营销为王时代落幕，现在是中台为王的时代！ | 行家·说

在竞争激烈的证券行业保持优势

除了不懈努力，更要不断创新

从1到N的突破

本文是『行家·说』系列第8篇，喜欢的点个赞再走吧！

最

近，关于证券行业的坏消息不断。先是“狼来了”——外资券商控股权放开。紧接着，资管新规的各种解读让行业深觉迷茫。然后，现实版的新闻也很快到来：据说某券商投行人员发的月工资都已经不够还房贷了，似乎是四面楚歌。

同时，⼆级市场不断阴跌。今年以来，投资市场阴晴无定，去年的价值投资者和投机者几乎同时陷入了不知所措。有人形容，又回到了除了房地产不知道还可以买什么的年代。

1

券商的好日子结束了

好在周末终于有了好消息。借着520的喜庆日子，中美这对欢喜冤家宣布贸易战不不打了，生意照样做，大家又开始憧憬周⼀的大阳线。

我们冷静的思考下，其实券商的好日子早该结束了。没有含金量的通道业务，⼀直占据券商收入的大头，牌照的管制让我们轻松获取高额利润的同时，也让我们创新动能不再。

资管新规的实施确实让行业得以真正撼动。（后台回复【资管新规】，阅读相关精选）

理财魔方的联合创始人马永谙总结资管新规的影响时说到：

营销为王的时代结束了，中台为王的时代正在来临；酒桌上的金融结束了，技术上的金融正在袭来。

通道业务时代结束了，回归金融服务本源的时代来临了。

细想⼀下，还真是如此。

2

打败你的永远是你自己

2013年以来，互联网证券飞歌猛进，最猛的是平安证券和东财证券，依靠的显然并非出色的营销，而是互联网渠道和集团资源的整合。

这让我想起，当年联众被腾讯击败的故事：

2003年，联众游戏如日中天，是世界上最大的休闲游戏平台，注册用户2亿，月活跃用户超过1500万。于是腾讯推出了第⼀个游戏版本，联众的创始人鲍月桥上去玩了下，觉得不过尔尔。

可是，他没想到的是，刚出来时候产品质量不咋地的腾讯游戏，仅仅用了不到⼀年的时间就干掉了联众。

鲍月桥⼀直不服：“腾讯干掉我们，是⼀个更大的平台干掉了⼀个游戏平台，这是无法阻挡的结果。腾讯的市场都是新用户，不是从我们这挖走的用户，10个用户里只有1个是玩联众的，他们发展的是另外9个用户。”

果真如此吗？

我曾经是联众第⼀代的用户，因此是有资格质疑这段话的。腾讯游戏成为第一也许是不可阻挡，但是联众的没落根本上还是他们对客户需求的无视。

据报导，2004年后，联众把开发重心放在了大型游戏上面，而对棋牌类游戏不再更新。

联众游戏的客户体验的改善⼀直进步缓慢，移动版开发更是长期落后于其他平台，在棋牌类游戏上开始逐渐失去客户是必然。要知道这十多年来，棋牌类游戏的客户一直处于高速增长的势头。

如果依照鲍月桥的说法，今天腾讯全面封杀视频类网站，发展自己的短视频平台微视，那么诸如快手、抖音等等也必将没落？事实上，腾讯的封杀并未严重影响抖音的快速增长，越来越多的年轻人沉迷于抖音。

所以无论竞争对手有多么可怕，打败你的永远是你自己。

3

证券经纪业务的第四次变革

证券经纪业务在过去20多年发展历程中，有过三次重大变革机会。

⼀是90年代的网点机遇，网点数量、场地装修和电话委托系统是当时的关键KP。

二是2000年后的人员营销，客户经理（含证券经纪人）数量质量以及网上交易系统是当时的关键KPI。

三是2013年非现场开户放开后的互联网证券，互联网渠道或集团渠道整合以及移动端开户交易系统是当时的关键KPI。

纵观上面三次变革，监管政策、技术进步以及券商自主创新能力构成了“天、地、人”三要素，三要素的碰撞形成了变革力量。

我们进⼀步判断，第四次变革可能是AI（⼈工智能）背景下的O2O机遇，资管新规的实施可能加快了这一变革机遇的到来。

如果依据前三次变革的经验，券商能否把握这个重大机遇，关键在于能不能拥有强大的自主创新能力。

4

互联网+过程中的挑战

我们曾经反复说到，传统企业在互联网+过程中带来的挑战有以下四点：

决策模式——从依靠经验转为依靠数据

运营模式——以产品为中心转为以用户为中心

营销合作模式——从供应链合作转为生态链合作

组织模式——从以架构层级为主转为扁平化组织

5

管理者的观念亟待更新

解决1到N迭代中的各种问题，我们唯有依靠自主创新。尤其需要的是我们每⼀个管理者的观念迭代更新。

一是管理体制机制的变革创新。

对分公司我们采取了充分授权模式。但是在客户越来越集中到线上之后，扁平化组织模式必将成为数字化时代的首选。

因此，如何逐渐将总分的考核模式转变为总分与总个相结合的模式，是组织变革的关键所在。

⼆是技术运用手段的变革创新。

传统经营模式主要靠经验，如今客户行为、员工行为的逐渐线上化，数据运营成为经营管理的首要内容。

如何在⼤量的数据中找到我们所需要的数据？如何扭转过去管理者的思维定势？

我们觉得我们需要在大数据系统建设上变革创新，要善于分析利用数据，要让数据系统为管理实践所用，要让每⼀个管理决策都充分运用数据分析。

为了说明这一问题的重要性，我找到了⼀个案例如下：

Walgreens

美国沃尔格林公司（Walgreens）是一家拥有7000个销售网点的药品销售连锁企业。

多年前他们采取了⼀种独特的方式，对客户的购买数据与地址信息进行了对比研究。结果发现，最大购买距离是两英里！住址距离一个网点超过两英里的客户，就基本不会去这个网点买药了。

基于这种数据研究结果，沃尔格林公司的企业战略人员可以发现网点发展过程中的市场空白点，也可以发现网点量供过于求的情况。

另⼀⽅面，研究结论更容易转化为实践，即企业负责人可以更好的去优化在每个网点投入的广告宣传预算。

沃尔格林公司主要通过在报纸上安插宣传折页进⾏广告宣传，这些广告这也会随报纸被分发到全国所有有邮政编码覆盖的区域。

研究人员利用EXCEL汇总数据信息，识别出哪些邮政编码覆盖区域与最近的药品销售网点间的距离大于两英里。随后，这些区域的广告宣传预算将被取消。

沃尔格林公司通过这种方法，累计节省了500万美元的费用支出，但销售额却丝毫不受影响。

6

从1到N的突破

三是营销服务模式手段的变革创新。

嘉信理财的“⾼技术、⾼接触”，很好的诠释了证券经纪业务的本质。我们换一种说法：更加智慧的接近客户——在合适的时间、以合理的价格、提供所需的产品。

《增长黑客》这本书，讲的其实是如何更好的运用数据分析手段来实现客户数量的爆发式增长。（后台回复【增长黑客】，速览本书）

无论是我们对于普通零售客户的互联网销售，还是对于高净值客户的产品销售。在数字化时代，我们必须要不断创新我们的营销服务手段。

“更加智慧的接近客户”，意味着我们需要更充分的了解客户、有更专业的⾦融服务，即所谓“技术上的金融正在袭来”。这里的技术包括新的IT技术，也包括⾦融专业技术。

更加智慧的接近客户——在合适的时间、以合理的价格、提供所需的产品。

正如招商银行在私人银行管理实践中的1+N的服务模式，其核心在于打造“N”⽀经过魔⻤训练的产品经理团队。（后台回复【招商银行】，阅读原文）

同样，我们在营销服务模式的创新过程中，最为关键的恐怕也在于此。

从0到1的突破，在于方向性的突破，需要的是⼤量⼈力、物⼒、财⼒的投入，是⾼投入、⾼回报。

但是在1到N的突破中，我们往往对于⽅向性没有异议，⽽会对投入回报的效率高度质疑。

从1到N的突破，更应该是在不大量增加资源投入的情况下，高效整合资源。因此变革创新是王道，数字化转型过程中的数据分析的高效运用，也是转型成功的关键。

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