操盘了几十家头部企业，我认为私域的运营工作还是要交还给品牌方
"我认为：纯私域，倒台了。"
01
企业的一些特点
我们大概在20年初开始做代运营，当时很多中尾部的商家来找到我们，因为红利还在，所以整体的ROI都还不错，基本3-6个月就能回本，7-8个月就能开始盈利；然后从20年底到现在，我们一直在服务健康、餐饮、快消领域的头部企业。
服务下来也发现一些共性：
1. 他们大多请头部咨询公司做了组织架构的调整；
2. 团队的负责人大多来自内部，很少外聘；
3. 负责人一般来自策略部门或者品牌部门；
但会发现，这些企业对私域的认知是还很局限，做的事情还是做公众号、社群、企业微信、scrm，最后的销售一定要落到微商城当中，同时不会用用到投放和门店的资源。
这其实和背后的商业模式有关，这些企业大多遵循精益创业，都是先在一个市场部或电商部下边，等你做成功了才会全面打通。
与此同时，私域团队还不一定有价格和产品的决策权，所以基本不会与电商产生价格冲突，最多是申请一批专门的产品来做社群的活动，这就导致私域团队全年的ROI都很低。
但他们会有另外一个指标叫做公众号粉丝数或者企业微信好友数，因为缺少内部资源，所以只能去做外部的投放，而投放吸引来的用户大多是基于利益点来的羊毛党，最后留存下来的人也没有多少做精细化运营的价值，也没有产生新的商业模式。
02
操盘企业的一些变化
上边是我在去年对私域团队的认识，在今年年初又走访了一些企业的高层，又发现他们对私域的认知开始趋同：
1. 希望通过私域打造自己的新品牌；
一些企业在做私域私域之前，对自己的目标用户其实并没有一个清晰的画像，做了之后才对用户更加了解，于是会在自己的产品之外探索新的机会，继而希望这些新机会可以孵化出新品牌。还有一些企业将私域当做新品牌探索的模式，希望通过私域去建联年轻人这部分群体。
2. 希望用私域串联起全域；
这些企业的私域相关的组织架构也开始变化，逐步成为真正的数字化团队，关注点从过往的专注私域变成着眼全域。
首先，微商城、企业微信、用户CRM等在KPI中的占比逐步占比降低；
其次，私域团队更加重视资源的打通，同时也会开放电商的资源过来，但成交还是会回原有的渠道；
再次，不再聚焦外部的投流，而是聚焦于沉淀现有渠道的用户，完善标签分类体系，再基于用户标签策划营销活动；
然后，需求上更加开放，不再局限于单一的渠道和服务商，比如会同时使用3、4家的工具和产品，也会尝试抖音、快手、小红书等多渠道；
最后，私域开始反哺公域。企业微信不再只是卖货，而更多是承载一个和消费者沟通的作用，社群不再只是引导购买，还会引导大众点评留言、引导公域电商的购买等等。过往可能往群里扔的都是商城、小程序的链接，现在可能需要的时候，投放淘宝、京东的链接。
这种变化其实已经颠覆了原本私域的概念，所以我觉得私域下一步将不再局限于私域，而是将全域的信息进行整合，同时也能能看到企业在将市面上的SaaS和自己原有的系统做混合部署，形成一套全域的数字化模型工具。然后结合这套工具做用户教育、新品的测试、发布等等。
在这样的认知下，企业的代运营需求开始发生变化，在与我们合作的品牌上大体体现为四点：
1. 私域不再是卖货的场，而是品牌门户，是一个与用户的交互场；比如以前用户会关注社群的人数、企业微信的用户数、销售额等等，现在则会更关注有没有孵化新的模式，收回多少份新品调研，拿到了多少份用户反馈等等，虽然也会有销售额的指标，但占比已经大大降低了。
2. 微信私域不再是唯一需要关注的渠道，也要关注抖音私域、快手私域等，更看重体系内的闭环。
3. 如何结合各家的私域工具，去补足自家数字化系统的短板。
4. 数据收集来了如何使用，活动、产品如何定向收集所需数据。
但也并不是所有的企业都进行了转变，比如中腰部单一品牌的商家，他们会在电商部门之下成立一个私域的部门负责社群的销售。
我现在有这样一个判断：私域的运营执行工作应该交还给品牌方，或者说现在的私域代运营还未达到电商代运营的阶段。一方面，私域里的交付标准里，很多东西很难明确，同样的操作方式在不同的企业中取得的是不同的效果；另一方面，代运营需要非常了解这家企业的文化、组织架构流程，才能让项目顺利地推进下去。
具体体现在两类企业身上，一类是大的国企。
比如我们最近服务的一家，他们的起初是由战略总监组建了数字化部门，今年又在这个部门下面组建了一个私域团队，这时候私域就会看得更加全面，而不再只是卖货的一个渠道。在这样的情况下，我们会建议合作方式从代运营变为陪跑，因为在国企当中，其上下级关系和企业内部文化不是外部代运营可影响的。
在和这样企业的合作讨论中，我们都希望内部能有这样一个只负责内部沟通、协调资源的人，因为在代运营里，70%的运营人员是没有办法去感受一家公司的企业文化，甚至调动全盘资源的，所以能给的是仅仅是建议、方式和方法这些东西。
另一类代表是外企。
他们的负责人一般是IT或者业务部门出身，后者大多有咨询公司的背景，对全域的要求很高，同时格外看重数据的价值。他们先会将数据沉淀到CDP，然后将这些数据数据再用于广告投放、营销、新品研发等等，而不是关注用户数、销售额这些东西，我们同样扮演一个指导、建议的角色。
现在我会建议所有的企业采用“陪跑模式”+“自有团队执行”+“部分外包”三种模式相结合的方式。
1. 大多数企业在寻求数字化转型时，大多会选择从原企业选拔优秀人才，但他们对“数字化”的理解可能相对单一或者说不能面面具到，所以原则上有一个陪跑人是必要的。
而单一陪跑人优于陪跑团队。陪跑人的选择应该更注重这个人的背景和知识面是否可以和KP形成互补且能够最短时间顺应企业文化。两个人合力情况下可以提出更具有变革性，更落地的策略和执行方向，也能更快推动整个事态发展。
2. 数字化转型成功关键点在于能够顺应该企业文化，在对多个部门产生影响最小的的程度上进行。这么一来，每个板块的首要执行者来自己内部公司的员工更优，他们跨部门沟通，对企业流程能做出更直观的判断。
3.对于重复性或者创意性要求很高的事情可以外包找运营团队执行落地。这样可以避免因为客户单一KP无法顾全所有专业知识，导致需求不明确，沟通障碍的问题。
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