共享案例 · 财道传习社
如今，跨国公司已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的形成，使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。
财务共享服务中心通过将易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，解决了大型企业集团财务组织重复建设和效率低下的问题，恰恰顺应了这种价值网络建设的财务转型趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能。
“财务共享服务中心的建立对公司提高管理效率，加强内部管控，降低管理成本是非常必要的。”瓦里安医疗系统亚太区CFO李家宏独家解密共享之道。
决胜之匙1：用共享消除财务痛点
“实际上，优秀的跨国公司可以做到财务费用大约占销售收入的1%。”在建立财务共享服务中心的时候，李家宏尤其在乎成本考量，选择了“一边做共享中心、一边标准化”的方式，以体量较大国家（如中国）为基准，整理出了一套更优化的流程，将这套流程向不同国家复制。
在李家宏看来，财务共享服务中心最大程度地解决了之前各个国家流程差异化所带来的低效、运营和财务数据缺乏统一性的问题。
“公司的全球化体量、经济地位、劳动力成本和人的优势将慢慢在全球化共享理念不断发展中发挥重要作用。”
然而，并不是所有的公司都适合做共享，这其中门道还是很多的。
在李家宏看来，较高的交易量、海内外分散的分子公司，以及领导层对企业提高效率、优化成本结构等方面的意愿均是建立财务共享服务中心的必要前提。
“建立财务共享服务中心，首先考虑的应该是能否帮助解决公司和部门的痛点，解决了痛点的同时，成本自然慢慢就会呈现出下降趋势。如果上来就说成本要减少50%的话，财务共享肯定搞不好。”
在建立财务共享服务中心的最初通常会遇到了很多质疑和阻力，李家宏紧紧握住“直击痛点”这把杀手锏一一解决。
“来自业务部门的质疑、说服公司高层和有些国家财务人员的不配合是建立财务共享最初阶段必须面对的问题。”
瓦里安的财务团队从报销、付款和与客户对账等角度出发帮业务解决现有的问题，并用“局部试点”的方式用阶段性财务共享服务中心建立成果来获得高层的支持，同时不断优化财务共享服务中心的细节、在摸索过程中使其更加完善。
李家宏表示，“财务共享服务中心建立以后，财务团队可以将更多精力放在对业务部门提供顾问和支持方面的工作，如预算、业绩管理、新型业务模式的评估、大型项目的谈判、税收规划等。”
可以说，瓦里安的财务共享服务中心实现了标准化、自动化、流程化，同时带来财务效率的提升，更重要的是可以保证任何一个兼并、收购的项目很快介入到财务共享服务中心的系统中，实现快速整合。
决胜之匙2：分层次的共享财务团队搭建
在谈到财务团队的搭建时，李家宏表示，“从管理的角度，我倾向于将会计的核心工作集中起来放在财务共享服务中心或其他职能部门进行集中化管理。”
这些业务支持人员通常需要很强的商业智慧，对财务和对业务都很熟悉，能够帮助业务部门看到其看不到的东西，通过对数据挖掘，和不同信息综合分析能力对业务部门进行决策咨询和支持。
“好的财务管理，思维上一定要从公司的核心利益出发，理解和支持业务的发展，同时平衡好业绩增长和风险管控之间的关系。”
李家宏特别强调，“划块”或“工作专门化”是保证财务体系高效搭建一个很好的方式，可以将财务共享服务中心、资金（本）和税务等作为财务的核心，并在此基础上搭建对业务部门提供咨询和支持的团队。
让专业的人做专业的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。
财务共享服务中心建立后，CFO可以对整个亚太区的国家实现更好的把控，同时也给财务人员提供了一个新的职业发展方向。
在谈到共享中心的财务人员职业发展路径时，李家宏坚定地表示，“职业发展永远是跟个人的意愿是紧密相关的。有雄心和喜欢稳定的两种类型的财务人员，对企业而言，二者缺一不可。”
财务人员从大型企业的财务共享服务中心做起是比较好的方式。财务共享服务中心中有不同的团队和职能，如应付款、应收款、信用、总账和现金管理和筹划等。
“基于财务共享服务中心的工作经历，财务人员后续可以依据自己的职业规划选择做事业部的财务经理、财务总监、CFO，或者转型做运营总监，总经理等。”
在李家宏看来，财务的职业发展犹如一个金字塔，塔尖的人毕竟是少数，是否能走到金字塔的那个位置取决于个人的愿望和自身的努力，甚至还有一点点运气的成分。”
共享案例 · 财道传习社
如今，跨国公司已经由单一的价值链之间的竞争转向价值网络之间的竞争，这种价值网络的形成，使企业可以在全球范围内综合考虑业务的成本效益原则。
财务共享服务中心通过将易于标准化的运营业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，解决了大型企业集团财务组织重复建设和效率低下的问题，恰恰顺应了这种价值网络建设的财务转型趋势，为企业管理服务提供了全球范围最佳配置的可能。
“财务共享服务中心的建立对公司提高管理效率，加强内部管控，降低管理成本是非常必要的。”瓦里安医疗系统亚太区CFO李家宏独家解密共享之道。
决胜之匙1：用共享消除财务痛点
“实际上，优秀的跨国公司可以做到财务费用大约占销售收入的1%。”在建立财务共享服务中心的时候，李家宏尤其在乎成本考量，选择了“一边做共享中心、一边标准化”的方式，以体量较大国家（如中国）为基准，整理出了一套更优化的流程，将这套流程向不同国家复制。
在李家宏看来，财务共享服务中心最大程度地解决了之前各个国家流程差异化所带来的低效、运营和财务数据缺乏统一性的问题。
“公司的全球化体量、经济地位、劳动力成本和人的优势将慢慢在全球化共享理念不断发展中发挥重要作用。”
然而，并不是所有的公司都适合做共享，这其中门道还是很多的。
在李家宏看来，较高的交易量、海内外分散的分子公司，以及领导层对企业提高效率、优化成本结构等方面的意愿均是建立财务共享服务中心的必要前提。
“建立财务共享服务中心，首先考虑的应该是能否帮助解决公司和部门的痛点，解决了痛点的同时，成本自然慢慢就会呈现出下降趋势。如果上来就说成本要减少50%的话，财务共享肯定搞不好。”
在建立财务共享服务中心的最初通常会遇到了很多质疑和阻力，李家宏紧紧握住“直击痛点”这把杀手锏一一解决。
“来自业务部门的质疑、说服公司高层和有些国家财务人员的不配合是建立财务共享最初阶段必须面对的问题。”
瓦里安的财务团队从报销、付款和与客户对账等角度出发帮业务解决现有的问题，并用“局部试点”的方式用阶段性财务共享服务中心建立成果来获得高层的支持，同时不断优化财务共享服务中心的细节、在摸索过程中使其更加完善。
李家宏表示，“财务共享服务中心建立以后，财务团队可以将更多精力放在对业务部门提供顾问和支持方面的工作，如预算、业绩管理、新型业务模式的评估、大型项目的谈判、税收规划等。”
可以说，瓦里安的财务共享服务中心实现了标准化、自动化、流程化，同时带来财务效率的提升，更重要的是可以保证任何一个兼并、收购的项目很快介入到财务共享服务中心的系统中，实现快速整合。
决胜之匙2：分层次的共享财务团队搭建
在谈到财务团队的搭建时，李家宏表示，“从管理的角度，我倾向于将会计的核心工作集中起来放在财务共享服务中心或其他职能部门进行集中化管理。”
这些业务支持人员通常需要很强的商业智慧，对财务和对业务都很熟悉，能够帮助业务部门看到其看不到的东西，通过对数据挖掘，和不同信息综合分析能力对业务部门进行决策咨询和支持。
“好的财务管理，思维上一定要从公司的核心利益出发，理解和支持业务的发展，同时平衡好业绩增长和风险管控之间的关系。”
李家宏特别强调，“划块”或“工作专门化”是保证财务体系高效搭建一个很好的方式，可以将财务共享服务中心、资金（本）和税务等作为财务的核心，并在此基础上搭建对业务部门提供咨询和支持的团队。
让专业的人做专业的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。
财务共享服务中心建立后，CFO可以对整个亚太区的国家实现更好的把控，同时也给财务人员提供了一个新的职业发展方向。
在谈到共享中心的财务人员职业发展路径时，李家宏坚定地表示，“职业发展永远是跟个人的意愿是紧密相关的。有雄心和喜欢稳定的两种类型的财务人员，对企业而言，二者缺一不可。”
财务人员从大型企业的财务共享服务中心做起是比较好的方式。财务共享服务中心中有不同的团队和职能，如应付款、应收款、信用、总账和现金管理和筹划等。
“基于财务共享服务中心的工作经历，财务人员后续可以依据自己的职业规划选择做事业部的财务经理、财务总监、CFO，或者转型做运营总监，总经理等。”
在李家宏看来，财务的职业发展犹如一个金字塔，塔尖的人毕竟是少数，是否能走到金字塔的那个位置取决于个人的愿望和自身的努力，甚至还有一点点运气的成分。”