深度研究 | 财务共享的七种武器

Original 麦田捕手1971 首席财务官 2022-08-06

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文 | 麦田捕手

出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）

经典重温 · 财道传习社

古龙笔下的《七种武器》主要讲的并不是这种武器表象上的威力，而更多着笔于武器背后的武林哲学和江湖道义，毕竟武器终归要为使用者所驾驭。

同样，从中兴通讯在1999年大胆创新开始尝试使用网上报销系统来重构企业财务组织体系以来，财务共享中心早已经超越了单纯的财务作业工具变革范畴，成为一种全新的组织生态。

【首席财务官】套用著名武侠小说家古龙的《七种武器》中的叙事结构作为分析框架，对话“国内财务共享第一人”之称的中兴新云总裁陈虎博士，首次从业务应用层面系统性解构SSC。

第1种武器——长生剑：压缩成本

虽然财务共享中心从结果上看是一个典型的组织变革项目，但是在其启动之初却不能按照标准的组织变革作业程序来推进，主要的原因有二：

首先，组织变革项目往往需要由最高层发动，SSC毕竟在国内的流行程度尚未达到大众化传播的程度，同时以及高管们对此理解上的差异，因此很难在第一时间就能自上而下来推动；

其次，CFO们通常的保守性格，也不太倾向于高举高打来推进SSC，转而采用选择一个相对通用性比较强的突破口来打开财务共享之门。而这一突破口往往是“压缩成本”。

“国内的财务人往往习惯了给别人算成本账，而忽略了为自己算算成本账，实际上国内企业在单据作业成本上占用的资源还是比较惊人的。”

尽管陈虎为中兴通讯SSC设立了4个目标：满意度、效率、成本、质量，但最终拿出来说服组织内部阻力的“杀手级应用”还是作业成本的急剧压缩。

“成本的降低是最直观的，也是面对内部阻力时最有说服力的。”陈虎一再强调，无论什么时候，CFO向董事会汇报一项成本大幅压缩的变革，总是能够收获一连串赞赏的笑容的。

而笑容本身恰好是古龙笔下的《长生剑》故事的实质，这位传奇的作家在《长生剑》篇末感叹道：“所以我说的第一种武器，并不是剑，而是笑，只有笑才能真的征服人心。”

第2种武器——离别钩：组织变革

离别钩，是古龙《七种武器》系列的第五种武器，题记是“你用离别钩，只不过为了要相聚”。一向禅意十足的古龙在这个故事中将离别与相聚无缝融合在一起。

通常来说，财务共享中心的建立都会带来两轮组织变革的冲击，而首当其冲的是财务体系的既有机构。

组织变革作为一个系统工程，其涉及的层面往往牵一发而动全身，因此必须讲究一定的策略。通常来说，组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。

由于一开始中兴通讯财务共享中心的发动由财务体系作为“扳机”，而SSC的建立又不可能按照组织变革三大方法论中最温和的改良式推行，必须通过颠覆性的爆破式和计划式的组织变革方法论来推动。

“财务共享中心的建立从根子上说还是组织变革层面的事情，只拿工具和人员集中说事儿，显然把财务共享中心的建立想简单了。”经历了中兴通讯SSC建立和运行全过程的陈虎用 “十天穿梭八个城市做动员”例子，直观呈现了组织变革的难度。

“从根子上说，看上去全然是工具属性的SSC事实上是组织变革，如果认识不到这一点，是难以将它推到应有高度的。”

第3种武器——碧玉刀：还原真实

正如古龙笔下的《七种武器》中每一把都有其象征一样，碧玉刀在故事中象征的是诚实，而诚实相应地会带来异乎寻常的好运。

达芬奇的数学老师帕乔利发明复式记账法，使得商人们得以从简单的账目中重新获得还原业务细节的能力。也从这一刻起，账目的追溯和审计才得以具备外部操作性。

“如果想让财务不做假账，最好的方法就是不用他做账。”陈虎认为财务共享中心的出现，在很大程度上解决了由于整个体系能力不匹配上出现的财务账目不能如实反映业务的情况。

事实上，国内很多面向财务作业层面的监管政策，都不厌其烦地针对假账冲动进行遏制，当然实务效果上尚难以称得上令人满意。

由于中兴通讯较早实现了剥离直接利益关系之后的财务共享服务，使得账目的录入和生成都在距离业务一线有相当距离的集中式后台，因此上面提到的这类监管政策，在陈虎看来已经有很多不合时宜的地方。

“其实我们能够理解，最初很多繁复的规定都是为了遏制企业做假账的冲动。但当用财务共享中心的视角来看这个问题的时候，你就会发现，问题本身已经不存在了，因为财务共享中心根本不会有像现在分子公司模式下的财务人员可能存在的立场模糊问题。”

第4种武器——多情环：创新基因

业内多年形成的一个共识是，建立财务共享中心的过程中，团队由于作业模式的调整所带来的成就感降低，是个难以回避的问题。

在陈虎看来，这个环节也是SSC建立过程中看似一个标准程序之下的个性化创新，所以在推行SSC的过程中一定不要简单地自上而下，同时也要深入结合一线的实际情况来因地制宜。

财务体系首先要把传统角色扮演好才能向更高层次跃迁。

“票据处理往往被视为财务作业里面最没有技术含量的环节，因此如何激发这个环节员工的工作热情，就成为做好财务共享中心的‘拦路虎’。”

“SSC中的应用应该说是一种管理创新，能够直观地让业务一线体会到财务共享中心的便利，同时也全面提升了财务部在整个集团的影响力。”在陈虎看来，创新已经成为中兴通讯SSC一个强大的基因。

在古龙笔下，多情环的威力在于，“因为这双环无论套住了什么，立刻就紧紧地缠住，绝不会再脱手，就好像是个多情的女人一样。”

而在SSC的运营中，要通过大量的创新来充分发挥出财务体系的服务黏性价值，进而让整个业务体系的运转借助SSC来获得流程上的加速度。

第5种武器——霸王枪：系统利器

在古龙的笔下，霸王枪象征着勇气。

从通行的财务共享服务定义来看，它是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

所以，IT工具就成为SSC成功运营的“杀手级应用”。

如今已经变身为中兴通讯财务云的SSC，从2005年上线以来其技术的迭代无论从时间轴上（速度与频度）还是从空间轴（广度与深度）上，都在业内堪称标杆级应用。

在陈虎看来，“财务云”是业内最具有可操作性的基于云计算概念的SSC。

“在SSC的运行中，固有思维是我们的大敌，只要能把握住业务的本质，我们就能从技术创新的角度去颠覆原有的作业模式。”陈虎特别举出公务卡报销模式在海外推行的案例作为例证。

由于国内外财税制度的差异，SSC大胆提出了信用卡中心数据直连企业系统报销模式，改变传统纸质原始凭证形式，以银行电子交易明细作为报销依据。

在这一模式下，员工公务消费只需携带公务卡，报销时勾选银行对接过来的消费明细即可。这不仅改善了传统报销模式的效率，而且提高了对于海外费用支出的监控能力 。

第6种武器——孔雀翎：支撑全球

当技术和观念都不是问题的时候，SSC的应用深度和广度自然会随着组织的成长而不断延展。

在陈虎看来，“财务共享中心是跨国公司财务体系的标准配置。”

陈虎选择了谨慎的试点推进策略，从2013年开始循序渐进地接掌海外市场的财务基础业务，但同时也给SSC带来语言、会计政策、时差、文化等巨大挑战。

目前，SSC 的业务范围涵盖海外子公司核算、全球 AP 中心、国际资金中心、全球档案管理和全球管理数据中心。在理念层面，SSC 遵循全球五项统一，成为全球标准规范的 SSC。

在业务层面，SSC立足流程管理，实现了全业务的流程化运作：1. 统一全球规范标准，奠定财务共享基础；2. 立足流程管理，实现SSC全业务的流程化运作；3. 建全球资金支付工厂，实现集团资金的集中管理。

正如古龙将笔下的天下第一暗器孔雀翎作为信心的物化一样，面对纷繁复杂的海外市场，如果不是建立了模式与技术双重领先的会计工厂与支付工厂，国际化程度早已超过半壁江山的中兴通讯何以有强大的自信来熨平多达160个海外市场上那些财税与金融的暗流涌动？

第7种武器——拳头：主动出击

作为是否可以被列入七种武器系列的最大争议者，“拳头”这个在古龙笔下略显异类的故事中，只凭借一双拳头往往就能克敌制胜，其要诀在于够直接、够主动、够拼命，当然也够灵活。

在陈虎看来，SSC的建立除了在成本、管控等方面获益良多之外，更为难得的是让业务线能毫无后顾之忧地全身心扑到市场搏杀之中。

“惟有建立战略财务、业务财务和财务共享中心这样的三角关系，通过中间的毛细血管，才能形成最好的循环。”

陈虎应该是国内最早接触到财务共享中心这一概念的少数先知先觉者之一，也是在这一过程中形成了大量本土智慧的卓有成效的实践者之一。

“从SSC在国内落地生根的过程来看，我们的体会是经历过无数次从理论到实践再到理论的往复循环，对SSC的认知也越来越清晰和务实，其中有多个决定胜败的关键节点要牢牢把握住，这是个相对漫长的知行逐渐合一的过程。”

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