这家服饰品牌算是把私域店播玩明白了！
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前者，制定整体策略、资源配置，以及直播引导，并对门店直播时长和业绩进行KPI考核；后者，则执行总部的策略和参与直播销售，并可以灵活地根据当地市场需求调整策略。
虽然“1+N”私域店播模式提供了一个将线上线下资源整合、强化客户互动、并利用数据驱动销售的有力工具，但对企业来说，基于技术、人力资源和管理策略的投入和调整。是否采用这种模式，企业需要根据自身条件和市场环境来决策。
在刚结束不就的见实广州私域大会上，吴晓峰提及了，奥特莱斯是珍摩服饰的私域试验田，通过这一方式，品牌销售频次提升超50%，业绩提升了11%。
珍摩服饰的成功不仅仅在于策略和执行，更在于其对市场趋势的敏锐洞察和对消费者需求的深刻理解，如，他们会利用RFML模型分析法，这使得品牌私域能更有效地触及不同消费层次的顾客，优化营销策略，进而提高了业绩，不仅如此，内部结构的调整和团队的重组也是珍摩服饰私域店播战略的关键。
接下来，让我们回到大会现场，听珍摩服饰新零售负责人吴晓峰的分享，他将为我们解答如何利用店播带来增量这个问题，如下，Enjoy：
01
私域引爆：单店三日狂揽40万
80%会员忠诚度高涨
见实：最开始做私域是什么时候？
吴晓峰：三天内完成40多万业绩，私域会员消费占比高达80%，2020年上半年，疫情封城期间，长春一家门店的业绩吸引了我们。
一番了解后，我们发现这家店只做了一个动作，就是把会员拉到个人微信特卖群里在线服务和销售，这一举动让我们看到了私域的爆发力，所以，疫情后我们便专门拎出一支团队来做。
见实：最开始你们做了哪些筹备？
吴晓峰：首先，将自己今年和未来的工作计划同步给每个部门的领导；其次，进行人员补充，招兵买马；第三，进行更多数据的输出，最开始大家配合度比较低的主要原因是你数据不行。没拿到结果，一切都是空谈。因此，前期就是要快，直接同步方案和预期结果，直接落地，直接对接店铺。
刚开始必须这样做，大刀阔斧进行变革，否则很多事情无法开展。比如终端门店一直强调开卡率，我们就必须打好基础，按要求达到一定开卡率，否则就会有处罚。
见实：最大的困难来自哪里？
吴晓峰：困难主要来自组织内部结构的内耗，最初我们隶属于运营部门，主要工作是配合门店完成业绩。
但随着时间的推移，传统女装与私域新零售之间的思维差异越来越大，如果不是老板亲自主导，连上架一款新产品都会重重受阻，如果持续如此，私域很可能是昙花一现。
另外的困难是团队投入较大，包括建立直播团队等，我们也投入了大量资金来打通系统数据。
我们遇到的问题包括企业微信数据和品牌数据不同步，以及实体门店系统和我们的两套系统也不同步。我们已经打通了会员管理系统、门店博骏系统和数据。我们也开发了微盟小程序和视频号与小程序的对接。
见实：这个过程大概经历了多久？
吴晓峰：大约7个月，在大方向没有问题的前提下，我们需要不断争取部门在组织架构中的话语权和责权。过程中最关键的是，创始人要能意识到私域放在现有组织架构的任何地方都不合适，它不仅需要独立，还要和其他部门能够协同。
也就是先在内部进行革命，再在外部大放手脚。
见实：一路观察下来，你认为女装行业的私域发生了哪些变化？
吴晓峰：最初，我们在企业微信中引入了引流、打标签和社群操作，现在，通过更多方式，如视频号和微盟后台直播等，将内容投放到私域中；而且，营销方式也发生了变化，从过去的简单图片和文字价格描述，转变为现在的精细化和科学化要求。
如今，女装行业的私域品牌主要分为三种状态：
第一种就是已经入局而且做成了一定规模，也寻找到了数据自己的私域运营或者布局的方案。
第二种是刚准备入局这种情况；
第三种就是还在是处于品牌的“舒适区”，基本没有考虑到做私域。
对于女装市场来说，已经成熟的私域团队加持下，品牌会在后期市场中得到更多的咨询和数据支持，以及对市场的应变能力更快更敏锐的变化，从而提升品牌在市场的竞争力，获取更多的市场前景。
02
消费频次提升55.66%
业绩提升11%的“1+N”爆款私域店播打法
见实：先展开讲讲“1+N”私域店播模型的构成？
吴晓峰：“1+N”指的是“一个中心+N个基本店”模式，即以总部直播为中心，同步协同资源给到其他门店，不同门店的直播反馈也会反向覆盖到总部和其他门店。
总部的职责是尽可能会在不影响终端销售时间和精力的基础上，从前期、中期和后期做相应的考核和激励和处罚。前期主要对门店直播时长和场次进行KPI考核；中期对门店直播业绩进行考核；后期对直播细节给出专业的指导意见，从话术、表现力、场景视觉等等做优化建议。
针对优质客户，我们会持续关怀他们，无论是终端门店还是公司层面。你指的是唤回客户，这和第二类人群是不同的。
然而，要想真正有效运营起来，这套数字基建才是“冰山之下的秘密”：
首先，整理来自全域CRM数据；其次，进行RFML标签分类，根据分类把不同客群和资料发给门店、终端，让他针对性进行邀约到门店企微里来，这里需要对内制定相应的激励和处罚政策；再然后，就是定期复盘会员和添加企业微信，建立社群和建立SOP流程，由公司来牵头组建直播团队，并提前做好门店宣导和培训。
接下来，就是安排好门店直播排班，进行定期直播，总部提供相应的资源共享，进行统一输出，以此来覆盖到全部私域会员里，持续提升会员消费频次，并最终来提升门店的业绩。
在公域引入品牌私域的过程中，我们通常会做四个方面准备：
一是，用好企业微信工具。通过企微来承接整个会员流量，包括企业微信助手，包括企业微信后台的一些开卡的链路优化。
二是，提前做好终端带教和宣导，并由一把手自上而下推进。
三是，针对门店进行激励，比如定一些指标，比如店铺会员有3000个，我们会要求在阶段性对存量会员一些转化，转化到企业微信里，转化几个有相关奖励多少钱，类似这样的激励和处罚。
四是，数据共享，定期把每天的数据共享到CEO，包括区域负责人以及终端，将数据与大家实时同步，并且做好数据存盘备份。
这些私域体系搭建完成后，才正式开始做店播。
见实：以RFM为例，具体是怎么做分层的？
吴晓峰：通常我们会根据人群特征进行客户分层，比如按照职业或消费习惯来区分。要使用RFM模型来区分不同类型的消费者。
R就是消费者最后一次消费时间距离现在的时间间隔；F是消费者在周期内的消费次数，在一定意义上可以考虑顾客活跃程度是多少；M是消费者在周期内累计消费金额，一方面证明了他的消费实力或者潜力；L是消费者从第一次到最后一次消费时间，会员生命周期。
基于RFML模型把顾客分成8类：
第一类就是高价值顾客，消费时间距离比较近；
第二是高价值顾客，指的是消费频次距离品牌中位数偏高的，还有累计金额也是高于中位数的；
第三是一般价值顾客，定义是消费距离比较近，频次比较高，但是消费累计金额又达不到品牌要求的。
第四个是重点发展顾客，消费频次不够，但是消费潜力很大；
第五是一般发展顾客，消费距离比较近，但是频次跟金额都达不到相关要求；
第六是重点保持顾客，消费时间间隔比较长，前期消费频率和消费累计金额都已经比较好；
第七是一般维持顾客，就是时间间隔比较长，但是频次很高，但消费金额又达不到的
第八是重点挽留顾客，这类顾客顾客可能前期偶尔来我们品牌消费一些大金额的东西，但消费频次和时间都达不到要求的。
见实：用户的消费周期一般是多少？基于哪些逻辑推测的？
吴晓峰：女装是一个特殊消费群体，她们不仅对商家服务以及产品要求更高，消费周期也非常短。我们计算了每个私域用户消费时间段的中位数，并结合了品牌终端门店的数据后发现，用户的平均消费周期大约为45天。
这个周期内的前15天，我们会进行日常维护提醒，并不会进行营销活动。只有在40天左右，或者他们再次消费时，我们才会进行营销操作。
见实：重要唤回的客户和一般唤回客户有何不同？
吴晓峰：通常，如果一直是VIP的客户突然不再来，我们会通过企业微信进行营销触达，还会联系现任维护人员，例如导购或店长，通过电话或沟通进行回访，再就是准备一些小礼品，如大额礼券或小礼物，或邀请他们参加会员沙龙和门店会员日活动，以此作为重点唤回手段。
必要情况下，还会通过发送优惠券、积分，或在小程序上做大转盘活动等营销手段，通过短信中的链接直接引导客户到我们的小程序进行消费。
见实：也就是说普通用户上系统和工具，而付费和优质用户则更需要人力主动维护。
吴晓峰：是的。优质用户通常和导购之间有不可被工具替代的人情味，而普通客户基数太庞大，彼此之前的联系相对较弱，所以我们会直接用后台系统处理。
见实：你觉得这种模式有哪些优势？
吴晓峰：一是，公司统一搭建直播平台，方便快捷，门店直接使用。比如，货品橱窗和直播间视觉等，这也为品牌方降低一些人员成本和物料成本。
二是，每个店铺都可以对自己私域进行直播，做“店外”业绩增量。别守着私域不放。门店可以对自己的私域进行直播，虽然说70万会员是品牌自己的私域，但以门店为单位覆盖手上的顾客，让他们成为门店自己能把控的私域，对做店外业绩增长有非常显著的效果。相当于总部帮渠道打通了“线下门店+公域直播+私域运营”的全链路。
三是，店播让客户触达更加高效。终端导购一直抱怨，发的图片没有人看，发的朋友圈被折叠，没办法定期维系所有顾客，因为一家店铺两三年以后私域差不多自然积累1000～3000名老客户在私域，用1V1的方式触达成本高，也不现实，接入店播可以非常好解决这一难题，不仅可以定时直播批量触达存量客户，还可以通过直播激活并带来更多新用户。
四是，员工薪资有效提升，这是一件非常值得骄傲的事，通过一系列的操作，店铺每月收入提升了8-15%，员工薪资也得到了有效提升，导购在做这件事拿到了钱，销售的积极性自然也得到了很大的提升。
03
80%私域用户来自线下
门店与直播的协同效应
见实：私域用户主要来自门店？
吴晓峰：是的，80%来自线下，其次就是电商平台的爆款产品包裹卡，比如，添加企业微信返现5元这类方式，除此之外，公域渠道的导流效果都不太理想。
见实：和门店的沟通情况如何？
吴晓峰：我们会充分放权给到门店导购，不会过多规范他们执行的细节过程，而是以业绩为导向，为他们尽可能提供一个好工具，把利润分好，确保制度的公平公正即可。
我们私域业绩目标是占门店总业绩的15%，平时也会根据实际操作来调整目标，并根据后台配置的进度逐步提升，但在某些优质店铺可能已经达到了30-34%，因店而异。
见实：私域业绩会和其他渠道冲突吗？
吴晓峰：直播间销售的衣服或其他产品的业绩都归属于门店，私域带来的纯增量对各个渠道都是友好的，比如，对于商场而言，直播间可以带来更多业绩增量；对于导购来说，一场直播可能就能完成他们大半个月的业绩。
除了门店渠道，天猫、京东和拼夕夕等都是由专门的电商部门运作，他们主要是电商专供款产品，我们的产品线则是正价商品，不是同一批货盘，而且，不同平台的消费人群差异化很大，尽管有一定重叠，但并不高。
我们在内部会议上讨论过这个问题。顾客的消费习惯相对固定，例如他在实体店购买多次，在天猫、小程序和终端门店各购买几次，这是正常的，人群相对固定。
进入私域后，许多客群逐渐转向私域购买。对顾客而言，私域购买与门店购买的意义和享受的服务是相同的，并且对接的导购或者人员也是如此。
见实：如果同时加了两个不同门店的导购，业绩又该如何分成呢？
吴晓峰：我们就分成两条线。实体店的业绩归属于购买店铺，而线上顾客绑定在谁名下，业绩就归谁。这样可以确保每个店铺或导购利益不受损。因此，我们必须确保无论顾客通过哪个端口进入，业绩都归属于实际成交的店铺或导购。实际上这和顾客在哪里购买没有太大关系。
即使是线上购买，我们也需要维护顾客原先的归属导购。如果没有维护，那么如果顾客转到另一家店并受到更好的维护，他们可能会通过线上改变归属，那么后续的业绩就不属于原导购了。
↘私域服务对接