四次自我否定，这家电器公司力压格力海尔成第一

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2018年7月19日，《财富》杂志2018年世界500强出炉，中国两家家电企业赫然上榜，分别是美的集团，排名323位；青岛海尔，排名499位。美的集团排名大幅跃升，从2017年的450位跃升至今年的323位。而格力没有进入榜单。

通常认为，格力、美的、海尔是中国最好的三家家电企业，是什么让美的从三足鼎立到异军突起的呢？

杯酒释兵权

1968年5月，何享健等23位北滘镇居民以“生产自救”的名义每人集资50元，组建了“北滘街办塑料生产组”，靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料，生产塑料瓶盖、玻璃瓶和皮球等产品，那一年也被定为“美的集团”的创立年份。

1980年，何享健选择风扇作为突破口。最初，他们为广州第二电器厂加工“钻石”牌风扇。后来开始自己组装生产风扇。这年11月，顺德县北滘公社电器厂生产的第一台40厘米台扇问世，取名“明珠牌”风扇。

大概觉得这个名字不满意，次年3月，工厂通过招标的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪莲”等几个预选商标进行选择，最终决定申请注册“美的”商标，“美的”从此诞生。美的成立第一年，营收便突破300万，净利润超过40万。

1984年美的开始进入空调行业，次年生产空调。1992年何享健在原广东美的电器集团的基础之上正式进行股份制改革，发行职工内部股，鼓励员工购买公司股票。次年10月，美的公众股开始发行。1993年11月12日，美的电器获准在深交所上市，成为中国第一家上市的乡镇企业。

尽管公司上市后发展一度非常顺利，但在此后的1996年，美的空调销售出现严重问题，行业排名从前三下滑到第七，自然也带来了销售额的大幅下跌。1997年美的空调销售额从25亿大幅下滑到20亿。

就在此时有传言称，当地政府为了组建家电航母，有意推动科龙兼并美的。内忧外患之下，何享健下决心彻底改革管理体制。这一决定遭到公司内部绝大多数（一说为90%）的人的反对，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。

一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括他的妻子、当时的仓库管理员梁凤钗。（美的集团创始人何享健，他何以功成身退，成就4000亿帝国？2018-03-21  分类：IT人物）

何享健做的决定是废除美的的延续10多年的直线式管理架构，移植松下电器的事业部管理模式，即每个事业部实行独立核算，负责产品的研发、生产和销售。

具体说来此次组织变革打破过去以行政级别为核心的模式，改为以产品为中心，将美的划分成5个事业部：空调、风扇、厨具、电机、压缩机。同时为了增强各事业部的活力与自主性，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此抽出身来，能更好的进行战略决策。

经过事业部制改造，美的集团成为投资、监控和服务中心，促进了企业经营的高速增长，而职业经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量，能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。（美的集团：从23人的生产小组到全球化的家电巨头作者：尚风 2017-07-26作者：全球君）

1997年第一次改革本来是为了改变经营困局，却在无意中培养了美的第一批真正意义上的职业经理人。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比。

“美的60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”何享健如是描绘他的人才与国际扩展观。

伴随着内部大批职业经理人的崛起，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。此后十多年间，持续的股权与管理改革成就了美的的牢固根基。

先后任广告部与市场部经理的方洪波，被安排到空调事业部任副总经理兼营销部总经理。1992年，华东师范大学历史专业毕业湖北二汽工作了5年的25岁的安徽青年方洪波成为美的内刊《美的报》的编辑。偶然的机会中，发表了对公司现状的不同看法，引起了何享健的注意，并获得提拔。

1997年，方洪波临危受命，90%的本地人在这轮更换中被辞退，几乎所有的顺德本地市场代理龙头被拿掉，他还在全国招收了19批大学生营销人员亲自培训，并根据市场摸底的情况，打通生产——销售的通道，集中精力做“明星产品”。

这是美的面对危机时的第一次自我否定。

放权职业经理人

方洪波接手美的时是中国商品经济发展的第一个转型期。在此之前，由于商品市场极不发达，致使中国经济一直处于商品供不应求的卖方市场。此前的美的包括同时期的大多数企业都是如此，造什么都能一抢而空。到了此时，一方面随着亚洲金融风暴的到来，外部市场尤其是销往东南亚的市场出现了困难，更重要的是，国内厂家大肆扩张产能，使得这些原本供不应求的商品很快积压下来，由短缺很快成了富余，商品市场自然由卖方很快成了买方。这就使得商品生产者必须转变经营宗旨，首先是由过去的产量第一转向质量第一，而更重要的可能还是营销策略的改变。即由过去由厂家转交卖家，转变为厂家直接面对消费者，原本在家等着消费者上门来买，变为主动出击寻找消费者来买。此时的方洪波主抓的就是这一点。

效果立竿见影。在1998年的空调大战中，美的营销军团做到了有空调的地方就有美的的销售员。其空调销量达到90万台，超过了合并华宝的科龙，销售收入超过50亿元，比1997年翻了一番，一举奠定了三强地位。1998年美的三十周年厂庆，从危机边缘幸运“绕”出来的美的举行了盛大的庆祝活动，何享健在致辞中几度哽咽。（美的集团创始人何享健，他何以功成身退，成就4000亿帝国？2018-03-21  IT人物）

从1998年到2004年美的经营收入跃升至330亿。为此，美的开始了急速扩张，先是吞下了云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业，接下来几年里又陆续收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

何享健在接受中国企业家采访时回忆：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

敏感的何享健意识到风险迫近，投资战线全面收缩，他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白电主导者的机会。2004年，美国第三大家电巨头美泰克找到美的，希望何享健能够出手接盘。但何享健给出的意见是：可以接触一下，但送给我，我都不要。“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？”

2005年他在一年一度的内部管理工作会议上说：“产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。”“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱，要进一步调整组织结构和经营结构。”（美的集团创始人何享健，他何以功成身退，成就4000亿帝国？2018-03-21  IT人物）

随后美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改后，何享健家族控制的美的集团最终把持股比例从过去的22%提升为50.17%，实现对美的电器的绝对控股。何享健又将荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入美的集团，计划让美的旗下每一块盈利业务都实现上市，并正式对战略投资者敞开大门。

63岁的何享健开始了第二次自我否定。

2007年，春节长假后的第一次内部高管会议上，何亨健喊道：“我要否定自己，去变革！”他首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作2007年甚至今后几年的工作核心。

与此同时，美的内部行政改革进程也在加快。从2001年起，美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面就花了很多工夫。一直关注美的的陈春花认为，何享健从那时起就开始为交接班铺垫。

从2004年开始，何享健开始尝试放权给职业经理人。2004年收购华凌、2008年收购小天鹅，何享健均没有出任董事长，而是让方洪波等职业经理人担当要职。2008年美的实行股权激励制度，当时方洪波一人独获550万股，占授予数量18.33%。年中，何享健再次表示，美的集团从来不是家族企业，不用担心接班人问题。

发现一个危险信号

在中国的第一代创业者中，何享健不是文化水平最高的，更不是最出名的，但可能却是现实中国最需要的。从1997到2005，他的企业一直处于顺风顺水的高速发展时期，他也曾头脑发热盲目扩张过，但很快就意识到了问题的严重性。毅然刹车，甚至抵制住了有希望做世界第一家电行业的诱惑。要知道，他只有高小毕业，实际上是一个标准的农民，一般说来，以这样一个文化水平的人处于这样的境地，通常是很难把持住的，而他不仅做到了，甚至还在这表面和顺中看到了自己企业隐藏的危机，更为难得的是，他还从中发现了导致这一切的根源。不可思议的是，这恰是令他摆脱上一次危机时的救星。

美的的第二次转变实际上也是中国经济整体发展的第三个时期。在草创时期的短缺经济时代，中国的厂家主要是拼产能，只要你能生产，总能卖得出去。经过20年发展，到1997年前后，大量未加限制的产能集中涌现，百姓消费能力还未跟上，再加上亚洲金融危机带来的外部环境的恶劣，导致商品出现相对过剩，此时厂家主要拼的就是营销。像三株口服液、脑白金等近乎恶性营销的案例大多是这一时期出现的。

进入新世纪，尤其是加入世贸组织后，国外市场的进一步敞开，极大的释放了国内被压制的产能，大量低档同质商品集中涌现，恶性竞争，此时企业的宗旨能生存的条件不是质量的提升，而是成本的控制。而对绝大多数厂家来说，控制成本的首要手段不是管理体系的改革，而是选择了来的最快最能见效的手段，大肆扩张，规模为王。试图通过规模的扩张来寻求成本的降低，当然还包含这隐形的愿望，能通过此方法在与地方政府还有金融系统的谈判与信贷中获取更多的资本。

幸运的是，在这个几乎人人疯狂的关口，美的及时踩下了刹车，摒弃狂热的同时也摒弃了曾给带它越过险关的东西，从松下带过来的那一套管理理念，进行了第二次自我否定。

2008年金融危机使得中国开始深挖国内消费潜力。国家推行大规模“家电下乡”政策，2010年、2011年美的销售、产值均实现了大幅度增长。2010年10月，美的集团举行了一个盛大的庆典，庆祝自己进入“千亿俱乐部”。何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划，到2015年将销售收入扩大一倍至2,000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。

然而，仅仅几个月之后，何享健与时任美的集团下属上市公司美的电器董事长兼总裁的方洪波就发现了一些危险的信号。2011年3月，一次小范围内部会议后，美的创始人何享健神情凝重，叫住了方洪波：“我感觉不好，可能要出事。”苗头来自一个出口至美国的订单，何享健发现这笔一亿多美元的交易，美的亏损额将会达到2亿人民币——这是多年来不曾出现的状况。

2011年年中，美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除冰箱以外的所有产品均呈现利润的下降。接下来的一年，颓势仍未扭转：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。美的产品规模不小，但在产品单价、盈利水平上，甚至不如排名二三的品牌。单看空调，格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。

两人开始反思最近三年一路高歌猛进的美的是否只是虚假繁荣。方洪波认为，2010年之前中国家电公司所有的成功，其商业模式可以用两个词来概括，即低成本和大规模。但这个模式现在已经失效。

就在此时，农民企业家何享健显示了中国企业创始人少见的勇气。2012年，何享健将方洪波叫到自己的办公室，彻谈了两个多小时。2012年8月25日，70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长。何亨健的独子何剑锋首次进入美的董事会，而多年来他一直以个人创业者的身份游离在家族企业之外。

其实从2009年开始，何享健退休的步伐加快 ，8月将美的电器董事长的职位让给方洪波。2011年10月，他又转让15.3%美的股权给融睿投资与鼎晖投资，使美的形成多方股东共同持股的股权结构，完成了“去家族化”的转变。

面对持续下滑的困境，美的新掌门方洪波毅然开始了壮士断腕般的转型。具体来说，就是彻底砍掉冗务，聚焦核心业务。

半年时间里，他砍掉了美的原有产品型号7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务，诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭，改而深度聚焦于白电板块。与此伴随的，是人员的极大精简。一年内，仅管理人员就缩减了1万人，共计减员7万人。

但减法的推行让美的短期业绩加速下滑，而加法却不能“立马见效”的，美的整体上市后，更是一度市值大跌。外部环境也日益严峻，对此，地方政府和合作伙伴不理解，内部反对声也是很强烈，一位元老高管在酒桌上公然“开炮”——“你知道美的的市值为什么这么低吗？就是投资人觉得你的战略方向有问题，和盈利多少没有关系”时，更有愤怒的被裁员工在网上大肆传播美的负面消息。一时间，“大厦将倾”的言论尘嚣直上。（你所熟知的这家家电企业，正摇身一变成为科技巨头文 / 华商韬略 王田）

但方洪波认定美的必须完成这个转型才能适应新形势，继续保持竞争力。要转型，就必须换思维、换行动，因此态度坚决：“换不了，就换人。”笃定的行动中，方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，并在第三年开始见到效果：2015年，美的营收重回2011年水平，但利润率却是当时的3倍。曾经以规模大、营收高为显著特征的美的，开始以竞争力强、最会赚钱等新形象示人。

华商韬略为此评价道：“知勇进而不敢勇退”是国内多数大企业普遍面临的状况，但美的方洪波是个例外。

做减法的同时也在做加法。核心是两条：第一，加强对核心业务的重塑与再造，包括资源投入，提升核心业务、核心产品的竞争力和利润率；第二则比第一更难也更重要：推动美的25个独立的产品事业部整体上市。

初具全球竞争力

美的的第三次转变实际上是中国经济发展所经历的第四个发展时期，在经历了短缺经济，过剩经济，规模经济的多番打拼后，美的所在的制造业利润薄如刀锋，国内人口红利的逐渐消失，外部环境的时冷时热，使得中国的制造业必须逆势而进，从拼产能，拼销售，拼规模到拼商品的本质，为消费者提供质量与服务。

因循于此，“科技企业”成为美的新掌门方洪波为美的寻找的转型新路径。为把科技搞上去，他把在美国GE总部工作12年的胡自强请来出任首席技术官，为美的搭建现代的研发和创新体系。力排众议建“中央研究院”。

美的大力度推进研发体系建设始自2013年，目前已是中国家电行业研发投入力度最大、研发体系建设最完备的企业。

美的研发架构呈现“两层四级”特点：集团中央研究院层面开展颠覆性研究、前沿技术研究，及共性技术、未来技术研究；事业部层面负责个性化技术研究和产品开发。两层技术研究共同为美的集团提供中长期技术储备及未来技术探索。全球有20个研发中心。

据国际机器人联合会（IFR）数据显示，2015年中国每万名工人有36台机器人，到2020年，这个数字将升至150台，增长4倍多。未来，机器人及自动化行业前景更加广阔。仔细思考科技的方向后，方洪波决定将未来押注于此，并在2015年的内部大会上正式明确：机器人为代表的智能化业务将成为美的“第二赛道”。

与此同时，美的全球化与科技化也被美国官方“背书”成绩。今年4月，美方公布的“限制中国企业对美投资并购”的名单中，美的赫然在列，理由是：在中国打造具有全球竞争力的机器人产业计划中，美的具有“重要地位”。

2017年美的全球营收达到2419亿元，是中国家电业的新极致。其中，刚刚布局不久的“机器人及自动化系统”则为其贡献了270亿，其海外营收则提高到了30%。

何享健2010年“再造一个新美的。”的期待，终于被方洪波实现。虽然它比预期来得晚了两年，但却来得更扎实，也更可持续。

第四次自我否定

但是，在2017年7月召开的美的集团年中工作会上，方洪波的演讲主题叫“道阻且长、行则将至”，他说美的要为三年五年后的新高度启动新一轮变革，“美的要拿出2012年壮士断臂的勇气，自我否定，重新出发。”

在几乎所有人都对美的一片看好时，方洪波为什么说必须拿出2012年壮士断臂的勇气来自我否定？

对比格力、美的、海尔2017年经营业绩可以发现：格力电器在净利润方面领先于其他两家公司，继续保持着空调行业领头羊地位，2017年格力电器实现营业收入1482.86亿元，同比增长36.92%；净利润224.02亿元，同比增长45.27%。美的集团2017年营业收入在三大企业中最高，实现营收2407.12亿元，同比增长51.35%；归母净利润172.84亿，增长17.70%。青岛海尔在营收上略胜格力电器一筹，2017年实现营收1592.54亿元，同比增长33.68%；实现归母净利润69.26亿元，同比增长37.37%，收入与净利润均创历史新高。

 ▲数据来源：中商产业研究院整理

   看到没有，格力在营收比美的少近1000亿的情况下，净利润却比美的多50多亿。为什么会出现这样的情况呢？从总体上看，这实际上暴露了目前美的集团的一个突出问题：品牌力与企业规模不匹配。如何提升消费者口碑，形成有效的品牌溢价？是美的管理层最为关心的问题之一，美的和主要竞争对手在用户口碑上存在差距，这一点必须改变。

而具体来说，我们来看下图。

2017年格力空调业务营收占格力总营收的比重为83%。格力电器空调产品业务收入为1234.1亿元，生活电器实现收入23亿元，智能装备21.26亿元。

 ▲数据来源：中商产业研究院整理

2017年美的主要业务板块中，消费电器987.5亿元，占比44%；暖通空调营收953.5亿元，占比43%；机器人及自动化系统营收270.4亿元，占比12%。

▲数据来源：中商产业研究院整理

格力以空调为主，单这一项营收甩开美的280亿，其总体利润差距很显然主要由此得来。就空调行业来说，至少就目前为止，美的品牌溢价力的确还没法与格力相比，这么说来，这个差距似乎就可以解释了。但还有占美的营收44%的消费电器与12%的机器人自动化项目，为什么把这个坑还填不上呢？

也许只能这么解释，空调是整个家电领域毛利率最高的行业，其他家电利润占比都无法与之相比，况且美的系其他家电也与空调类似。中怡康数据显示，2017年海尔、小天鹅、西门子位居国内洗衣机市场前三，市场份额分别为29.9%、18.5%和13.4%。美的以5.8%排第五位。若直接计算小天鹅和美的合并后的数据，24.3%的市场份额与海尔差距还有5.6%。至于电冰箱冷柜与海尔差别更大。小厨电可能倒是领先，但利润不高。

这可能是美的利润与营收不相称的真实原因，铺的摊子广，但都不到最拔尖的水平，所以利润率不高。同时由于铺的摊子广，导致各部门还没很好的融合，各品类间的相互割裂也阻碍了公司品类协同的发挥，终端零售坪效尚待进一提升，其间效率赶不上主打空调的格力与矩形设置的海尔。还有一点要说的是，美的已连续多年成为家电领域科研投入最大的企业，庞大的科研投入也极大消耗了运营利润。这一点另一家久负盛名的科研企业华为也存在这个问题。要未来，必须适当的牺牲现在，这似乎不可避免。

但并不是说就没有办法进行改进。要彻底改进也许只有组织变革。事实上，美的组织变革已初现端倪。自2017年起，美的在区域市场设立了30多个商务中心，意在打破各产品线长期以来在市场端各自为政局面，实现多产品协同作战。

2016年-2017年，美的启动了数字化2.0项目，除了本身企业内部的升级管理以外，打通了经销商、渠道商、上游采购商等价值链条。美的数字化做了哪些调整，达到了什么样的效果？

从用户端打通经销商、营销端、售后服务运转过程当中的数字化，呈现全部数字化以后，美的与用户的越来越近，会更加了解用户的需求。产品端可以降低推新品的周期。制造端，整合供应链，把整个工业的数字化状态与供应商打通，计划效率、采购效率、原材料再进口的库存都得到了提升。（美的集团陈昕乐: 互联网迅猛的发展下，制造企业该如何发展？汽配圈 <更多内容2018-07-20）

美的连续多年持续推进T+3模式，以及营销渠道变革，将上游的供应链与下游的零售链全面对接之后，从而加速家电等消费业务在“高周转、快流通”的效率驱动下，具备差异化竞争力。

2018年之后，美的集团的营收增长转向内生式增长。美的集团董事长方洪波此前已做过类似表述，他说：“我们把策略聚焦内生式增长，家空、冰、洗、厨房四大事业部，放在第一位的是家空事业部，相信家空未来能有比较大的增长，其次是冰箱、洗衣机。空调国内市场明年目标增长30%，冰洗也是这样的。厨电也提出了很大的目标，目前销售数量上已经是第一。”

给股东发的一封信

2018年3月30日，美的集团发布了一封《致股东》的公开信，公开信称，2018年美的将启动新一轮转型，并提出四个“进一步”：进一步聚焦企业内生式增长，进一步推动企业数字化转型，进一步推动机器人和自动化领域的整合与业务拓展，进一步推动全球经营与并购项目的整合协同。

美的究竟做的实际效果如何呢？

美的集团2018年半年显示，公司营收、净利润总量双双占据家电上市公司榜首位置：实现营业总收入为1437.36亿，增长15.02%；归母净利润129.37亿，增长19.66%；扣非归母净利润125亿，增长26.37%，每股收益高达1.97元。

半年年报可以看出，以往美的最为诟病的净利润已大为改善，半年已占去年全年的75%。10月24日美的集团和小天鹅两家上市公司的公告发布，美的用143.8亿的增发股权，换得小天鹅彻底私有化。2018年半年报显示，小天鹅A上半年实现营收120.57亿元，净利润9.02亿元。受益于换股收购小天鹅这只“现金奶牛”，美的一下子多了近15亿元的现金储备。同时，将以往关联交易的控股公司改成直属事业部或者子公司，则之前需要支付的关联交易费用，将变成内部成本核算，这中间会节省很大一笔税费与交易成本。这将很大程度上缓解前期美的外延并购的资金压力，并为之后续产业链整合构筑更为强势的现金流基础。

一组数据给出最直观的印象：公司存货，从今年初的294亿元，到上半年末的237亿元，同比下降19.4%；自有资金，则从今年初的679亿，到上半年末的762亿元，同比上涨12.2%；公司主营业务毛利率，从2017年上半年的26.4%，到2018年上半年的28.3%，再次提升1.9个百分点；

可以说，在存货的下降、自有资金的提升，以及主业毛利率的增长背后，三者均是基于”科技创新驱动下”经营效率提升和经营质量深化的结果。一个数据或许能说明：到2018年底，美的集团科研人员的占比将达到68%，创新已经成为美的集团最大的动力。（美的集团2018年中报，最大亮点不是涨得多而是变革快！家电圈百家号09-07）

我们看到，尽管产能还远未完全释放出来，但在基于暖通空调和消费电器为主的传统电器主业的竞争上，无论是销售收入还是净利润上，美的已开始将竞争对手甩在身后，而美的真正让国内竞争对手胆寒的还在后面。

全球家电产业进入“智能制造+智慧家居”的发展新通道，不只是带来家电产品的高品质、高端化升级，还将撬动家电在硬件之后的生态服务收入落地。事实上，这正是近年来美的集团在家电行业转型升级布局的核心内容，如今已成为行业发展的共识。

美的通过与德国库卡、以色列高通，以及日本安川等合作伙伴的垂直化整合，加速推动机器人和自动化领域的整合与业务拓展，抢夺持续井喷的中国机器人市场。在广东省智能制造创新示范园奠基仪式上，美的库卡机器人产业基地项目正式启动，将建立新的工业机器人生产厂满足中国市场需求，到2024年这一基地的机器人产能将达到每年7.5万台。

与此同时，近年来美的集团以机器人和工业自动化、智能供应链等新业务为支点，撬动一个全面数字化运营的工业互联网生态平台快速落地。

就在今年3月，美的集团收购德国库卡后首次对外公布发展计划——将向库卡中国下属业务注资，共同成立3家合资公司，以拓展工业机器人、医疗、仓储自动化三大领域的业务，满足中国市场在智能制造、智能医疗和智能物流、新零售等方面的高速发展需求，开发适合中国客户需求的产品和解决方案，加速自动化业务板块的增长。

借助多年的“一个美的、一个体系、一个标准”的数字化转型实践，美的已经成功实现了以软件、数据驱动的全价值链运营。其中通过软硬件协同、联通7大环节，美的现有的云平台解决方案已经可以支持在全球40多个基地生产运作1万多种产品，能为多层加工、复杂加工提供灵活的解决方案。同时，美的数字化解决方案不仅可应用于自身，旗下独立公司美云智数已向其他行业和公司输出成熟产品与解决方案，服务于长安汽车、电动工具厂商宝时得、零售领域的永辉超市等众多企业。（转型科技集团一年来 美的构筑三大发展新引擎来源：中国产业经济信息网   时间：2018-04-16转自：中国企业报）

从2017年年报看，前者已创造价值300多亿的产值，可谓渐渐进入正轨，而后者可能刚开始落地，但前景不可限量。依照重大技术突破平均周期是7年的国际惯例，有学者认为，美的集团实现重大技术突破的时间节点应该出现在2020年之后。到时候美的与格力海尔的距离可能拉的越来越大。这大概也是其主要竞争对手董明珠急吼吼的又是造手机又是电动车又是芯片的原因吧。

何亨健值得尊敬

美的、格力、海尔是中国最优秀的三家电器公司。它们经常被人拿来比较，海尔的张瑞敏先生治理理念据说曾被当做哈佛课程讲解，他也曾被邀请去哈佛演讲。格力的董明珠女士则是始终抓住国内网民的G点，狠话到底，当之无愧的网红形象为企业知名度扩张立下奇功。我以前也随着媒体声音唱和，但当我写完美的案例后，忽然有一个感受，三人中我最钦佩的是文化水平最低公众场合存在感也是最低的何享健先生。

我这么说不仅因为他们身后的企业发展轨迹在今天的中国已开始出现明显的分野。海尔尽管体量不小，但利润率极低，甚至不到另二者的一个零头。而且随着美的对小天鹅与日本东芝的整合，上下游链条的进一步连通，海尔利润仰仗的最大头的洗衣机也将面临严峻的挑战。而格力尽管利润率很高，但几乎完全依靠空调一家的支撑，与苹果手机不同，格力空调不具备如此强大而独到的创新能力而构建的全产业生态链，也就是说它随时都面临着美的等其他同行的追赶。

美的当然也有问题，比如单一行业产品总不能占据行业制高点，导致品牌溢价能力的相对欠缺。但是在家电行业发展趋于成熟各家技术并无明显分野的情况下，其产品最终的胜出主要依赖各家效率的提升，这一点拥有更为完善的信息技术软件与机器人硬件的美的，在整个产业链闭环效率提升中无疑会占得先机，2018年上半年的经营状况也显示了这一点。而美的在机器人硬件与未来云服务市场所展示的巨大潜力则是另两家企业所无法比拟的。

何享健先生更值得人钦佩的是，身处麓战激烈的商场，作为企业掌控的第一人，他总是不为来自外在的各种狂热真正左右，时刻保持清醒的头脑，在关键时刻做出果断决策，勇于自我否定，甚至不惜以自己下台，将自己一手打拼的企业交给职业经理人。而另外两家企业的张瑞敏、董明珠都是非常优秀的企业家，但他们的名声越是如日中天，也越是令关心他们企业的人担心，如果真的有一天，他们因为各种原因退下了，他们身后的企业咋办，还能延续他们在时的辉煌？

从这个意义上讲，高小毕业的何享健先生是中国最具现代企业家精神的企业人，也是今天中国企业发展最需要的人。

作者|刘工昌贴

编辑|小鬼当家

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