缺芯仍在继续，但我们不必悲观 | 专访
©️资本侦探原创
作者 | 张嘉豪
全球范围的缺芯潮仍在继续。汽车制造业、混凝土行业、电子产品制造业……无一不遭遇严重影响。
尽管台积电、英特尔和三星都在大举投资扩建和建设新的芯片代工厂。但正如英特尔首席执行官盖尔辛格指出的，这些投资需要时间，至少需要几个月乃至几年才能投产。
围绕缺芯与消费电子的相关问题，「资本侦探」专访到电子产业数字化供应链&智能制造平台「硬之城」CEO李六七。
他认为目前的芯片供应整体状况并没有很大的改善，但是在微观上面发生了一些变化。比如说手机行业的订单已经开始下滑。手机对应的芯片需求得到一些缓解。而大部分的芯片，还是处于产能和需求之间不平衡的点。
然而，身处寒冬中并不意味着要停止对于未来乐观的判断。
“我是非常乐观地看待中国芯片的崛起的。”李六七谈到，从地域来看，芯片发展的重心正从欧美、日韩转移至中国；从时间来看，2020年开始，接下来的20年到30年将是中国芯片崛起的时间。“国产化这一块，国外的封锁造成了很多的困扰，对国产芯片短期来讲是痛苦，但是长期发展来讲是绝佳的机会。”
这种崛起的具体路径是怎样的？芯片的国产替代将沿着怎样的轨道进行？“总体来讲，我认为方向一定是从低端到中端，再到高端的这么一个过程。另外，就是从设计、设备、生产供应三个维度上做突破。”
除了备受瞩目的巨头企业，李六七认为，中小企业也格外重要，在应对此次缺芯潮的过程中，一方面要积极寻找国产芯片品牌来取代缺货的芯片，另一方面要把供应链计划做得更好。供应链层面更好的计划性是促进整个产业链优化的重要一环。
而硬之城瞄准的就是芯片的供应链环节，希望为业界提供一种一站式的元器件生产制造服务。“我认为这（一站式的供应）是这批用户未来的标准服务。这完全跟以前的单品用户分出很多层级不是一个概念。”
全面来看，缺芯潮一方面带来了生产停滞，在全球范围内持续扩散着影响。另一方面，也给了芯片领域一个契机，去思考产业链优化的可能性。国产芯片更是如此。技术研发之外，中国企业们如何更好地做计划，国产供应链体系如何变得更健康，更有序，这都是渡过缺芯潮和技术封锁，真正实现国产替代的过程中需要不断思考的问题。
以下是资本侦探整理后的访谈实录：
关于缺芯
Q：最近一段时间，芯片供应方面有什么新的动态吗？缺芯的趋势，是否有了一定的缓解迹象呢？
李六七：整体的状况没有很大的改善，但是在微观上面发生了一些变化。比如说手机行业的订单已经开始下滑。手机对应的芯片需求得到一些缓解。从价格本身来讲，我们判断从7月到9月，不少芯片的价格会处于一个徘徊和波动的状态，已经触到了天花板。有一部分物料，在这个阶段会下滑。但整体没有太大改善，汽车领域的芯片，以及大部分的芯片，还是处于产能和需求之间不平衡的点。
Q：缺芯浪潮对于行业里中小初创企业的影响尤为明显。您之前也提到过硬之城是专注服务中小型的新硬件公司的。那么在您看来，中小初创企业该如何应对这场危机？
李六七：我们把中小企业分为两大类。第一大类，有技术含量的新硬件公司。第二类，通用产品的公司，技术含量不高。比如说一般消费品，拼的是价格，这一类的公司更偏传统制造一些。这两种类型在市场缺芯的时候，表现是不一样的。
第一类型有技术含量的新硬件公司，硬件产品的毛利偏高，因为它在硬件的设计、技术以及渠道上面有核心竞争力。所以它也能够做渠道的溢价或者是技术的溢价。
在一定程度上，这些公司变得更出类拔萃，因为芯片涨价以后，它仍然可以去销售，它的毛利可以吃掉这一部分芯片的涨价。比如说它的毛利是70%的话，芯片涨到百分之二三十，它仍然有毛利，所以它能很好的保证产品的产出和销售。
另外一类，它的毛利可能只有百分之二三十，它的芯片涨20%以后，它就没有利润。它没有利润的情况下，就没办法采购，所以就影响到它的采购以及销售。
从利润来讲，硬之城服务的新硬件公司，其实大部分活得非常好。把发展那部分淘汰掉，新硬件公司的产品反而卖得更好一些。有一部分技术含量不高的，活得非常痛苦，它必须要停止芯片的采购。
那它们采用什么方式渡过危机呢？第一，把供应链的计划做得更好，我能够做提前的供应链的计划，做备货。第二，做国产替代，如果这个进口品牌缺货，我们就要用国产品牌替代它。目前我们服务的客户，在这两个领域里面做的是比较好的。
Q：有一种观点是，全球性的缺芯以及国外的技术封锁，对于芯片国产化反而是一件好事。根据朱格拉周期，接下来十年或将是国内芯片行业的黄金发展期。您怎么看待这种观点？
李六七：我是非常认可这件事情，也非常乐观地看待中国芯片的崛起。不同的是，第一，我认为接下来中国芯片的崛起，不是十年，是三十年。第二，国产化这一块，国外的封锁造成了很多的困扰，对国产芯片短期来讲是痛苦，但是长期发展来讲是绝佳的机会。
首先，因为进口芯片被国产芯片替代，从选型、认证，再到真正的量产，需要有一个替代周期。对大量的硬件公司和供应链公司来讲，都是耗时间，耗精力，很难熬的一个周期。这个周期是一个痛苦阶段。但是这个阶段一旦过了以后，大量的中国芯片公司，进到新的产品里面去，未来的量产一定属于它。所以这是机会，进口品牌没有，进去以后，这个市场是属于自己的。
其次，缺芯以及外国的封锁，在一定程度上加速了我刚才讲的过程，所以这对国产芯片是一个绝佳的机会。对手逼着你前进，况且你这个节奏要非常快，是以前的三倍到五倍。从半导体崛起的历史和进程来看，欧美半导体的崛起时间基本上是从60年代到2000年，它只持续了30年。再看日韩和台湾，它是从90年代到2020年，这是属于日本，韩国和台湾芯片崛起的30年。而到中国，从2020年开始，我认为接下来的20年到30年，是中国芯片环境崛起的时间。
总的来说，第一，从历史上芯片崛起的地域和周期来看，我的判断是地域已经从欧美，日韩转移到中国。第二，芯片行业和一般消费品持续的时间不一样，不是五年十年，我认为这个周期应该是二十年，三十年，会更长。
Q：为什么缺芯对你们来说反而是件好事？
李六七：第一，缺芯会导致供应链的计划越来越高。第二，对国产芯片需求越来越高。第三，对效率的要求越来越高，包括信息的能力，数据的能力。
这三件事情总结下来，它加速了几件事情：加速了线下转移；加速了由单品分列的供应链变成整体交付的供应链；对计划性的要求越来越高，由以前的临时性的采购，变成有计划性的采购。
因此缺芯浪潮长期来讲是利好的。
另外，新硬件公司，它的核心竞争力是技术、品牌和渠道，所以在销售过程中它拥有了高毛利。一旦缺芯，市场波动，我们就认为这是一个洗礼的过程，你有供应链能力，你有市场竞争力的时候，你才能存活下来，你没有就被市场淘汰掉。这些新硬件公司，恰恰拥有了这种能力，我们在跟它们合作的时候，它能活得更好。在市场淘汰的过程中，它存活了下来，就变成了强者，拥有了更大的市场份额，所以对他来讲，也是利好的。
Q：您此前在采访中提到“芯片周期之间有熵增，缺货也是去掉熵增的过程”，可否详细解释下这个思考？
李六七：一个产业一旦处于一个相对稳定的发展阶段，一定会产生一些惰性和熵增。比如说它对供应链的计划性的意识会越来越淡泊，计划性就会越来越差。因此，供应链上发生波动的时候，一定会爆发出潜在的问题。
第一，比如说会出现产品生产不出来，销售不了。第二，产业链条里面，它对原有的供应链体系有了依赖，比如说我买卖现货，单品的交易就能满足市场需要，没有更多的需求。但是这就是一种内部熵增，会阻碍它追求更高效，更好的这种服务。第三，在效率及数字化本身，传统的供应链体系里面对它的数字能力，处理信息的能力，可持续发展的能力其实是没有太多追求的。而这种情况是阻碍着整个芯片流通环节更数字化，更智能化的。
但是缺芯以后，这些问题就暴露出来，比如说芯片原厂就会梳理供应链体系里到底有哪些问题。流通环节也会思考这个流通环节是不是可以更好更优。用户也一定会梳理，它以前依赖的所谓好的供应链体系是不是最合理、最健康的。该怎么去对抗未来不可预测的风险，要做什么样的准备。这个过程就是去熵增的过程。
本质上平稳的东西，让产业产生了惰性，导致了很多的熵增。一旦问题出现，把这个问题暴露出来，产业链里面的上游，中游和下游，就都会去反思这件事情。这个过程一定是优化的过程，是一个去熵增的过程。大概是这个逻辑。
Q：据您的判断，芯片国产替代的未来在哪里？
李六七：我先简单说一下。第一，中国芯片跟国际领先的芯片之间是有很大差异的，我们必须要看到这个差异。在最顶尖的技术里面，差异有20年左右的时间。但是如果中国加速，会不会把它变成十年，不好说。但我们首先要承认它的存在。
第二，我们大量的中端和低端的芯片已经接近甚至达到国际水平，甚至在少量的领域里面，我们已经取得超越。这个是我们看到的希望。
第三，我们预测整体的趋势是，从低端到中端，再到高端这么一个过程。国产替代先从低端开始，低端基本上已经占到了百分之七八十的份额了。再大量切中端，中端里面，我们从普通芯片，再到MCU，再到一些模拟芯片，这块我们不断在占领进口芯片的份额。
第四，芯片不仅仅是买卖和生产的关系，它一般涉及到三个环节，芯片设计、芯片生产加工、生产芯片对应的设备。所以我们会从这三点，同时来做供应链。所以总体来讲，我认为方向一定是从低端到中端，再到高端的这么一个过程。另外，就是从设计、设备、生产供应三个维度上做突破。
Q：此次缺芯浪潮下，有很多客户会反映，原厂和代工厂不讲武德，没有契约精神。这个问题您认为可以通过硬之城所提供的平台来解决吗？
李六七：首先更正一下这里面的信息，第一，真正的芯片原厂是讲武德的，99%是讲武德的。第二，原厂不太愿意看到价格的暴涨和暴跌，也不太愿意看到不讲武德的事情发生。第三，原厂不想做这些事情，客户也不想做这些事情，平台能做到这样的事情，为什么会这样？
流通环节里面，代理商，分销商等等把价格的调整幅度加大了，特别是一些贸易商，有部分特意炒货和囤货，把价格进一步拉伸，甚至是恶意拉伸，抬价的事情就发生了。让原厂和真正好的一级代理商能看到终端到底有多少需求，就是要把数字化做得更好。
另外，把前沿的、一线的这些数据，能够更好地及时地让原厂和一级代理商看得见，而不是完全依赖于不对称的市场来做出决策，这是对供给端。对用户端一样的，我们把原厂的数据和一级代理商的数据，能够及时的、没有损失的，同步给终端的用户，告诉他市场上真正的产能、需求、状况是什么样的。
平台本质上要干两件事情，第一，数据的即时化，让上下游都有这些数据。第二，把这些数据可视化出来。平台的数据要能够在上下游更便捷地被看到，这是平台的价值。我觉得平台的规模越来越大，数据越来越大的时候，我们这种信息的对称，数据的对称，决策的科学性会不断提高。暴涨暴跌这种情况在未来会减少。
Q：刚才您也提到，平台一方面是连接原厂供给端，一方面也是直接能抵达需求端。供需是波动的，供少于求之后，上游扩产超过了平衡点，就会变得供过于求，从更长远来看，您认为芯片的供求关系在未来会是什么样的走势？
李六七：整体上，芯片是一个非常特殊的行业，长期看是处于一个供和需相对比较平衡，或者是供小于需求的状态。芯片行业里面，90%的定单是需要客户先做计划，再把定单下到原厂，原厂再通过六周，八周，或者是十周，再交付给客户。在全球来讲非常少的产业是这么做的。大部分的产业是拿钱就能买到货。
但芯片这个行业很特殊，它其实是一个期货。为什么呢？是因为芯片原厂在这里面有很好的供给方面的供应控制。所以在长期来讲，平衡点过去后，我们觉得不会出现大面积的供大于求这件事情，它会由一个暴涨的状态，回归到一个比较理性的状态，中间会有一个矫正的过程。
比如说芯片本来是卖一块钱，现在可能卖十块钱，它不会由一块钱变成了一毛钱，而是会从十块钱，回归到一块钱左右。这个过程中，它有可能变成八毛钱，九毛钱，它一定有一个市场矫正的过程。但它不会到五毛钱，一块钱，一毛钱这个阶段。
但这里面就有一个问题，如果你在高位去接盘这个芯片，我觉得适当的时候，你要选择去把这个货脱手，因为你是高位接盘的。如果价格是在合理的一块钱左右预定的，我觉得问题不大。我觉得你可以大胆做计划，大胆做排期。
关于消费电子与机器人
Q：目前国内消费电子品牌和机器人产业，迎来了一种爆发，您是怎么感受到这个趋势的？
李六七：其实我们在2017年初的时候，我们就定位专门服务中小型的核心用户，给他提供一站式交付服务，这是我们的战略定位。那个时候我们有个简单的判断，随着5G和互联网的爆发，一定会迎来互联网新硬件公司的爆发。那时候是早期的判断，看得没有那么清楚。但是我们当时还是有了一个稍微长久一点的看法，于是就出了这么一个决策。
今天，这种判断在数据上得到了印证。很多这样的公司，在三到五年的时间呈现一个十倍，甚至是一百倍的增长。怎么去利用这个价值，我们怎么去由早期阶段的切入，能够服务到全生命周期，从而享受到这个公司成长带来的价值？那就是要做更专业的供应链服务，这是第一。第二，给它做更好的计划和预期，供应链的计划性我们做得更好的话，才能真正服务它的全生命周期。第三，我们把产业链打通，延展到生产之上，给中小型用户提供更多的价值，这也就是生产制造。
Q：这种消费电子和机器人行业的爆发，对下游企业的采购行为带来了哪些方面的变化？然后供应链流通环节上，和之前又有哪些不同？
李六七：从中长期来看有一种非常大的变化。第一，一站式的供应一定是未来。第二，这些新硬件公司，基本上都是新的人群，90后居多，他们对供应链和生产制造是缺乏认知的。所以它一定需要有一个外部专业的供应链公司、生产制造公司给他提供专业的服务。
这种专业服务我认为一定是一站式的，包括器械的一站式、生产制造的一站式、一站式的供应加生产制造，我认为这是这批用户未来的标准服务。这完全跟以前的单品用户、分出很多层级不是一个概念。
我觉得所有人应该认识到这个变化，这是未来本质的变化。所以我们认为，硬之城提供给客户的，是一站式的元器件生产制造服务，是一种新的交付方式。
Q：相比于汽车、手机，芯片产业似乎更加分散，甚至个性化，这对于供应链管理来说有哪些挑战？
李六七：第一个大原则是，我们始终告诉我们自己，我们是一家数据驱动的公司，虽然我们做的事情是提供很多服务，我们做的事情是把不同项目，不同行业底层的共性的逻辑，把它抽出来。这行业里面，看底层的、共通的这些逻辑，我们把这些逻辑进行标准化。我们抽出来的逻辑标准化以后，给它提供这个服务，对我们来讲就变得非常轻。
理论上来讲，客户给我们一个项目，在给之前，我不知道它是做手机的，还是做汽车的，还是做什么项目的。但是我怎么分析它，怎么去判断，基于什么逻辑去判断这个阶段它需要什么样的服务。这个是有迹可寻的，是底层的逻辑。把这个底层逻辑挖掘出来，我就可以给它提供对应的服务。在爆发期、成熟期，都有对应的底层逻辑，把它抽出来以后再去处理和提供专业的服务，就变得很轻松。
所以本质上，不管你是什么行业，不管你是什么样子，我抽取刚刚讲的逻辑，给你提供专业服务。对我来讲，需要的是做好底层的数字化和逻辑的东西，再把产业的东西，融入到我的知识库里面去，就能给它提供这种专业的服务。
Q：中小厂商的智能化水平到了什么程度？能支撑咱们的这套思路吗？
李六七：数字驱动，我们把它理解为两个层级，第一个层级，你能够用数据化的方式，把很多复杂和个性化的事情，变成标准化的。数字化以后，就可以输出非常好的产品。第二，把这个数据能力给到上下游，让它去做更好的决策、更好的运营、更好的效率提升。我觉得第一阶段的事情，是通过这种数据能力，让我们输出数字供应链和生产制造。所以对于用户来讲，它有一种好的产品的接收能力就好了。对供应链来讲，能够接收这种好的决策就好。
换句话说，对用户来讲，我还没有做到帮助它做更好的决策，那是我下个阶段做的事情。我现在做的核心是第一个层级。所以在这个阶段，我对我的客户其实没有太多数字化能力的要求。第二个阶段我就有，但我也不指望他的数字化程度有多高，我是给他们输出系统，给他们输出工具，这样能够帮助他们提升系统的能力和数据化的能力。
关于硬之城
Q：硬之城自己在数据化，智能化的过程中，曾经遇到过哪些问题或者困难吗？
李六七：我们在按照自己的节奏走，困难肯定是有的，并且持续不断。比如说几个数字化，第一个我们要对整个供应商资源的数字化。我们行业的数据化本身就有挑战。第二个，我们要做这个行业里面的产品数据化，就是你所有的SPO，必须要把它做数字化改造。第三，你要做行业的知识库。比如说，每个行业最小单元的数据代表什么意思，比如02，06，03，25V，这些词代表什么意思，你要把它变成一个知识库，一个行业专家拥有的知识库，你要有自己的算法。第四，在制造这块，必须要对工厂进行数字化改造，你才能知道工厂的生产能力，它的计划是怎么做的，这是外围的。
在我们的底层，我们打造了DSMS系统。第一个D，代表Design，S就是Supply，M就是Manufacture，就是生产制造，最后一个S是Service和System。从硬件、设计到器件供应，再到生产制造，我们做了一个内部的系统。我们要把它全部数据化，就是以DSMS这个数字化方式，提供服务和系统。所以，内部的系统也是我们要不断升级和迭代的点。
我们的数字化，无非就是供应链的数字化，生产制造的数字化，内部的DSMS数字化，然后形成我们自己的数字化能力。我们认为这都是难点和我们需要不断解决的一些问题。
Q：硬之城上半年的营收已经超出了此前的预期，您之前也在采访中提到了，下半年预期是去年同期的两倍以上，这种收入的增长，主要是来自哪些业务呢？
李六七：去年年底我们在做年度计划的时候，我们把我们的增长目标，定在130%左右，今年下半年完成以后，跟同期比的话，我们增长达到200%的增长，这个超出我们预期了。后来我们也在做复盘，我们增长的原因。
有几个原因，第一，顺势而为，事情做对了。包括线上化等等，这几大利好是对我们有帮助的，因为我们刚好做了一个跟周期吻合的事情，这个大势我们做对了，这是最重要的原因。
第二，我们做的一站式的供应链能力开始规模化。我们的产品，指的是供应链的能力和生产制造的能力，我们内部的组织，这个东西，我们认为已经达到了规模化了。
第三，我们一站式服务的品牌口碑，在圈子内已经形成了。这种内生的增长和品牌传播介绍到客户越来越多了，这个对我们影响很大。
总之，我们分析是三个原因：第一大趋势做对了。第二，前端打造的产品本身已经规模化了。第三，品牌效应慢慢产生了。
Q：硬之城在发展的过程中，发现了它最初以电商撮合上下游的方式，在原器件领域是行不通的，这种“行不通”的原因您认为是什么呢？
李六七：我们在2016年3月份平台上线，大概过了六个月左右的时间，我们就做了复盘，认为有问题。简单的平台、电商，给用户提供的价值太薄，于是我们就做了转型。
我们认为一个产业里面，你只有给你的客户提供足够厚的价值，用户对你有足够多的期待，你这个商业模式才真的有价值。这是我们当初的判断，所以我们才做了转型。
本质上是怎么改变的呢？由一个简单的撮合交易，电商交易，变成了一个一站式的、深度供应链的方式，以服务企业的方式来输出。供应链由单品不断延展到它的服务整个生命周期。我认为这个是对用户有价值的，所以我们开始朝着这个方向努力。
Q：这种供应链赋能，会不会让外界觉得硬之城既是裁判员又是运动员呢？
李六七：我们采用的是一种类自营的方式，客户所有的订单是给我们的，没有给客户的。这里面我们没有充当裁判员的角色，我们更多的是运动员的角色。
我们提供了一个更深度的服务在里面。我们会在生态里面做不同服务的公司进来。比如说你有供应能力的，我跟你一起合作，比如我们做了FBA仓，就是供应商把货补到我的仓，把你的渠道能力发挥出来，我来帮你去卖这个货。如果你有方案能力，你可以进来，为我们合作生态里的公司提供方案设计的服务，这个没问题。本质上我们做的事情是有差异化的。
Q：供应链赋能和数字化的生产制造，是否意味着硬之城做的越来越“重”？您怎么考虑这件事情的性价比？
李六七：是的，我们是做得越来越“重”，但这个“重”我们跟你一样打了引号。第一个，电商也好，撮合也好，这种简单的、轻的方式在产业互联网是行不通的。用户想要有深度价值的输入，意味着他需要的不仅仅是买卖，需要的是体系化的服务。
第二，我们把这个“重”打了个引号，是因为我们在做的是如何让复杂的事情标准化。我们要先把复杂的事情标准化，再通过算法变成数字化、智能化。在重的过程中，反而又变轻了，这是我们要干的事情。
第三，这是为了满足用户的核心需要。况且这个核心需要，别人做不了，只有平台公司能做。比如说样品打样这件事情，必须由公司来做，因此这个事情就重了。但同样，我也要对它进行数字化改造，效率提升，让它变得比传统轻很多。
总结一下，第一个，该重的地方一定要重，这是价值的体现。第二，该轻的时候一定要轻，你要通过数字化算法的能力，跟传统的做法不一样，把它变轻，这是我们整体的逻辑。
Q：像我们上线的PCBA工厂，这种一方面在供应链赋能，还要提供生产制造的服务，这是否意味着这个行业的风险，也都会由硬之城来承担呢？
李六七：是指什么风险呢？
Q：比如说硬之城一方面会提供供应链的上下游的整合，另一方面，又会进军制造的行业，在各个方面都发力，是否会带来一定的风险呢？
李六七：很好的一个问题。首先，我们做制造，本质上是来源于客户对我们的强需求。很多客户通过我们一站式供应链买了物料，而从去年年底，越来越多的客户跟我讲，你能不能帮我一起去做贴片与智能制造的加工呢？因为在他们看来，原器件的一站式交付，是整个链条里面最难的、耗时最长的，把这件最难、最长的事情都做了，也做好了，为什么不把更轻、更容易的事情一并做了？这样就不用找贴片厂生产加工了。另外找一家贴片厂，还要花很多时间，有很多问题，但我们做就很轻松。所以做制造这个事情，是引入了强需求。
第二，我们评估的时候，发现制造是相对比较成熟的事情，它没有去挑战行业中的技术难点。它的风险在于，你开工厂有没有足够多的订单，有没有成熟的人员帮你做生产管控。在这两个点没有问题的情况下，开工厂的风险是比较小的。
所以我们想，我们有这么多用户，开工厂不用去做新用户的开拓，所以我在这个方面是没有风险的。至于成熟的团队，我们就请专业的人。我们在行业里面请专业的人给我们做生产制造，再把我们数字化的能力和标准化的能力加给这个团队，让它来完成这个改造。所以在我看来，我对工厂的延展，是一个非常轻的事情，风险没那么大。
Q：其实做电子元器件采购的平台挺多的，您觉得硬之城最独特的地方在哪，核心竞争力是在哪里？
李六七：主要有两点。第一，我服务的客户是新硬件公司，这批客户是硬件公司里面，最有价值的一批客户，它也是未来硬件公司的代表。
第二，我们是元器件的一站式交付，这里面包括整体方案的处理、元器件的提供、整个项目的供应链计划，这个是不同的。总结一下，第一我服务的用户不一样。第二我提供的供应链方式不一样。
Q：您觉得电子元器件采购这个行业，会有一统江湖的机会吗？
李六七：我的看法就是，行业会出现一家公司的规模特别大，但是它不可能一统江湖，因为这个行业非常复杂。
这个行业里面，一定是有一家一站式供应和生产交付打通的巨头公司，也有两三家方向相通但规模比较小一点的公司。还有大量的在各个领域里面，做的比较专业的公司存在。它们都可以成长为不错的公司，只是规模可能不太一样。
如果用上市标准来看的话，我认为这个行业可以产生20家以上的上市公司，但是头部公司可能是过千亿的。下面的公司，可能有三百亿，五百亿的，再往下走，可能是几十亿，一百亿多的公司有很多，大概判断是这样。
Q：最后一个问题，之前有投资人总结过B2B的创业项目，大多会面临一个不可能的三角，高毛利，高周转，大规模，这三者组合在一起，是不可兼得的，您同意这个观点吗？
李六七：相对较高的毛利、高周转和大规模，理论上来讲，我是认可这个观点的。但是我不认为它是一个绝对的事情，在这个行业里面，有可能会出现相对较高的毛利、高周转和大规模。