跨越周期，驶向下一轮科技红利：武装科学家创业的转折力在哪里？| IIR & 经纬科创汇

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科技向来是爆炸式发展的。

从某种意义上讲，科技是人类直面未来的美德，是人性的延伸，人性的必然，是深刻的人性证据。

人类为追求科学的真理前赴后继，而技术的进步一旦发生跃迁，就会颠覆性地给人类及社会带来改变。

人类有250万年的历史，但直至1760年代的蒸汽时代（1760年-1840年，蒸汽技术革命）开始，人类才真正开启第一次技术革命。

过去的260年里，人类又经历两次颠覆——电气时代（1860年-第二次世界大战前，电力技术和内燃机革命）和信息革命（约1950年开始，原子能和计算机技术革命），从生活方式、群体结构，再到随之出现的资本市场，世界政治经济格局，享受到新技术福祉的我们，也在接受新技术的塑造，不论我们是否喜欢。

英国引领了蒸汽时代，美、德引领了电气时代，紧接着，美国又引领了第三次计算机革命。中国作为“后来者”，用不到半个世纪的时间，实现了多级换挡。

对应到资本视角，科技带来的资本效应，在过去半个世纪里，得到极大扩散。

科技企业推出颠覆性产品，赢得市场，资本的投入获得巨量回报。尤其那些卓越的科技公司，不仅赢一次，而且数次赢，持续赢。

市值破万亿美金，微软用了44年（已经46岁的微软，凭借云计算卷土重来，不久前市值超越2万亿美金），苹果用了42年(乔布斯2011年10月离世后，苹果市值10年多时间增至当时的8.36倍，最新市值2.9万亿美金)，亚马逊用了24年，谷歌用了21年，马斯克的特斯拉用了18年（2021年10月首次突破1万亿美金）。

科技企业赢得越来越大，而中国以互联网公司为代表的科技公司，也在最近的20年抓住互联网、移动互联网时代的巨大机会，开始跨越鸿沟、快速崛起。

人口即用户，人口即顾客，人口即消费者。中国丰富的应用场景，加之选择性宽容的监管环境，成为全球技术创新最理想的应用之地，也是包括中国科技公司在内的应用/模式创新公司的天堂。

而随着诸如数据算法、虚拟现实、人工智能、脑机接口、基因编辑、机械仿生、航天科技等领域科技的不断突破，两年前的疫情，就像那条搅动技术平盘期的鲇鱼——线上正式反转线下，新一轮的技术爆炸近在眼前。

幸运的是，这次，我们开始掌握原创科技的主动权。在一些领域，中国出现越来越多的单点突破型创新和国际上还没有的原发型创新，在某些领域，甚至拥有话语权，拥有原创科研及技术的转折力。比如宁德时代如今是全球动力电池领域的王者，华为在面临众多挑战和困难之下，核心的通信业务依然保持在全球第一（华为2021年12月31日发布的2022年新年致辞中提到，核心的通信业务在2021年市场份额虽有所下降，但依然以28%的市场份额遥遥领先爱立信、诺基亚、思科、三星等强大的竞争对手）。

中国，这次以第一梯队的身份，站在了下一轮原创性科技红利的门前。

投资机构对下一轮增长曲线高度警觉，早已备足弹药。而全国人大常委会也刚刚表决通过了修订后的《中国科学技术进步法》（2021年12月24日通过，鼓励科研单位采取股权、期权、分红等方式激励科学技术人员，进一步催化科技人员的创新活力），科学家创业的时代，正式来临。

用艾伦·图灵（Alan Mathison Turing，1912年6月23日~1954年6月7日，计算机科学与人工智能之父）的那句名言来形容当下的机遇再合适不过：

 “这不过是将来之事的前奏，也是将来之事的影子。”

而正处于这股巨大势能下、已经创业或计划创业的高“知”科学家们，你们做好准备了吗？

当科技真正落地到场景中去的时候，其商业价值、社会价值都是巨大的。但对于科研技术出身的创业者而言，技术是敲门砖，长板非常之长。但与之相对的，在诸如商业、市场等方面，他们可能会面临短板，也将会在未来的创业过程中迎来从未想到的一个个“坑”点。

正如成森平博士在经纬第一期科创汇活动上的分享：“技术不等于产品”，科技创业者常见的错误认知是——“好的科学理论会带来好的技术，好的技术会带来有市场竞争的产品，最后会带来一个比较好的商业回报”。但实际上，这三者之间是没有逻辑闭环的，每一步是下一步的基础，但不必然产生下一个结果。

那么科技创业者如何将科技的理想融入商业世界？

今日，IIR梳理了经纬科创汇活动系列文章的内容精华，希望能从外部投资机构经纬的观察，及科技创业者的过来人视角，对比科学家与创业者的思维特点及角色切换，技术、产品与商业的对立与平衡，及商业世界与科学世界最为重要的底层差异——人性。

文中综合第一期经纬科创汇中张颖与东方空间联席CEO姚颂、三迭纪创始人兼CEO成森平博士的对话内容等，希望他们的视角，提供的是一种意识、一种前置的警示，一种善意的担忧。

因为这场技术的红利已经十分确定，但至于它是否会被中国的科技创业者率先捕捉，也还要靠所有中国科研人员、科技创业者与投资人的共同努力。

以终为始“画”战略，设计转折点，执行大于一切

科研背景的创始人选择创业，其实本质是进入了另一个领域。

科学家往往是顺向思维，他们着眼于攻克技术难题，关注数据、理论等静态事实，理论先行，再用实验的方式进行论证，就像打一口井，要求的是深度；但做企业往往需要逆向思维， “以终为始”，还要能打破条条框框，要接地气，甚至要有狼性。

科学家与创业者这两种角色所要求的思维方式没有高下之分，但对于科学家创业者而言，需要在不同的事情中有所切换，让科研的归科研，商业的归商业。

创业中遇到的事情都是动态的。宏观变化、技术趋势、行业格局、人事等等，创业者需要先想一个十年后要实现的大目标，然后往回拆解。创业中间当然会有调整，但大方向一定要非常清楚。

很多事情，最后都要围绕在这个“战略地图”上。科技创业者要“眼观六路耳听八方”，基于商业需求倒推技术匹配，并规划资源的投入分配。技术和商业尽可能快速迭代，让所有的技术脉络、资源投放形成几个产品和关键能力，最后映射到资本路径上去。

技术公司的特点是，周期很长，难度较大。在科技公司的战略地图里，科技创业者要提前设计好核心转折点，也可称为风险释放点，即当突破了这个转折点后，项目的存活率将大大增加。

每位创始人都应该对之前复盘和对未来预测，公司发展会有哪些核心转折点出现？

这些核心转折点不是自然而然发生的，一定是创始人的主动行为。战略目标、运营手段、更充裕的资金、团队升级、对节奏感的把握、真正理解产品等等。过去，公司从哪个时间点开始，状态、融资、团队、业务更好了？这些让你记忆深刻的时点发生了什么？在未来的底层逻辑里，还需要做什么，才能让核心转折点出现？

你需要短期做出有收入的产品？还是持续长期投入以追求跨越某个门槛后的爆发？这些具体的决策选择，都应该围绕公司的战略地图和提前设计好的核心转折点。

此外，科研非常需要思考力、想象力，它是科研能否突破的重要影响因素；但创业则需要强大的执行力，甚至是排到第一的影响要素，因为你有再好的想法，如果不付诸行动，不能落地到客户端，也并没有什么用。真正最终的赢者，很多时候都是听完、聊完、学习完后，把它立即付诸行动，因为行动大于一切，执行大于一切。

平衡：科技要的是高度，商业博的是先机

科学家和创业者的不同角色下，对目标和成功的定义也并不一样。

技术、产品和商业是一个永远矛盾的“三角”。

技术研发的目标是追求先进性、独特性，有时“高处不胜寒”；但产品不是，产品要去满足市场需求，是以好的转化率和商业前景来定义成功，不能因为在研究和技术上处于前沿，或者有新突破就自嗨，科学家要放下一些作为科学家的骄傲，从市场的角度来评价每项成果。

很多情况下，基于成本和量产的考虑，在商业上，产品甚至要做技术降级，而不是升级。比如，如果市场上接受的技术底线是60分，你的技术团队理想的情况是100分，当你能够做出70分的产品时，就一定要赶紧走向销售，不要犹豫，因为市场时机更加重要。

举一个在科研成果与商业现实间做权衡取舍的例子。

一家集成电路公司在早期做过一款128kbps单声道的MP3芯片，这个时候公司讨论是否要开始销售，技术团队都表示反对，因为觉得技术水平不能体现公司的技术水准。如果再有一年的研发时间，完全可以做出一款256kbps双声道的MP3芯片。

于是，公司决定雪藏128kbps单声道的芯片，转而继续研发。

到了第二年，技术团队的确做出了256kbps双声道的MP3芯片，决定开启销售。但这个时候公司才惊讶地发现，整个国内MP3芯片市场，已经被联发科的一款64kbps单声道的MP3芯片占领了。

从科研，到商业，科技创业者的第一道坎就是要厘清科学家和创业者之间的角色差异，不停迭代自己，留出一定比例的时间去体系化学习和补足自身在市场、销售等方面的认知，让自己变得更加全面。

这里所谓的“全面”是相对的，有些科学家可以在全面之路上狂奔，也有一些科学家、技术人才突破不了一些天花板，比如有些事不喜欢做，或者确实做不好，这种情况下，一个综合的团队又变得非常重要，这种商业合伙人，互补性的人才，一定要在，要把它补齐，甚至高配、超配。

在这里面，重要的一点，是前置性地真正了解自己，对自己诚实，对自己的短板，对自己的突破，对自己全面成长的结果是好是坏，要有比较客观的评判。

人性：科学的世界也许只有黑白，但商业世界却并非如此

科学家要想最终变为企业家，根本上，要重视人性，理解人性。

科学家的世界往往非黑即白，喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人；但在公司的实际运营中，灰度是最惯常的存在。因为很多事情背后，还是人在决定。

人性就是这样，没有发生之前，你意识不到它的严重性，但当很多复杂情况真正发生时，能换位思维，找到解决方案，这才更加重要。

要想解决问题，就不要纠结对错，而是从人性出发，最终通过谈判协商解决，比如对合伙人要离开的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合等等。

对于大多数科研出身的创始人来说，找到一位值得信任的商业合伙人非常重要。他/她可以补足整个公司对商业模式探索的工作，有时还包括公司运营、资金筹募等等。如果找到了这样的合适人才，创始人也需要获取他对公司的信任，因为这个人对公司来说是如虎添翼，是同等的伙伴。

创始人可以给出所占股份的1/5到1/3，当然，万一选错了人，也要有一定的保护机制，去压制住人性的恶，这个需要前置设计。

一脉相承的，科技创始人还要懂政策，懂文化。

政府鼓励科技创新，给予大量的引导、扶持、激励政策和措施，科技创始人一定要主动学习和了解。在早期，创始人一定要自己主导，以身作则，去花一定程度的时间，有方向、有节奏地与政府相关部门沟通，寻求长期交流和协作，在相对成熟、稳定后，可以引入GR（政府关系）同事来帮忙。

和政府相关部门的沟通、互动，一定是长期的积累，正向的积累，只有这样才会让相关部门、监管部门对你的公司有了解。在一些关键的节点上，不管这个关键点是好是坏，才可能让相关部门给你更多赋能，或更多沟通的边际。

此外，海归回来的创业者也容易被定义成“精英派”，他们可能对科技前沿的洞察力强，拥有国际化的眼光，或者学习能力比较强。但实际上，很多传统企业家身上有很好的优点，有很强的社会责任感，讲政治，讲情谊，接地气，能够驾驭更丰富的国内资源。

海外背景人才较多的公司，要学习这一点，既能够放眼全球，更应该根植中国，应该既不偏“西“也不偏“东”，要探索属于自己公司的独特文化，会打“混合牌”。

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