟，互联网交通这么大的市场，如果只投一个，万一投到摇摇招车了呢。”
也就是说，错过不是大问题，投错才是问题。这就是国资股东的投资机构无法回避的现实，所以在达晨决策机制里，风控的话语权是一大看点。
2012年，达晨投委会5席中，风控至少占2席，可以设想的是投资团队与风控的博弈。另外，从项目立项到董事会审核，决策中间需经过7大关卡，耗时1-3个月，背后最终影响的是决策效率。
从股东结构和投资决策延伸出来的是团队激励。达晨最被外界所熟知并且调侃的莫过于“左手一只鸡，右手一只鸭”这个老梗。2009年创业板开闸时，产白羽鸡的福建圣农发展和卖鸭脖的煌上煌成为了两支潜力股，各自为达晨创造了10倍和7倍的账面汇报，当时主导这两个项目的投资人分别是晏小平和傅哲宽。
但达晨最终没留住这两位功勋合伙人。2012年，晏小平出走，同年担任鼎晖合伙人，后创立晨晖资本。2013年，为达晨效力13年，贡献总投资额近40%的傅哲宽离开，创办启赋资本。
刘昼不着急在每个当下快速解决问题，但也慢慢做出了调整。
在效率问题上，刘昼在2013年做出了简化投决机制的决定，比如2.2 亿估值以下的项目，可直接由肖冰和刘旭峰以及项目片区合伙人做决策，有些早期项目的决策时间可缩短为1周。团队发展也没减速，最近披露的达晨团队超160人，合伙人15位，这显然是个大型机构的人员配置。
总的来说，尽管一路上充满“急不得”和“不着急”的辩证，但达晨仍然做到人民币基金行业里当仁不让的头部地位。
虽然国资股东有市场化方面的制约，但反过来也会提供大量局部优势，比如肖冰前阵子就喊出过“军工投资第一品牌”的话，这显然是很多机构不可企及的领域。另外打法上说，达晨现在执行的是“行业+区域”的双轮驱动，并且在执行上被称为“外资眼光、本土手法”，投资速度也很可观，去年全年达晨公布的项目数量是60个。
另一个最简单的判断标准，是他们在募资市场上的表现。去年年末，达晨完成新一期基金，规模46.3亿人民币，LP机构化程度已超95%，政府引导基金和个人LP占极少部分。甚至在回应募资策略时，达晨高级合伙人邵红霞提到，“戴着枷锁的钱尽量少要。”显得颇有底气。
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人物履历
1963年生，湖南怀化人，毕业于湖南财经学院会计专业
1986-1995年，湖南省木材公司财务部
1996-1997年，湖南省广播电视厅主管会计
1997-1998年，湖南省广播电视广告总公司财务总监
1998-1999年，湖南电广实业股份有限公司总经理助理
2000年至今，任达晨创投董事长
2006年至今，达晨财信董事长
2008年至今，达晨财智董事长
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基金信息
据官方信息披露，达晨财智共管理23期基金，管理规模达300亿元，投资企业近500家，成功退出157家，其中88家企业上市，72家通过企业并购或回购退出。
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投资案例
传媒：分众传媒、蓝色光标、数码视讯、芒果TV
生产制造：同洲电子、拓维信息、欣锐科技、宇环数控、弘信电子
企业服务：宇信易诚、创业黑马、紫晶存储、新榜、云深互联
教育：掌门1对1、欧美思、成长保
医药：爱尔眼科、三甲医疗、美迪西、热景生物
其他：青客公寓、福建圣农、尚品宅配、煌上煌、沃尔德、安博通
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投资理念
外资的眼光，本土的打法
1.成七败三
决策失误是投资人最大的失误。我们也知道很多机构一个项目的决策，真正来说要三个月时间，甚至有些需要三年。我想在中国，特别是本土的创投，决策之前要有一系列的尽调、程序、行业的判断，上下游关联，经过很多个维度，真正的判断这个项目能不能投资。
我们主要倡导输不起，赔不起，玩不起，并且面要广，总结起来是“成七败三”。在欧美国家做创投，一个基金组合里一个项目赚很多钱，这个基金都是成功的。在中国，特别是本土这个环境不一样，“成七败三”你才有生命力。
2.跟政策走
在中国做投资，一定要跟政策走。一级市场仍然是政策势，像2000年中国加入WTO以后，涌现了一批出口、外向型企业。中国的GDP，几年前保持投资、出口、消费三驾马车拉动，酝酿着很大的投资机会。2008年金融危机之后，讨论了近十年的创业板，终于在2009年开板，创业板的定位在哪里？就是七大战略新兴产业为主，一大批新的东西出来了，如果说我们投资在这之前布局，那一定享受了创业板的红利。
3.关注中国制造
近十年的互联网经济对中国经济是一个大的推动，但脱需向实是我们国家这几年的大主线。中国是制造大国，以后要走向制造强国，因此要偏重实业公司，科技公司，一定不能偏颇。大主线有一系列的政策方向、包括IPO审核、监管都有缺陷，如果要成功，我们要注重这方面。
另外中国制造还是相当落后。我们制定很多“2025”的政策，但跟国际的差距还是非常大。因此在中国坚持十年投资，在IPO审牌、退出、并购的红利仍然是存在的。
4.以企业家为核心
中国的一大特色是以企业家为核心的文化。在国外欧美国家做投资，老总不行，就给你换，一些大公司，创始人股份都很少。但在中国不行，我们核心过程中要有创始合伙人，在中国职业经理人制度不完善的阶段，创始合伙人的实际股份不能太低。我们做投资的毕竟不是企业家，是投资家。企业家是开车的，我们是坐在旁边的副驾驶员。
5. 科创板洞察
中国庞大市场是王牌，而科技强国才是关键牌。科创板的设立对整个投资生态，带来了重大的影响。可以说，科创板开启了硬科技投资的春天，自主可控和进口替代将成为未来投资的主旋律。
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